Конкурентоспособное преимущество. Для трансна­циональных компаний очень важен выбор госу­дарства, в котором следует разместить штаб-квартиру и базы для каждого определенного вида бизнеса. Майкл Портер (Michael E. Porter) предполагает, что ком­пании могут иметь различные базы для отдельных видов или частей бизнеса. Конкурентоспособное преимущество создается в основной штаб-квартире компании, где опре­деляется стратегия, разрабатывается основное изделие и технологический процесс, создается критическая масса производства (A Critical Mass Of Production). Поэтому компании следует переносить свою основную базу только в страну, которая поощряет инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособно­сти'[1]. Данный подход можно применить и к местным компаниям, стремящимся получить длительное конкурен­тоспособное преимущество в регионах. Этим частично объясняется рост популярности юго-восточных штатов США в качестве предпочтительного места для размеще­ния корпораций (например, их деловой климат благопри­ятствует инновациям и снижению стоимости продукции).

Методы размещения промышленных предприятии

Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспорти­ровки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация сред­него времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка неко­торых факторов принятия решения основана на чем-то не­уловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, на­правленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи. который объединяет реальные и неосязаемые фак­торы в ходе принятия решений[2]. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каж­дая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

·  Этап I. Формирование двух Дельфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работаю­щих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разраба­тывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Од­новременно координируюшая группа отбирает две груп­пы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руко­водителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональ­ных отделов.

·  Этап II. Определение угроз и возможностей. Координи­рующая группа после нескольких раундов анкетных опро­сов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благо­приятные возможности на данном рынке, а также воз­можные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.

·  Этап III. Определение направлений и стратегических це­лей организации. Координирующая группа передает резуль­таты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Делъфи-группе, которая за­тем использует их во втором Дельфи-опросе для определе­ния директивных и стратегических целей организации.

·  Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стра­тегической Дельфи-группы входит определение долгосроч­ных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вы­рабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и/или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации.

·  Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Гото­вый набор вариантов, определенных на этапе IV, пред­ставляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные сужде­ния. Если оценочные суждения достаточно сложны для их количественной оценки, можно использовать метод ие­рархического анализа (Analytic Hierarchy Process), описан­ный в главе 12.

·  Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, осно­ванным на групповом принятии решений.

Размещение объектов сервиса

·  Из-за большого разнообразия сервисных услуг и относительно низких затрат на создание сер­висных фирм по сравнению с промышленными, новых сервисных центров вводится намного больше, чем новых заводов и товарных складов. Действительно, в большинстве населенных пунктов параллельно с быстрым ростом населения наблюдается быстрый рост количества торговых точек, ресторанов, муниципальных служб и уве­селительных заведений.

·  В сфере услуг обычно существует много точек для поддержания тесного контакта с потребителями. Решение о размещении объектов сервиса неразрывно связано с решением о выборе рынка. Если целевым рынком пред­ставляются студенческие группы, то расположить сервис­ную фирму в районе, где основную долю населения со­ставляют пенсионеры, значит обречь ее на нежизнеспо­собность, несмотря на возможные благоприятные финансовые условия, наличие ресурсов и т. п. Рынок так­же влияет на количество точек, которые надо построить, их размеры и характеристики. Так, решения о размеще­нии новых промышленных предприятий принимают с учетом минимизации затрат, а многие методы, опреде­ляющие принятие решений о размещении сервисных фирм, основаны на максимизации потенциальной при­были в различных местах. Ниже представлены два приме­ра аналитического подхода, который можно использовать для выбора хороших мест расположения. Первый основан на регрессионном моделировании; второй включает ис­пользование простой эвристической процедуры.

·  Обычной проблемой, с которой сталкиваются органи­зации, оказывающие услуги, является решение, где и в каком количестве расположить точки обслуживания в данном географическом регионе. Проблема усложняется наличием многих потенциальных мест размещения и не­обходимостью определить количество размещаемых сер­висных центров. В таких случаях попытка найти разумное решение оказывается чрезвычайно трудоемкой даже для относительно простой проблемы. Например, проблема выбора одной, двух или трех точек розничной торговли для обслуживания четырех групп потребителей, разбро­санных географически, где существуют только три возможных местоположения, имеет 243 возможных решения.

Лекция. Системы управления запасами

Сущность товарно-материальных запасов

Товарно-материальный запас (Inventory) — это запас какого-либо ресурса или предметов, используемых в ор­ганизации. Система управления товарно-материальными запасами (Inventory System) — это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно кон­тролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.

