Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource — CCR) является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом"). Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR, продолжительность которых превышает время неиспользования его мощностей, такой ресурс ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.
Основные блоки построения производства
Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20.5.
На рис. 20.5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация, когда в результате процессов X и Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов, которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.
Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им. Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.
Рис. 20.5. Основные блоки построения производства, получаемые
из группирования производственных потоков
Методы управления ресурсами
На рис. 20.6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными ресурсами.
Рис. 20.6. Прохождение продукции через недостаточные и избыточные ресурсы
Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим, что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции Y - 45 минут, и потребность рынка в ней такая же — 200 единиц в месяц.
В ситуации А, представленной на рис. 20.6, избыточный ресурс поставляет продукцию в недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов : 1 час на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов : 45 минут на выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не происходит. Вся продукция направляется на рынок.
Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X. Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет мощность 267 единиц, а X— всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е. он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет накапливаться запас незавершенной продукции.
В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и изделие, выпушенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр К не должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние составные части Y.
В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами X и Y, одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией", поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы запасы ненужной готовой продукции.
Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают, что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.
Временные компоненты
Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных компонентов.
Время наладки — время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для выпуска данной детали.
Время обработки — время, на протяжении которого деталь находится в обработке.
Время ожидания обработки — время, в течение которого деталь ожидает освобождения занятого ресурса.
Время ожидания сборки — время, на протяжении которого деталь ожидает не освобождения ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки.
Время простоя — неиспользованное время; иными словами, продолжительность цикла за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.
Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой комплектующей, после чего проводится их сборка.
Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла (времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарно-материальные запасы.
Идентификация недостаточных ресурсов
Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса; а второй — в использовании накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.
Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой продукция направляется через ресурсы M1—M5. Предположим, что первоначальные вычисления загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:
При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой. Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М1, М2 и М3 перегружены. Это означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка увидим перед ресурсом М1 большое скопление материальных запасов. В противном случае можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М1, М2, М3 и М4. Мы отслеживаем эти ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате чего получаем следующие данные:
Как мы видим, ресурсы М1, М2 и М3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но показатель загрузки ресурса М2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом нашей производственной системы.
Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне вероятно, что в этом случае намного эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором, по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать, воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.
Экономия времени
Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию. Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы, увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д.), но насколько ценным будет это сэкономленное время? Невероятно ценным!
Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей производственной системе.
А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?
Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, — не что иное как мираж. Мы просто увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.
Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры, направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.
Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный
если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать. Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20.7, где Y1, Y2 и Y3 - избыточные ресурсы.
Пусть ресурс Y, производит детали А, которые затеи направляются в ресурс Y3, и В, которые направляются в ресурс Y2. Время наладки для выпуска детали А ресурса Y1 составляет 200 минут, а время обработки — 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для выпуска детали В ресурсу Y1 требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц При данной последовательности ресурс Y2 использует 70% времени, а ресурс Y3 - 80%.
Поскольку время наладки ресурса Y1 для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим, что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы добились экономии 400 минут времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной партии в 1500 единиц.)
 |
Рис. Избыточные ресурсы
Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y1 выпускает еще детали В для ресурса Y2. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей: деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь A (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y2 и Y3 будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время простоя для ресурса У2 и 20% — для ресурса Y3). Новая последовательность будет следующей: деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов У2 и Y3 будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные ресурсы, что способно привести к снижению выручки.
4.2.4. Инновации организационных структур
Сущность и причины организационных изменений в деятельности инновационных организаций. Причины сопротивления изменениям и технологии работы с сопротивлением изменениям в организации. Распознавание социальных и технологических факторов изменения; стадии изменений; мотивация и последовательность изменений; программы организационного развития.
4.2.5. Технологии нововведений «от научно-технических достижений» и «от проблемы Заказчика»
Технология внедрения научно-технических достижений: место внедрения в жизненном цикле проекта НИОКР; организация внедрения научно-технических достижений; защита интеллектуальной собственности как элемент технологии внедрения.
Push and Pull технологии
В данный момент времени на российском рынке инноваций превалирует толкательная модель коммерциализации разработки. При такой модели процесс коммерциализации заключается в том, что автор разработки пытается найти для своего продукта точку приложения, рынок сбыта, производителя и т. д.
Такая технология продвижения инноваций оправдывает себя только в случае минимальной дистанции между разработчиком и производителем. Если научная организация вынуждена придерживаться данной технологии продвижения, то ее задача обеспечить максимально эффективную деятельность своего маркетингового подразделения. В задачу такого подразделения входит: обеспечить ученых максимально достоверной и полной информацией о потребностях потенциального покупателя, предложить формы работы с ним и служить связующим звеном между разработчиком и рынком.
