Конспект лекций по дисциплине «Технологии нововведений» (стр. 1 )

Конспект лекций по дисциплине

«ТЕХНОЛОГИИ НОВОВВЕДЕНИЙ»

(204 общей нагрузки, 102 аудиторной, 51 академический час лекций, 51 час практических занятий)

4.2.1. Основы управления нововведениями

Лекция 1. Стратегии управления нововведениями и конкурентоспособностью предприятия.

Стратегия организации имеет долгосрочное воздействие на природу и характеристи­ки предприятия. В значительной степени, стратегия определяет способность организации конкурировать или, в случае некоммерческой организации, способность служить поставленной цели.

В этом разделе вы узнаете об организационной стратегии и о производственно! стратегии, и о том, как они влияют на работу предприятия. Характер стратегий организации зависит от стоящих перед ней задач.

Задачи организации — это основа организации и причина ее существования.

Задачи организаций могут быть самыми разными, в зависимости от характера их деятельности. Для больницы цепь — оказание медицинской помощи; задачей строительной фирмы может быть, например строительство коттеджей на одну семью; а задач страховой компании может быть страхование жизни или же полный набор различи видов страхования (страховка дома, автомобиля, жизни, страхование от несчастного случая). Частью задач некоммерческих организаций должно быть предоставление услуги клиенту, в то время как частью задач коммерческих организаций должна быть: прибыль для владельцев (акционеров, партнеров).

Важно, чтобы организация имела ясную и простую формулировку своей основной цели (mission statement), формулировку, которая отвечала бы на простой вопрос: Чем мы занимаемся?

Формулировка основной задачи организации должна служить основой для определения стратегии организации, а также для принятия решений на всех уровнях. Не все организации четко формулируют свои задачи; возможно, руководство таких компаний hsi статочно хорошо понимает, насколько важной является такая формулировка, или им не совсем ясно, какие должны быть задачи. Без ясно определенной цели компания едва ли достигнет своего истинного потенциала, потому что нет основы для формулировки стратегии.

Производственная стратегия

Общая стратегия организации определяет направление деятельности организации: Она охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия имеет меньший радиус действия и касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности к НИИ.

Производственная стратегия относится к изделиям, процессам, методам и ресурсам производства, качеству и ценам, срокам изготовления и графикам работы. В таблице 2-3 сравниваются задачи организации общая стратегия, производственная стратегия, тактика, и рабочие операции.

Для того, чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое.

Определение стратегии

Чтобы разработать эффективную стратегию, руководству компании нужно принять во внимание отличительные особенности организации, а кроме того изучить обста­новку на рынке.

Отличительные особенности — это те особые черты или возможности, которыми обладает органи­зация, и которые делают ее конкурентоспособной.

На практике, отличительные особенности компа­нии связаны со способом конкуренции. Как отмеча­лось ранее, в основе этих способов может быть цена (обусловленная низкими затратами на производствен­ные ресурсы, такие как рабочая сила и материалы, низкими эксплуатационными расходами, и низкой стоимостью производства); качество (мастерство исполнения или однородное качество); время(быстрая поставка или свое­временная поставка); гибкость (ассортимент или объем); обслуживание заказчика и местоположение. В таблице 2‑4 даны примеры основных отличительных особенностей ряда компаний.

Наиболее эффективные компании используют подход, когда развиваются не только отличительные особенности, лежащие в основе конкуренции, но также и основанные на потребностях клиентов. Маркетинг и производство должны работать в тесном контакте, увязывая потребности заказчика с производственными возможностя­ми. Конкурентные характеристики важны по целому ряду причин. Например, если конкурент производит продукцию высокого качества, необходимо ставить показа­тель качества в основу конкурентной борьбы. Однако недостаточно только лишь выйти на уровень конкурента, для того, чтобы завоевать долю на рынке. Необходимо превзойти конкурента по качеству или по какому-либо другому показателю, например, быстрой доставке или послепродажному обслуживанию.

Изучение обстановки — это изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или напротив, благоприятствовать деятельности организации.