Принято считать, что в производственный запас вклю­чаются предметы, которые становятся частью выпускае­мой продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в эту продукцию). Производственные запасы, как правило, подразделяют на сырье (Raw Materials), готовую (конечную) продукцию (Finished Products), комплектующие (Component Parts), вспомогательные материалы (Supplies) и незавершенное производство (Work In Process). В сервис­ных системах товарно-материальный запас обычно со­ставляют товары, предназначенные для продажи, а также вспомогательные материалы, необходимые для процесса предоставления услуг.

Основное назначение анализа товарно-материальных запасов в сфере производства и складских услуг — показать, когда необходимо заказывать те или иные компоненты и какой должна быть величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в долговременные отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности, на­пример, в течение целого года. В этом случае вопросы "когда" и "какой должна быть величина заказа" превра­щаются в вопросы "когда" и "сколько поставлять".

Цель создания товарно-материальных запасов

Все фирмы (в том числе и те, которые работают по модели JIT) хранят определенный запас товарно-материальных ценностей. При этом они руководствуются следующими соображениями.

1.  Обеспечение независимости своей производственной деятельности. Запас материалов на некотором рабочем месте обеспечивает определенную гибкость в производстве. Например, в связи с неизбежностью затрат времени на переналадку для каждого нового изделия, наличие товарно-материального запаса позволяет сократить потери времени.

2.  Независимость рабочих мест желательна и на сборочных линиях. Время, которое требуется на выполнение идентичных операций, естественно, меняется от одного изделия к другому. Поэтому на рабочем месте желательно иметь запас из нескольких деталей, чтобы при превышении плановой нормы времени на выполнение операции с конкретной деталью можно было из запаса деталей скомпенсировать такую задержку обработки. Это обеспечивает высокое постоянство производительности.

3.  Необходимость учета колебаний спроса на продукцию. Если спрос на продукцию известен точно, ее можно производить в точном соответствии с этим спросом (хотя это и не всегда экономически оправдано). Однако обычно спрос невозможно определить абсолютно точно, и поэтому, чтобы сгладить колебания спроса, необходимо поддерживать определенный резервный, или буферный, запас готовой продукции.

4.  Обеспечение гибкости производства. Наличие товарно-материальных запасов позволяет ослабить давление объема выпуска продукции на производственную систему. Запас позволяет увеличить время подготовки к выпуску продукции, что в свою очередь дает возможность спланировать более равномерный и дешевый производственный процесс за счет выпуска более крупных партий продукции. Например, при высоких затратах на размещение заказа выгоднее выпуск больших объемов готовой продукции.

5.  Обеспечение защиты от колебаний периода поставки сырья. Когда у поставщика заказывают тот или иной материал, могут возникать различные задержки, которые объясняются рядом причин. Среди этих причин можно отметить обычные колебания продолжительности доставки; дефицит материала на заводе поставщика, вызывающий задержки в выполнении заказа; неожиданную забастовку на заводе поставщика или в одной из компаний, занимающихся доставкой продукции; утерю заказа и доставку дефектного материала или не того материала, который требовался заказчику.

6.  Использование преимуществ экономичного размера заказа на закупку. Размещение заказа связано с определенными расходами: трудозатраты, телефонные переговоры, набор соответствующих текстов на пишущей машинке или компьютере, пересылка по почте и т. п. Таким образом, чем больше объем каждого отдельного заказа, тем меньше количество заказов, которые необходимо подготовить. Кроме того, расходы на доставку также свидетельствуют в пользу более крупных заказов: чем больше объем поставки, тем меньше расходы на единицу поставляемой продукции.

Рассматривая каждую из перечисленных причин (особенно это касается пп. 3, 4 и 5), необходимо помнить, что поддержание запаса связано с определенными расхода­ми и что большие запасы в общем случае нежелательны. Необходимость создания больших запасов обычно обуслов­лена чрезмерно продолжительными циклами поставок.

Расходы, связанные с поддержанием запаса

Принимая решение по выбору размера товар­но-материального запаса, необходимо принимать во внимание следующие расходы.

1.  Издержки хранения. Эта широкая категория затрат включает расходы на складское оборудование и поме­щения, обработку, страховку, а также расходы, связан­ные с мелкими кражами, порчей, старением, обесцени­ванием, налогами, и издержки неиспользованных воз­можностей капитала. Очевидно, издержки хранения запасов, как правило, подталкивают к созданию наи­меньших запасов и частому их пополнению.