Модель толкающей технологии
 |
Инновационный барьер – организационные трудности непреодолимого характера, сверхвысокие риски, бюрократическая система внедрения инноваций.
Вывод: развитие инновационной экономики парализуют организационные причины. При данной технологии невозможна система комплексных мероприятий по внедрению научных разработок в широкую практику.
Более передовой является тянущая модель. Суть заключается в том, что к разработке принимается только то, что заведомо имеет спрос.
Минусом такой технологии является превалирование прикладных разработок над фундаментальными, что может привести в какой-то момент к истощению научной базы (научно-теоретической), являющейся основой для тех же прикладных разработок.
Модель тянущей технологии
 |
Как правило, функции управления организационных процессов берут на себя отраслевые или региональные центры коммерциализации. Основная цель таких центров – поиск, отбор и трансфер новых технологий. Данные центры ориентированы не на научные центры и институты, а на сегменты рынка (теплоэнергетический комплекс, металлургия, пищевая промышленность и т. д.).
Задача центров коммерциализации – предложить широкий спектр продукции инновационных предприятий, обеспечив решение реальных проблем компании. Создание при них централизованных служб сервиса и гарантийного обслуживания способно сделать такие центры еще более привлекательными для потенциальных потребителей наукоемкой продукции. Данные центры способны гораздо точнее научных организаций и малых предприятий формулировать потребности рынка.
Задача центра, располагая квалифицированными управленческими кадрами и используя возможность российских университетов (институтов), налаженные связи с заказчиками и свободу финансового маневра, организовывать работу по разработке и созданию новых технологий. Также центры призваны обеспечить системный сбыт инновационной продукции и системное поступление заказов на новые разработки.
Центры должны обладать инфраструктурой, образующей единую систему и обеспечивающую целенаправленное движение к рынку. Еще одна задача, которая решается в рамках центра – выход на внешний рынок. Для большинства институтов и малых фирм финансово невыгодно продвигать одну или несколько позиций на зарубежный рынок, кроме того у них нет квалифицированных кадров и достаточных знаний о потребностях рынка, отсутствует собственная торговая марка, что способно отпугнуть заказчика и значительно снизить стоимость продукции на рынке. Также такие центры призваны решать проблемы, связанные с защитой прав на объекты интеллектуальной собственности за счет плановой работы и предсказуемости процесса коммерциализации.
Тянущая технология позволяет выстроить стабильные связи между разработчиками и заказчиками технологий, заставляет всех участников обеспечивать устойчивость процесса и, как следствие, способствует соблюдению взаимных интересов.
Лекция. Инжиниринг
Инжиниринг – совокупность инженерно-консультационных услуг в процессе создания и обслуживания промышленных проектов за рубежом.
Существует несколько операций инжиниринга:
1) Услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов.
2) Совокупность проектных и конструкторских работ, относящихся к области инженерных наук.
3) Работы и услуги прикладного характера, связанные с формированием и представлением НТЗ и опыта, но не связанные с передачей прав на изобретение.
В РФ не существует законодательной базы для этого.
Классификация Европейской Комиссии ООН определяет состав международного рынка инжиниринговых услуг:
- Проектно-консультационный – услуги связанные с проектированием зданий, сооружений – главный предмет при этом – интеллектуальный вклад в этот объект.
- Технологический – работы по разработке технологий производства, подбор оборудования, разработка схем размещения оборудования.
- Строительный – работы, связанные с возведением объектов, проведением СМР и обустройством объектов инженерной инфраструктуры.
- Управленческий – разработка организационных структур управления, систем планирования и учета и др.
Инжиниринг (англ. engineering -- изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов.
В этот комплекс работ и услуг входят:
1) проведение предварительных исследований рынка и выбор перспективного сегмента рынка для нововведений;
2) установление цели финансовых изменений на рынке и определение задач, встающих перед инновациями;
3) технико-экономическое обоснование инновационного проекта;
4) разработка рекомендаций по созданию нового продукта или операции;
5) определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также сроков выполнения работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в целом;
6) оформление проекта в виде документа;
7) консультации работников-исполнителей мероприятий по этому проекту.
Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:
* инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежей, планов, графиков и т; п. или не иметь такого носителя, например обучение персонала, консультации и т. п.;
* инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику. Коммерческая характеристика финансовой инновации воплощается прежде всего в ее бренде;
* инжиниринг инноваций в отличие от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т. е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов их реализации. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов.