Обычно сюда относятся: действия конкурентов; изменение запросов потребителя юридические, экономические, политические и экологические проблемы; потенциал для новых рынков и т. п.. В зависимости от характера деятельности организации и местоположения заказчиков, эти проблемы могут носить общемировой, национальный региональный или местный характер. Например, дезинтеграция бывшего Советского Союза в 1991-92 гг., объединение Германии и образование Европейского Союза оказа­ло решающее влияние на стратегические планы таких глобальных компаний как Ford Motor Company, General Motors, Kodak, CocaCola, PepsiCo, IBM, — но имело очень небольшое прямое воздействие на местное предпринимательство типа супермаркетов или фирм, занимающихся ландшафтным дизайном. Однако компании, которые явля­ются местными поставщиками для глобальных компаний, такими событиями были за­тронуты.

Другой ключевой фактор при разработке стратегии — изменения технологий, ко­торые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения происходят в изделиях (телевизоры с повышенной рез­костью изображения, усовершенствованные компьютерные микросхемы, сотовые те­лефоны и т. д.); в услугах (ускоренная обработка заказа, ускоренная доставка); и в про­цессах (робототехника, автоматизация, компьютеризация, гибкие системы производства).

Очевидная польза в данном случае — это расширение возможностей для конкуренции; риск состоит в том, что неправильный выбор, некачественное исполнение и эксплуата­ционные расходы выше ожидаемых могут создать неблагоприятные условия для кон­куренции.

Все эти факторы — внешние. Ключевые внешние факторы:

1.  Экономические условия. Они включают общее состояние здоровья и направление развития экономики, инфляцию и дефляцию, процентные ставки, налогообложение и тарифы.

2.  Политические условия. Они включают благоприятное или неблагоприятное отношение к бизнесу, политическую стабильность или нестабильность, войны.

3.  Юридическая среда. Она включает антитрестовские законы, правительственные постановления, торговые ограничения, минимальные размеры заработной платы, законы об ответственности за качество выпускаемой продукции и соответствующую судебную практику, законы о труде и патенты.

4.  Технология. Она может включать темпы возникновения инноваций и усовершенствований, текущие и будущие производственные технологии (оборудование, обработка материалов) и дизайнерские технологии.

5.  Конкуренция. Она включает количество и мощность конкурентов, основу для конкуренции (цена, качество, специфические особенности) и степень доступности рынка (насколько легко выйти на рынок).

6.  Рынки. Сюда входит размер, место положение рынка, ответственность за торговую марку, степень доступности рынка, потенциалы роста, долгосрочная стабильность и демографические факторы.

Компания должна также принимать во внимание различные внутренние факторы, ко­торые касаются возможных сильных или слабых сторон организации. Среди ключе­вых внутренних факторов находятся:

1.  Кадры. Сюда входят профессиональные навыки и способности руководящего персонала и рабочих; особые способности (творческий подход, проектирование, методы решения проблем); лояльность по отношению к организации; отношение к работе; опыт.

2.  Производственные мощности и оборудование. Мощности, расположение производства, возраст оборудования и стоимость его обслуживания или замены могут иметь существенное воздействие на производственный процесс.

3.  Финансовые ресурсы. Поток наличности, доступ к дополнительным фондам, наличие долгов, стоимость капитала —все это очень важные факторы.

4.  Потребители. Здесь важны лояльность по отношению к потребителю, существующие отношения, понимание запросов и потребностей.

5.  Изделия и услуги. Они включают существующий ассортимент изделий и услуг, а также потенциал для создания новых изделий и услуг.

6.  Технология. Существующая технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие производственные процессы.

7.  Поставщики. Здесь следует принимать во внимание отношения с поставщиками, зависимость от поставщиков, качество, гибкость и уровень обслуживания.

8.  Прочее. Прочие факторы включают патенты, трудовые отношения, имидж компании или продукта, каналы сбыта, отношения с дистрибьюторами, обслуживание

Новые стратегии

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к мини­муму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от этих стратегий, многие организации принимают сейчас новые стратегии, кото­рые основаны на качестве и/или времени (сроках).

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя пока­затель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предостав­ляемой потребителю, но также ко всем соответствую­щим процессам — проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.

Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки изделия или предоставления услуги).

Таким образом организации стремятся повысить качество обслуживания потре­бителя и получить конкурентное преимущество перед соперниками, которым требует­ся больше времени для выполнения тех же самых задач.

Эти новые подходы быстро получают признание всего делового мира. Они вызы­вают интерес и азарт, потому что они в состоянии кардинально изменить организа­цию работы компаний. Основанные на времени стратегии описаны дальше в этой главе, а основанные на качестве — в следующей главе.