2.  Расходы по освоению новой продукции. Изготовление каждого нового продукта связано с получением необходимых материалов, организацией определенных комплексов оборудования, заполнением требуемой документации, выделением соответствующего времени и материалов, изъятием предыдущего запаса материалов.

3.  Расходы, связанные с пуско-наладочными работами при изменении продукции. Если бы с переходом от одного продукта к другому не были связаны никакие расходы и потери времени, продукция производилась бы мелкими партиями. Это позволило бы снизить уровни запасов, что привело бы к экономии затрат. Поэтому компании пытаются снизить пуско-наладочные расходы, чтобы иметь возможность выпускать более мелкие партии продукции. (Это — цель производственной системы JIT.)

4.  Расходы, связанные с размещением заказов. Эти затраты относятся к управленческим и канцелярским расходам, связанным с подготовкой заказа на покупку или производство. Расходы на размещение заказов включают учет наличного количества изделий или материалов, вычисление необходимого объема заказа и документальное размещение заказов. В сумму расходов на размещение заказов включаются также затраты, связанные с отслеживанием выполнения заказов.

5.  Потери, связанные с нехваткой запаса (дефицитом). Когда запас какого-либо изделия или материала исчерпывается, заказ на это изделие или материал либо ожидает, пока его запас будет пополнен, либо должен быть отменен. Существует определенный компромисс между расходами на поддержание уровня запаса и потерями, являющимися следствием исчерпания запаса. В этом случае иногда не удается добиться разумного баланса, поскольку часто невозможно оценить упущенную прибыль, последствия утраты клиентов и величину штрафов за несвоевременное исполнение условий контракта. Зачастую оценка величины этих расходов является не более чем предположением, хотя часто можно указать их диапазон.

Установление правильной величины заказа и размера партии продукции, необходимой для полного использования производственных мощностей фирмы, связано с определе­нием минимальных общих затрат, вытекающих из совмест­ного влияния четырех видов расходов: издержки хранения, расходы на пуско-наладочные работы, расходы на размеще­ние заказов и потери, связанные с дефицитом. Разумеется, на издержки по поддержанию уровня запасов оказывает сильное влияние и составление графика поставок.

Зависимый и независимые спрос

При организации управления товарно-материальными запасами очень важно понимать разницу между зависи­мой и независимой потребностью.

Если говорить коротко, то разница между зависимой и независимой потребностью, или спросом (Independent/Dependent Demand), заключается в следующем. Ко­гда мы говорим о независимой потребности, речь идет о потребностях в различных изделиях, которые не зависят один от другого. Например, рабочая станция может вы­пускать множество деталей, не связанных между собой, но удовлетворяющих требованиям некоторой "внешней потребности". Когда же мы говорим о зависимой потреб­ности, потребность в каком-то одном изделии выступает непосредственным следствием потребности в другом из­делии — обычно изделии более высокого уровня, частью которого оно является.

С концептуальной точки зрения, определение зависи­мой потребности представляет собой относительно про­стую вычислительную задачу. Необходимое количество изделий с зависимой потребностью можно вычислить до­вольно просто, основываясь на количестве этих изделий в каждом изделии более высокого уровня. Если, например, автомобильная компания планирует выпускать 500 авто­мобилей в день, тогда совершенно очевидно, что для этого ей понадобятся 2000 колес и шин (плюс запасные). Необходимое количество колес и шин зависит от объема выпускаемой продукции, т. е. оно определяется не незави­симо. В то же время потребность в автомобилях независи­ма — она определяется множеством факторов, внешних по отношению к данной автомобильной компании (автомобиль не является частью другой продукции и по­требность в автомобилях не связана с потребностью в других продуктах).

Чтобы определить количество независимых изделий, которые необходимо изготовить, фирмы обычно прибегают к услугам своих отделов сбыта и исследований рынка. Эти отделы используют ряд методов, в частности опросы потре­бителей, методы прогнозирования, определение экономи­ческих и социологических тенденций (см. раздел, посвя­щенный прогнозированию, в главе 13). Поскольку незави­симая потребность величина неопределенная, в запас приходится включать дополнительные изделия. В этой гла­ве представлены модели для определения количества изде­лий, которое необходимо заказать, а также количества до­полнительных изделий, которое необходимо для гарантиро­вания определенного уровня обслуживания.