На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий инжиниринговых услуг и обмена технологиями. В действительности инжиниринговые услуги - это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.
Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как:
1) повременная оплата специалистов;
2) оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение;
3) процент от стоимости инновационного проекта;
4) оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.
При разработке крупных инновационных проектов продуцент может привлечь к работе специалистов или на основе прямых переговоров с ними (заключение трудового контракта), или путем проведения подрядных торгов (тендеров).
Тендер (англ. tender -- предложение) представляет собой конкурентную форму проведения подрядных торгов, представляющих собой соревнование представленных претендентами оффертс точки зрения их соответствия критериям, содержащимся в тендерной | документации.
Офферта (лат. offertus -- предложенный) означает формальное предложение определенному лицу заключить сделку с указанием всех необходимых для ее заключения условий. Лицо, выступающее с этим предложением (т. е. с оффертой), является офферентом.
Термином «инжиниринг» (англ. engineering - изобретательность, знание) обозначают инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов.
Инжиниринг инноваций — это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации.
В этот комплекс работ и услуг входят:
· проведение предварительных исследований рынка и выбор перспективного сегмента рынка для нововведений;
· установление цели финансовых изменений на рынке и определение задач инноваций;
· технико-экономическое обоснование инновационного проекта;
· разработка рекомендаций по созданию нового продукта или операции;
· определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также сроков выполнения работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в целом;
· оформление проекта в виде документа;
· консультации работников — исполнителей мероприятий по этому проекту.
Цель инжиниринга инновации — получение максимального экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и выявление перспективных направлений инвестиционной деятельности.
Инжиниринг — организационная технология, обеспечивающая выполнение ряда этапов инновационной деятельности: маркетинга, пред - проектного исследования, технико-экономического обоснования, разработки, поставки оборудования, подготовки персонала, сдачи производства под ключ, сервисного сопровождения.
Задача инжиниринга инноваций — получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:
· воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежа, планов, графиков и т. п. или не иметь такого носителя (например, обучение персонала, консультации и т. п.);
· является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;
· в отличие от других форм, имеет дело с воспроизводимыми услугами, т. е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов.
· На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями». В действительности инжиниринговые услуги — это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.
Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как:
· повременная оплата специалистов;
· оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение;
· процент от стоимости инновационного проекта;
· оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.
При разработке крупных инновационных проектов предприятие может привлечь к работе специалистов в области инжиниринга из других организаций на основе прямых переговоров с ними (заключение трудового контракта) или путем проведения подрядных торгов (тендеров).
Лекция Аутсорсинг
Лекция Аутстафинг
Лекция Консалтинг
Консалтинг — деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга — помочь менеджменту в достижении заявленных целей[1]. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовом, организационном, стратегическом)[2][3].
Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.
Виды консалтинга
По методу: | По предмету: |
Экспертный консалтинг Процессный консалтинг Обучающий консалтинг | ИТ-консалтинг Управленческий консалтинг Экологический консалтинг |
Экспертный консалтинг (нормативное консультирование) - форма пассивного консалтинга, когда на сформулированную клиентом задачу, консультант самостоятельно, опираясь на собственные опыт и знания, а также прибегая в случае необходимости к внешним источникам, дает готовое (зачастую типовое) решение. В большинстве случаев протекает в форме вопрос-ответ. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. Помимо неучастия клиента в разработке решения, отличается от процессного консалтинга отсутствием сопровождения применения решений. Реже происходит контакт клиента с консультантом: «рассмотрим типичную рабочую неделю из жизни консультанта, использующего методику экспертного консультирования. «А теперь рассмотрим типичную рабочую неделю из жизни консультанта, использующего методику экспертного консультирования. В отличие от "процecсного" коллеги, у которого вся жизнь — нескончаемые поездки, эксперт ездит меньше и остается в офисе клиента не долго. В среднем он тратит один-два дня в неделю на поездки и обычно возвращается после них домой поздно ночью в тот же день. У него постоянное рабочее место в своей фирме с выделенным телефоном и факсом, и он находится здесь большую часть времени, пользуясь библиотечными фондами и производственными ресурсами, проводит совещания по телефону или встречается с членами команды клиента, посещающими его в офисе компании. Основные средства общения для него — телефон, иногда личные встречи на территории клиента во время собраний и презентаций».
Процессный консалтинг, процессное консультирование
Процессный или проектный консалтинг – это совместная работа Консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает процесс изменений.
При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.
Обучающий консалтинг
Общепринятого толкования этого термина пока не выработано.
В контексте ряда публикаций, часто под «обучающим консалтингом» понимаются семинары, совмещенные с консультациями; коучинговые сессии с топ-менеджерами и т. п.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т. д.