Стратегии, основанные на факторе времени

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени проведе­ния различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Организации могут сократить затраты времени в следующем:

Время планирования: это время, которое требуется на определение угрозы со сто­роны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предло­женных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т. д.

Время на разработку изделия/услуги: время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.

Время производства: время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т. п.

Время перехода к новой продукции: время, которое требуется для перехода от про­изводства одного типа изделия (или услуги) к другому. Может включать установ­ку нового оборудования, составление новых производственных графиков, пере­ход на новые методы или материалы.

Сроки поставок: время, необходимое для исполнения заказов (поставок).

Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопас­ности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества.

Лекция 2. Основные проблемы разработки товара (продукта, технологии, услуги) в условиях рыночной экономики и на этапах естественного и социального маркетинга.

Компании, которые в условиях интенсивной конкуренции не справляются с разработкой новых товаров, сильно рискуют. Спрос на имеющиеся у них товары зависит от изменения нужд и вкусов потребителей, появления новых технологий, сокращения жизненного цикла товаров и все обостряющейся конкуренции на национальных и зарубежных рынках.

·  Высокопоставленный руководитель <проталкивает> любимую идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования.

·  Сама идея была хороша, но объем рынка переоценен.

·  Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

·  Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена.

·  Затраты на разработку оказались выше расчетных.

·  Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

Несколько факторов, тормозящих разработку новых товаров:

В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционизирующих идей. Фрагментирование рынка. Социальные и государственные ограничения. Дороговизна процесса разработки новых продуктов: Недостаток капитала. Отставание по времени. Сокращение жизненного цикла товаров..

Главный фактор успеха на рынке - сам продукт, его оригинальность и высочайшее качество (например, новые свойства, улучшенные в сравнении с предыдущим вариантом характеристики, высокая потребительская ценность и т. п.). Производитель товаров, имеющих большие преимущества перед аналогичными продуктами, добивается успеха в 98 % случаев, в то время как производитель товаров со средними преимуществами - только в 58 % случаев, а товаров с минимальными преимуществами - в 18 % случаев. Еще один ключевой фактор успеха - наличие (еще до начала разработки) четко определенного замысла товара, т. е. компания должна тщательно выбрать и оценить целевой рынок, требования к товару и его преимущества. К другим факторам успеха относятся качество исполнения, рыночная привлекательность, тесная взаимосвязь между производством и маркетингом на всех этапах создания нового товара.

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.

Последний фактор имеет особенно важное значение. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Кроме того, японские компании еще на ранних стадиях разработки обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар.

Д/З: Найти и проанализировать пример неудачной разработки или вывода нового товара на рынок.

4.2.2. Основные этапы процесса разработки нового товара

Лекция 3. Основные этапы процесса разработки нового товара.

Лекция 4.Появление, разработка и проверка идеи нового товара.

Генерирование идеи нового товара. Источники идей новых товаров: внешние и внутренние. Методика генерации идей. Отбор идей. Рейтинг идей новых товаров.

Лекция 4. Проектирование нового продукта. Разработка концепции нового товара и ее проверка

Проверка концепции Совместный анализ. Разработка маркетинговой стратегии

Лекция 5.Разработка нового производственного процесса.

Опробование нового товара рынком. Усовершенствование товара. Особенности управления разработкой нового товара на стадии готового к рынку прототипа. Анализ примеров разработок новых товаров.

4.2.3. Технологии нововведений в производственной сфере

Лекция. Особенности разработки продукта и выбора технологического процесса в производственной сфере.

Принципы организации производства:

1.Принцип пропорциональности в организации производства предполагает соответствие пропускной способности всех подразделений предприятия, цехов, участков, отдельных рабочих мест.

Пропускная способность – относительная производительность в единицу времени.

Степень пропорциональности производства характеризуется величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции.

m

s = å( h-h2)/m

i

m – количество переделов или стадий изготовления продукта

h – пропускная способность отдельных переделов

h2 – запланированный ритм выпуска продукции

Пропорциональность производства исключает перегрузку одних участков (узких мест) и недоиспользование мощностей в других звеньях, что является предпосылкой равномерной работы предприятия и обеспечивает ход процесса.

Одним из методов поддержания пропорциональности в производстве является оперативное календарное планирование, которое позволяет разработать задание для каждого производственного звена с учетом, с одной стороны, комплексного выпуска продукции, с другой, наиболее полного использования возможностей производственного аппарата.