Системы управления запасами

Система управления запасами реализует организаци­онную структуру и текущую политику, обеспечивающие поддержание запаса изделий и эффективное управление им. С помощью этой системы осуществляется разработка графиков размещения заказов, размещение заказов и по­лучение материалов и контроль выполнения заказов. Эта система позволяет отслеживать прохождение заказов и получать ответы на следующие вопросы: получил ли по­ставщик заказ, отгрузил ли он заказанные материалы, со­блюдаются ли сроки, предусмотрены ли процедуры по­вторной выдачи заказов и возврата ненужных или де­фектных материалов?

Классификация систем управления запасами

Существуют две основные модели систем управления товарно-материальными запасами — модель с фиксиро­ванным объемом (называемая также модель экономичного размера заказа, или Q-модель) и модель с фиксированным периодом (называемая также периодической моделью, моде­лью периодического контроля, или Р-моделью).

Основное различие между ними заключается в сле­дующем. В модели с фиксированным объемом произво­дится очередной заказ на поставку, когда запас материала снижается до определенного уровня. Это событие может произойти в любой момент, в зависимости от скорости потребления материала. Что же касается модели с фикси­рованным периодом, то в ней осуществляется размещение очередного заказа через заранее определенный (контрольный) период времени.

Использование модели с фиксированным объемом (при которой очередной заказ размещается, когда остаток запаса снижается до заранее определенного уровня R) предполагает постоянный контроль остатка запаса. Таким образом, модель с фиксированным объемом представляет собой непрерывно действующую систему, которая требует, чтобы каждый раз, когда проводится изъятие материалов из запаса или добавление их в запас, обновлялись соот­ветствующие записи и выполнялась проверка, достигнута ли точка очередного заказа. В модели с фиксированным периодом вычисление остатка запаса проводится лишь по истечении контрольного периода времени. (Далее мы об­судим также некоторые разновидности систем, сочетаю­щих черты обеих этих моделей.)

Ниже перечислены некоторые дополнительные разли­чия, которые обычно оказывают влияние на выбор той или иной системы (табл. 15.1).


·  Модель с фиксированным периодом в среднем имеет больший запас, поскольку запаса материалов должно хватать до момента следующей поставки через фиксированный интервал поставок Т. В модели с фиксированным объемом никакого фиксирования интервала поставок не предусматривается, т. е. очередные поставки осуществляются по потребности и дополнительного запаса на какой-то период времени создавать не нужно.

·  Модель с фиксированным объемом используется для управления запасами дорогостоящих материалов, поскольку она обеспечивает меньший средний размер запаса.

·  Модель с фиксированным объемом больше подходит для ответственных (важных) материалов, называемых критическими, поскольку в ней предусматривается более жесткий контроль за запасами, а следовательно, и более быстрая реакция на угрозу исчерпания запаса.

·  Модель с фиксированным объемом имеет большую трудоемкость обслуживания, поскольку каждое добавление или изъятие материала должно регистрироваться в системе.

На рис. показано действие каждой из рассматри­ваемых систем.


Рис. Сравнение систем управления запасами с фиксированным объемом заказа
и с фиксированным периодом поставок

Как нетрудно заметить, работа системы с фиксирован­ным объемом заказа основывается на непрерывном срав­нении запаса и точки очередного заказа. С процедурной точки зрения, каждый раз, когда материал изымается из запаса, это изъятие регистрируется в системе, а количест­во оставшегося материала немедленно сравнивается с точкой очередного заказа. Если количество изделий, ос­тавшихся в запасе, упало до этой точки, размешается за­каз на Q изделий. Если нет, система продолжает оставать­ся в состоянии покоя до следующего изъятия.

В системе с фиксированным периодом поставок реше­ние о размещении заказа принимается после подсчета за­паса через контрольный период времени.

Модели с фиксированным объемом

Принцип действия систем с фиксированным объемом заказа основан на определении конкретного момента времени, когда нужно размещать заказ, соответствующий определенному уровню запаса (точке заказа), — R, а так­же размера этого заказа Q. Точка заказа R — это всегда совершенно определенное количество материала. Заказ размером Q размещается в тот момент, когда уровень за­паса достигает точки R. Уровень запаса (Inventory Position) определяется как остаток материалов перед прошлой по­ставкой, плюс количество полученных материалов при прошлой поставке, минус израсходованное количество. Решение, принимаемое в моделях с фиксированным объ­емом, можно сформулировать, например, так: "когда уро­вень запаса снижается до 36, разместить заказ на 57 до­полнительных единиц материала".