В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования и тогда оно становится: экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.
В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.
ИТ-консалтинг (англ. IT-consulting) — консалтинг в сфере информационных технологий (ИТ). Является одним из многочисленных направлений консалтинга (консалтинговых услуг).
ИТ-консалтинг — проектно-ориентированная деятельность, связанная с информационной поддержкой бизнес-процессов, позволяющая дать независимую экспертную оценку эффективности использования информационных технологий.
На сегодняшний день большинство компаний использует ИТ в управлении своим бизнесом. Информационные технологии позволяют делать бизнес более наглядным, более управляемым, более прогнозируемым.
ИТ-консалтинг — это услуга, которую предлагают ИТ-компании (как правило в вопросах комплексных проектов), а также независимые эксперты в том или ином направлении IT (обычно в узком спектре, например, защита от DDOS атак).
Услуга по предоставлению ИТ-консалтинга, как правило, включает следующие пункты:
· Оптимизация затрат на внедрение информационных технологий, ИТ-решений в рамках компании
· Повышение эффективности бизнес-процессов компании
· Повышение управляемости, прозрачности деятельности организации за счет создания единой инфраструктуры (ИТ-инфраструктуры)
· Внедрение систем уровня предприятия (ERP, CRM, Business Intelligence, Groupware-системы, NIS-системы).
Управленческий консалтинг — деятельность, направленная на повышение эффективности фирм, компаний, организаций.
Виды управленческого консалтинга
В процессе управленческого консалтинга может решаться самый широкий круг задач. По типам решаемых задач управленческий консалтинг может быть (достаточно условно) разделен на:
стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;
маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей;
построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы);
кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).
Стратегический консалтинг
Это базовый вид управленческого консалтинга, представляющий собой видение и общее описание бизнес-модели, её преимуществ и недостатков в сравнении с основными конкурентами, изучение рыночной ситуации, тенденций производства и потребления сырья и готовой продукции на глобальном и региональном рынках. По сути стратегия — это базовое самоопределение компании, из которого напрямую следуют цели, условия их достижения и средства, которые компания должна для этого использовать.
Маркетинговый консалтинг
Каждая компания стремится управлять рыночным поведением своих потенциальных и актуальных клиентов, давая им множество причин выбрать именно эту компанию именно сейчас и именно для покупки данного товара (услуги). Управление рыночным поведением потенциальных и актуальных клиентов компании представляет собой достаточно комплексную задачу. Решить её можно только внедрив в деятельность компании функцию системного маркетинга, представляющую собой привнесение маркетингового смысла в каждый контакт с потенциальным клиентом и в саму систему предоставления услуг и продажи товаров.
Построение эффективной системы управления (Операционный консалтинг)
Проектирование и внедрение эффективной системы управления включает в себя продумывание формулы эффективности бизнеса (системы индикаторов, показателей, на основе которых можно оценивать состояние бизнеса). Также эффективная система управления предполагает наличие оптимальной системы распределения функций, полномочий, ответственности, а также построенной системы мотивации персонала. В ходе управленческого консалтинга оптимизируется система бизнес-процессов, а также структурно-функциональная схема, упорядочивается информационный обмен и документооборот между подразделениями консультируемого предприятия.
Кадровый консалтинг. Развитие корпоративной культуры
В ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые могут органично дополнить друг друга по своим деловым качествам, происходит подбор топ-менеджеров, правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.
В ходе формирования и развития корпоративной культуры управленческие консультанты формируют систему мотивационных и смысловых установок, которые начинают играть в компании роль внутренних норм, которые определяют деятельность сотрудников и дают сотрудникам ценностные и нормативные ориентиры при принятии решений.
Подходы к управленческому консалтингу
В процессе работы со специалистами и управленцами консультируемой организации управленческие консультанты используют два принципиально отличающихся подхода: рекомендательный и социально-инжиниринговый.
Рекомендательный подход состоит в разработке тщательных и профессиональных рекомендаций, которые стали результатом работы экспертов, вовлеченных в консалтинговый проект.
Социально-инжиниринговый подход предполагает использование социальных технологий, суть которых — в вовлечении управленцев и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т. д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.
При этом наиболее острые и принципиальные позиционные конфликты оказывается возможным разрешить как раз на стадии консалтингового проекта, ещё до начала внедрения. Таким образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии — это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности. Одна из форм социальных технологий — рефлексивная игра.
Услуги управленческих консультантов
Работа с компаниями (бизнес-структурами)
Повышение эффективности бизнеса, системы управления, команды управленцев и специалистов.