Работа по поддержанию пропорциональности совпадает с ритмичностью производства.

Пропорциональность поддерживается также своевременной заменой орудий труда, повышением уровня механизации и автоматизации путем внесения изменений в технологию производства.

Всё это требует системного подхода к решению вопросов реконструкции, технического оснащения производства, планирования, освоения и пуска новых производственных мощностей.

Усложнение продукции, использование полуавтоматического и автоматического оборудования и углубленное разделение труда увеличивает количество параллельно проводимых процессов по изготовлению одного продукта. Требуется обеспечить органичное сочетание таких процессов, т. е. принцип пропорциональности дополняется принципом параллельности.

2.Принцип параллельности предусматривает одновременное существование отдельных частей производственного процесса, связанного с изготовлением готовой продукции.

Параллельность реализуется на всех уровнях организации. Параллельность выполнения основных и вспомогательных элементов операций заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки, съема деталей, контрольных параметров, загрузки аппарата и выгрузки.

Параллельное выполнение основных процессов реализуется при многопредметной обработке деталей, одновременном выполнении сборочно-монтажных операций над одинаковыми или различными объектами.

Уровень параллельности производственного процесса может быть охарактеризован коэффициентом параллельности (Кп), исчисляемого как соотношение длительности производственного процесса при параллельном движении предметов труда (Тпр) и фактической его длительности (Тц)

n n

Кп = å Тпр / å Тц

1 1

n – количество переделов

В условиях сложного многозвеньевого создания продукции значение приобретает непрерывность (прямоточность) производства, что обеспечивает ускорение оборачиваемости средств.

3.Принцип прямоточности: обеспечение кратчайшего пути движения предметов труда от запуска сырья или полуфабриката до получения готовой продукции или максимальное сокращение перерывов между операциями.

Непрерывность работ на переделах операции обеспечивается, прежде всего, совершенствованием орудий труда, введением автоматической переналадки, автоматизации вспомогательных процессов, использованием специальной оснастки и приспособлений.

Сокращение межоперационных перерывов связано с выбором наиболее рациональных методов сочетания и согласования частичных процессов во времени. Одним из способов сокращения межоперационных перерывов является применение непрерывных транспортных средств, использование в процессе производства жестко взаимосвязанных систем машин и механизмов, применение роторных линий.

Степень непрерывности производственного процесса характеризуется коэффициентом непрерывности (Кн), исчисляемым как соотношение длительности технологической части производственного цикла (Ттех) с продолжительностью полного производственного цикла (Тц)

m m

Кн = å Ттех / å Тц

1 1

m – общее количество переделов

Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах:

1.  Непрерывное участие в процессе производства процессов труда сырья и полуфабрикатов и непрерывной загрузки оборудования.

2.  Рациональное использование рабочего времени.

Обеспечение непрерывности движения труда достигается сведением к минимуму времени остановки оборудования для переналадки, времени простоев в ожидании поступления материалов и т. д. Всё это требует повышения однообразия работ на каждом рабочем месте, а также использования быстро переналаживаемого оборудования.

Прямоточность в организации производственного процесса характеризуется коэффициентом прямоточности (Кпр), представляющим соотношение длительности транспортных операций (Тт) к общей продолжительности производственного цикла (Тц).

i n

Кпр = 1 – ( å Тт / å Тц )

1 1

i – количество транспортных операций

n – количество переделов

В соответствии с этим требованием взаимное расположение зданий и сооружений на территории предприятия, а также размещение в них основных цехов должно соответствовать требованиям производственного процесса. Поток материалов, полуфабрикатов и изделий должен быть поступательным и кратчайшим, т. е. без встречных возвратных движений. Вспомогательные цеха и склады должны размещаться как можно ближе к обслуживающим их цехам.

4.Принцип ритмичности: весь производственный процесс и его части должны строго повторяться в равные промежутки времени.

Уровень ритмичности характеризуется коэффициентом ритмичности (Кр), который равен сумме отрицательных отклонений достигнутого выпуска продукции от заданного плана.

n

Кр = 1 – å А / П

1

n – длительность планового периода в днях

А – сумма недоданной продукции

П – плановый выпуск продукции

Ритмичность производства одна из основных предпосылок рационального использования всех его элементов.