Действие модели с фиксированным объемом можно уп­рощенно описать исходя из предположения, что все харак­теристики движения запасов доподлинно известны. На­пример, если годовая потребность в каком-то изделии рав­на 1000 штук, то это именно 1000 штук, а не 1000 ±10%. То же самое можно сказать о затратах на размещение заказа (или пуско-наладочных затратах) и издержках хранения за­пасов. Несмотря на то, что предположение о полной опре­деленности далеко не всегда реально, оно дает хорошую основу для описания моделей движения запасов.

Рассмотрим определение оптимальной величины зака­за, используя упрощенную модель, приведенную на рис. 15.2, и следующие допущения. (Эти допущения, ко­нечно, далеки от реальности, но они могут служить от­правной точкой и позволяют нам воспользоваться до­вольно простыми примерами.)


Рис.. Основная модель системы с фиксированным объемом

1.  Потребность в материале постоянна и равномерно распределена по всему периоду.

2.  Время выполнения заказа (время с момента выдачи заказа до получения заказанных материалов) неизменно.

3.  Цена единицы материалов постоянна.

4.  Издержки хранения запасов рассчитываются по средней величине запаса.

5.  Затраты на размещение заказа и пуско-наладочные затраты постоянны.

6.  Для закупок любых количеств материала имеются необходимые ресурсы и исключается возможность невыполнения заказа.

Текущий запас материала, как показано на рис. 15.2, изменяется по "пиле" и, при его снижении до уровня R (точка заказа), размешается повторный заказ. Заказанные изделия будут получены через интервал времени L, кото­рый в данной модели остается неизменным.

Вначале для разработки модели управления запасами необходимо установить функциональную взаимосвязь между интересующими нас переменными. В данном слу­чае нас интересуют общие затраты на создание запасов, которые можно выразить следующим уравнением:

Суммарные годовые затраты =

Годовые затраты на закупки +

Годовые затраты на размещение заказов +

Годовые затраты на хранение или

где

ТС — суммарные годовые затраты;

D — годовая потребность в материале;

С — цена единицы закупаемого материала;

Q — количество материала, которое необходимо зака­зать. Оптимальное количество называется экономичным размером заказа (Economic Order Quantity — EOQ, или Qopt);

S — затраты на размещение одного заказа;

R —- точка повторного заказа;

L — период выполнения заказа;

H — годовые издержки хранения единицы среднего запаса материала. Зачастую затраты на хранение опреде­ляются как процент от цены материала, т. е. Н = iС, где i — процент от цены С.

DC в правой части уравнения представляет собой стоимость закупки годовой потребности материала; (D/Q)S — годовые затраты на размещение заказов (фактическое количество размещенных заказов D/Q, ум­ноженное на затраты на размещение одного заказа S), а (Q/2)H — годовые издержки хранения (средний запас Q/2, умноженный на годовые издержки хранения одного изделия H). Зависимости между этими величинами пред­ставлены в графическом виде на рис. 15.3.


Рис. 15.3. Зависимости различных составляющих затрат
на создание запаса материала от размера заказа

Затем для разработки модели управления запасами не­обходимо определить ту величину заказа Qopt при которой суммарные затраты минимальны. На рис. 15.3 суммарные затраты достигают минимума в точке, где тангенс угла наклона кривой суммарных годовых затрат равен нулю. Для нахождения точки минимальных затрат возьмем про­изводную от суммарных годовых затрат по Q и приравня­ем ее к нулю. Для рассматриваемого здесь уравнения эти преобразования будут иметь следующий вид:

Поскольку эта простая модель предполагает, что потребность и время выполнения заказа являются постоянными величинами, резервный (буферный) запас не требу­ется, и точка повторного заказа, R, определяется как:

где

dav - средняя дневная потребность в материале (постоянная величина);

L — время выполнения заказа в днях (постоянная ве­личина).