Обеспечение эффективных слияний, поглощений, реструктуризаций.
Анализ действующей бизнес-модели и её оптимизация.
Построение финансовой модели бизнеса и обучение топ-менеджеров использованию этой модели для прогнозирования результатов деятельности компании.
Создание и развитие корпоративной культуры, системы мотивации персонала.
Формирование команды для реализации бизнес-модели (для новых бизнес-проектов).
Формирование или развитие системы бизнес-процессов, системы информационного обмена и документооборота.
Формирование системной функции маркетинга и её интеграция в коллективную деятельность компании.
Повышение эффективности топ-менеджмента компании, обогащение арсенала управленческих инструментов.
Формирование дальнего, среднего и ближнего горизонтов развития компании, моделирование многовариантного будущего, выбор направления и маршрута развития.
Работа с мегасистемами
Разработка стратегии социально-экономического развития города, области, региона.
Разработка стратегии развития отрасли.
Расчет мультипликативного эффекта инноваций и построение модели взаимовлияния отраслей экономики друг на друга и на основные индикаторы социально-экономического развития.
Решение стратегических задач, связанных с управлением развитием экономики страны, области, региона, например:
повышение эффективности управления государственными активами в экономике;
повышение привлекательности региона для туризма;
разработка и сопровождение внедрения концепции свободной экономической зоны;
разработка и сопровождение внедрения концепции бизнес-инкубатора;
разработка и сопровождение внедрения концепции технопарка;
разработка и сопровождение внедрения концепции развития системы образования;
повышение эффективности государственных администраций в вопросах развития региона, области, города;
повышение эффективности министерств, ведомств во внедрении различных стратегических программ.
Преимущества использования консультантов:
· Это независимый специалист, результаты его работы отличаются объективностью;
· Внешний консультант, работая во многих организациях, имеет опыт решения проблем в этих организациях и ему легче диагностировать проблему, найти способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту;
· Работа консультанта, это всегда взгляд со стороны, что весьма полезно, для осознания проблем организации;
· Консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию по своим вопросам, вращается в среде консультантов своей фирмы, усваивая их знания и опыт;
· Мотивация его деятельности выше, чем у внутреннего сотрудника, так как его вознаграждение, доступ к стажировкам и программам обучения, распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от качества проделанной работы и профессионального уровня.
Основные принципы и методы работы консультанта:
· сохранять полную конфиденциальность по отношению к полученной от клиента информации;
· поддерживать атмосферу сотрудничества с клиентом, основанную на взаимном доверии;
· отказываться от проекта, в случае отсутствия уверенности в успешном его выполнении;
· не давать рекомендаций и не совершать действий, идущих вразрез с законодательством;
· честно и своевременно информировать клиента о любом риске или препятствие (например, конфликт интересов) при выполнении проекта;
· продвигать данные принципы на все сторонние компании и лица, задействованные в выполнении проектов
Тематика практических занятий
№ п/п | Раздел дисциплины | Тема практического занятия | Продолжительность |
1 | 4.2.1. | Разработка стратегии управления конкурентоспособностью инновационной фирмы (на примере производственной и инжиниринговой фирм). | 4 |
2 | 4.2.1. | Формулировка проблем разработки нового товара, в зависимости (на примере продукта, технологии, услуги) | 4 |
3 | 4.2.2. | Выбор и обоснование организационной формы структуры отвечающей за разработку нового товара | 4 |
4 | 4.2.2. | Освоение методов генерирования идей нового продукта | 6 |
5 | 4.2.2. | Методы предварительной оценки рынка нового товара. | 4 |
6. | 4.2.2. | Подготовка плана работ и расчет сметы расходов на разработку нового товара | 4 |
7. | 4.2.3. | Выбор и обоснование технологического процесса для производственной инновационной фирмы | 5 |
8. | 4.2.3. | Проектирование услуги и выбор процесса обслуживания | 4 |
9. | 4.2.3. | Расчет производственных мощностей и трудового процесса при внедрении нововведений | 4 |
10 | 4.2.3. | Освоение методик планирования процессом разработки нового товара | 6 |
11 | 4.2.4. | Методика анализа причин сопротивления изменениям в организации. Разработка технологии работы с сопротивлением изменениям в организации. | 6 |
Всего | 51 |
[1] Michael E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, March-April 1990, p. 73-93.
[2] Hossein Azani and Reza Khorramshahgol, Engineering Costs & Production Economics, July 1990, p. 23—28.
[3] Совершенно очевидно, что производительность должна превышать дневную потребность. В противном случае Q будет бесконечной величиной, что соответствует случаю непрерывного производства.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