Порядок выполнения производственного процесса определяется производственными ритмами. Различают:

-  ритм выпуска продукции (в конце производственного процесса)

-  операционные ритмы (промежуточные)

-  ритм запуска (в начале процесса)

Ведущим является ритм выпуска, но он может быть длительно устойчивым только при условии соблюдения операционных ритмов на всех рабочих местах.

5.Принцип технической оснащенности: ориентирован на механизацию и автоматизацию производственного процесса, устранение ручного, монотонного, тяжелого и вредного для здоровья человека труда. В современной организации принцип технической оснащенности характеризует комплексность и сквозной характер такой технической оснащенности.

Технологический процесс – совокупность основных операций.

Операция – часть производственного процесса, выполняемая на одном или нескольких рабочих местах одним или несколькими рабочими и характеризуемая комплексом последовательных действий над определенным предметом труда.

Темп производственного процесса зависит от темпа операций (число предметов, запускаемых на операцию или выпускаемых с нее, за единицу времени).

Топ = Vоп / ТКоп = Vоп / t×k

t – продолжительность операции

k – число рабочих мест для операции

ТКоп – такт операции (время, в течение которого с операции выпускается предмет труда или партия).

Лекция; Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания.

Требования к развитию новых услуг Готовность руководства. Развитие новаторских видов услуг. Сокращение времени внедрения новой услуги на рынке. Отказ в случае неудачи. Достижение высокого качества в период внедрения. Обеспечение необходимых человеческих, денежных и технологических ресурсов. Привлечение всех сотрудников к разработке новой услуги. Развитие уникальных отношений партнерства с будущими клиентами на стадии разработки услуги. Создание необходимых условий для сотрудников, работающих над развитием идеи.

Процесс разработки Описание проблемы; Формирование идеи. Определение концепции. Анализ и отбор. Разработка концепции. «Макет» и рабочая проверка. Рыночное тестирование. Формирование инфраструктуры. Представление на рынок. Проверка после представления.

Методы разработки услуги. Метод диаграммного проектирования. Метод точек соприкосновения. Метод потребительского сценария. Метод реинжиниринга.

Лекция. Проектирование производственных мощностей и трудового процесса при внедрении нововведений.

Существует 3 вида мощности предприятия:

1.  Проектная – предусматривается проектом строительства или реконструкции.

2.  Текущая (реальная) – фактически достигнутая.

3.  Резервная – для покрытия пиковых нагрузок.

Все они в совокупности формируют производственную мощность предприятия (цеха или производственного участка).

Производственная мощность – показатель максимального количества продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено предприятием в единицу времени, при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

Мощность любой производственной единицы – максимальное количество продукции, которое потенциально может быть произведено с её помощью в единицу времени. Измеряется в натуральных или условно-натуральных единицах.

Если предприятие выпускает неоднородную, многономенклатурную продукцию, то суммарная мощность, как правило, определяется в денежном выражении.

Оценка производственной мощности позволяет осуществлять:

1. Сравнение производственного предприятия или его подразделения с другими аналогичными производствами.

2. Выявление резервов, увеличение выпуска продукции путем увеличения загрузки оборудования.

3. Сравнение и использование производственных возможностей предприятия в различные периоды времени.

В каких единицах измеряется мощность предприятия, в тех же единицах и планируется выпуск продукции.

Чем полнее во времени используется производственная мощность, тем больше продукции производится, тем ниже её себестоимость, тем в более короткие сроки производитель накапливает средства для производства продукции и совершенствования самой производственной системы: замена технологии, реконструкция, нововведения.

Проектная производственная мощность определяется в процессе проектирования производства и отражает его возможности для принятых в проекте условий функционирования предприятия.

Фактически достигнутую для устойчивой работы мощность называют освоенной (текущей). В зависимости от развития и состояния производства, производственную мощность также делят на:

-  пусковую

-  фактическую (сложившуюся при текущих колебаниях спроса на продукцию)

-  плановую (которая отражена в расчетах производства объемов продукции)

В течение каждого планового периода производственная мощность может изменяться: чем больше период, тем больше вероятность изменения. На начало года мощность – входная, на конец года – выходная.

Ввиду того, что часть оборудования в течение эксплутационного периода либо выводится из рабочего режима (капитальный ремонт или демонтаж), либо вводится (переналадка или закупка нового), то в плановых расчетах учитывается так называемая вводимая, выводимая или средняя за период производственная мощность.