Модель с фиксированным объемом в производственном процессе

Уравнение (15.1) предполагает, что заказанное количе­ство изделий будет получено одной партией, однако на практике часто бывает иначе. Во многих ситуациях изготовление изделий, входящих в запас, и использование этого запаса происходят одновременно. Это, в частности, относится к случаю, когда одна часть производственной системы выполняет функцию поставщика для другой час­ти этой системы, выступающей в роли потребителя. На - пример, в процессе выполнения заказа на алюминиевые оконные рамы одна часть заказа еще находится на стадии изготовления алюминиевых заготовок, а другая — в про­цессе разрезки алюминиевых заготовок и монтажа, хотя ] весь заказ на эти заготовки еще не выполнен. Кроме того, компании все чаще переходят к долговременным согла­шениям с поставщиками. В соответствии с этими согла­шениями единый заказ может охватывать потребность в изделиях и материалах, рассчитанную на полгода и даже на год вперед, а поставщик выполняет свои поставки еженедельно (иногда даже чаще). Если обозначить неиз­менную дневную (недельную) потребность в готовой про­дукции через d, называемую нормой потребления, а днев­ную (недельную) производственную мощность процесса изготовления данной продукции через р, называемую нормой производства, то можно получить следующее уравнение суммарных затрат[3]:


Выполняя дифференцирование по Q и приравнивая это выражение к нулю, получим


Графическая модель, поясняющая эти выкладки, показана на рис. 15.4, из которого видно, что наличное в те­кущем запасе количество продукции всегда меньше вели­чины заказа Q.

Рис. Движение запаса готовой продукции в случае модели
с фиксированным объемом в производственном процессе

Модель с фиксированным периодом и уровень обслуживания

В системе с фиксированным периодом очередные за­казы размещаются в контрольные моменты через время Т, а резервный запас, который необходимо иметь, равен zsT+L.

На рис. 15.7 представлена модель с фиксированным периодом (контрольный период Т и период выполнения заказа L). В этом случае потребность характеризуется слу­чайным распределением со средним значением dav..


Рис. Модель управления запасами с фиксированным периодом

Количество изделий, которые необходимо заказать q, равно:

Размер заказа =

= Средняя потребность в течение цикла +
+ Резервный запас — Текущий запас (плюс заказанное количество, если заказ уже размещен),

или

где q — размер очередного заказа;

Т — число дней между контрольными моментами;

L — время выполнения заказа в днях (с момента раз­мещения заказа до момента получения изделий по этому заказу);

dav. — прогнозируемая средняя дневная потребность;

z — число стандартных отклонений для заданного уровня обслуживания;

sT+L — стандартное отклонение потребности в течение контрольного периода и периода выполнения заказа;

I — текущий уровень запаса (включает уже имеющие­ся изделия).

Примечание. Потребность, период выполнения заказа, контрольный период и т. д. можно выражать любыми еди­ницами времени (например, дни, недели или годы) — главное, чтобы в уравнении использовались одни и те же единицы измерения для всех величин.

В этой модели потребность dav. можно, при желании, прогнозировать и пересматривать для каждого контроль­ного периода (можно использовать и ее среднегодовое значение). Мы предполагаем нормальный закон распре­деления потребности.

Величину z можно получить из табл. 15.2 по E(z), ко­торое определяется по формуле:

где E(z) — ожидаемая величина дефицита изделий, приве­денная в табл. 15.2 при s = 1;

Р — требуемый уровень обслуживания, выраженный долей единицы (например, 0,95);

davT — потребность в течение контрольного периода, где dav. — средняя дневная потребность, а Т — количество дней;

sT+L — стандартное отклонение потребности в течение контрольного периода и периода выполнения заказа.

Лекция Синхронное производство и теория ограничений.

Теория ограничений (Theory of Constraints TOC) — популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элияху Голдраттом.

Философия управления, направленная на повышение скорости генерирования прибыли любого предприятия. Эта скорость всегда ограничена. Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Решения ТОС просты и практичны. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца). Нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. ТОС применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Теория предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать её потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности

"Узким местом" (Bottleneck), или "недостаточным ре­сурсом", называют любой ресурс, мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем[4]. Это ограничение внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производствен­ного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть станок, ма­локвалифицированная рабочая сила либо неспециализи­рованный инструментарий. Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие места" есть на большинстве заводов и фабрик. Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких недостаточных ресурсов (например, увеличением времени налад­ки оборудования или сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.

Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той или иной продук­ции, т. е. без времени, необходимого для технического об­служивания. Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) счита­ется любой ресурс, мощность которого превышает по­требность в нем, т. е. такой ресурс не может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производить­ся больший объем продукции, чем требуется. Следова­тельно, избыточный ресурс предполагает наличие време­ни простоя.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4