Балансовая производственная мощность соответствует по своей количественной мере условиям сопряжения разных по мощности единиц оборудования в едином технологическом процессе. Важным требованием успешного производственного процесса является сбалансированность всех видов мощностей оборудования производственного цикла. Балансовая мощность не всегда соответствует оптимальным значениям оборудования.

Определение конкретных значений производственных мощностей осуществляется по каждой производственной единице с учетом планируемых мероприятий. По мощности ведущей группы оборудования устанавливается производственная мощность участка, по ведущему участку – цеха, по ведущему цеху – предприятия. Сумма производственных мощностей отдельных предприятий по одному и тому же виду продукции составляет производственную мощность отрасли промышленности.

В условиях рыночной экономики деятельность предприятий ориентирована на удовлетворение спроса по видам продукции и с учетом требований и интересов потребителей. Поэтому планируемая производственная мощность определяется исходя из портфеля заказов предприятия и прогнозов потребительского спроса.

При расчете производственных мощностей руководствуются следующими положениями:

1.  В расчетах принимается всё наличное оборудование участка, цеха, предприятия за исключением резервного.

2.  В расчетах принимается эффективный максимально возможный фонд времени работы оборудования при заданном режиме сменности.

3.  В расчетах принимаются передовые технические нормы производительности оборудования, трудоемкости продукции, норм выхода продукции из сырья.

4.  В расчетах принимаются наиболее совершенные способы организации производства и сопоставимые измерители работы, оборудования и баланса мощностей.

При расчете производственных мощностей на планируемый период исходят из возможности обеспечения их полной загрузки. Тем не менее должны быть предусмотрены и резервы мощностей, которые обеспечат быстрое реагирование на изменение товарно-рыночного спроса. При расчете величины мощностей не принимается во внимание:

- простои оборудования (из-за недостатка рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии или организационных неполадок), а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции.

- машины и аппараты одинакового технологического назначения. Могут иметь общий натуральный измеритель производительности – единицы той продукции, для изготовления которой они предназначены. Для разнородных аппаратов найти общий натуральный измеритель производительности, как правило, трудно. В качестве параметров измерения производственной мощности применяют те же единицы, что и для учета и планирования выработки продукции.

Для расчета производственной мощности (напр. цеха и т. п.) необходим пересчет производительности отдельных аппаратов в единице конечной продукции, выпускаемой данной производительной единицей (напр. цехом и т. п.). Пересчет производят исходя из плановых расходных норм полуфабрикатов на единицу готовой продукции. За основу расчета производительной мощности принимают технические (паспортные) нормы производительности оборудования и технически обоснованные нормы выработки времени.

Длительность остановок на плановый ремонт рассчитывают также по нормам затрат времени на его проведение.

Для расчета производственной мощности используются следующие исходные данные:

- перечень оборудования и его количество по видам

- режим использования оборудования и площадей

- прогрессивные нормы производительности оборудования

- трудоемкость изделий

- квалификация рабочих

- намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно влияющие на трудоемкость продукции при данном составе оборудования

На величину производственной мощности влияют следующие факторы:

1.  Технические:

-  количественный состав основных фондов и их структура

-  качественный состав основных фондов

-  степень автоматизации и механизации технологических процессов

-  качество исходного сырья

2.  Организационные:

-  степень специализации, кооперации, концентрации производства

-  уровень организации производства, труда и управления

3.  Экономические:

-  форма оплаты труда и стимулирование работников

4.  Социальные:

-  квалификационный уровень работников и их профессионализм

-  общеобразовательный уровень подготовки

Лекция. Стратегическое планирование мощностей.

План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общих целей или решение поставленных задач.

План содержит указания кому, какую задачу и в какое время требуется решить, а также какие ресурсы требуется выделить на решение каждой задачи.

План инновационного проекта выполняется в виде комплексной инновационной программы.

Классификация планов инновационного проекта.

1.  По целям:

-  стратегический

-  текущий

2.  По содержанию:

-  продуктово-тематический

-  календарный

-  технико-экономический

-  бизнес-план

3.  По уровню:

-  план проекта в целом

-  планы организаций-участников

-  планы отдельных видов работ

Стратегический план определяет цели, этапы и основные контрольные точки проекта, характеризующие сроки завершения комплекса работ (подготовка проекта и т. д.). Основное назначение стратегического плана – сформировать картину того, как промежуточные этапы реализации проекта выстроены логически по направлению к его конечным целям.