, Поспелов играет без дирижера: размышления об эволюции некоторых технических систем и управлении ими (стр. 7 )

Остап врезался в очередь, растолкал фортинбрасовцев и, крича:—«Мне только справку, вы же ви­дите, что я даже калош не снял!», пробился к око­шечку и заглянул внутрь».

Прав ли был герой романа «Двенадцать стульев», когда считал, что с коротким делом можно проры­ваться без очереди, или великий комбинатор за­блуждался? Как должна была вести себя очередь? И как себя должен был вести администратор?

Очередь! Очередь становится таким же спутником нашего быта, как еда, сон, развлечения. Впрочем, как не вспомнить здесь очередь за едой в столовой, оче­редь за сном в гостинице, очередь за развлечением в театральной кассе. Временами нам кажется, что очередь является порождением чьей-то злой воли, ре­зультатом деятельности враждебных сил. Однако в действительности, возникновение очередей — такая же закономерность, как выпадение снега зимой и дождя летом. Плохая, неразумная организация не порождает очередь, а лишь увеличивает ее длину.

116

Понятие очереди безусловно предполагает нали­чие тех, кто в ней стоит. Заметим, что в очереди мо­гут стоять не только люди, а, например, коровы, ожидающие, когда их будут доить. Не только оду­шевленные предметы, а, например, радиоприемники, ожидающие починки, или месторождения полезных ископаемых, ожидающие, когда их разведают, а раз­веданные — когда их освоят. Очередь могут образо­вывать и объекты не материальной природы, напри­мер научные идеи, ожидающие, когда их разработа­ют и внедрят.

Объекты, стоящие в очереди, независимо от их природы, мы будем называть клиентами. При этом очередью мы будем именовать не всякую совокуп­ность клиентов, а лишь совокупность клиентов, свя­занных общей целью. Такой целью является стрем­ление быть обслуженным.

Обслуживание не обязательно должно быть ак­тивным. Например, без двух минут восемь вы вста­ли в очередь, чтобы расписаться в книге прихода на работу. Вы расписались, но «с точки зрения» очере­ди, эта книга обслужила вас

Весь комплекс обслуживающих средств: место обслуживания, обслуживающий персонал и т. п. в со­вокупности с правилами обслуживания мы будем на­зывать каналом обслуживания*).

Совокупность клиентов, каналов обслуживания и правил взаимодействия между клиентами и канала­ми, клиентов между собой и каналов между со­бой мы будем называть системой обслуживания.

Для изучения системы обслуживания мы должны знать, каким способом клиенты попадают в систему или каковы механизмы, или модели механизмов, по­рождающие у клиентов потребность в обслуживании. Должны знать, каковы характеристики процесса об­служивания. Должны знать, как организовано или как может быть организовано поведение клиентов в очереди и их взаимодействие друг с другом. Как клиенты попадают из очереди в канал обслуживания и как каналы обслуживания получают клиентов.

*) Для читателей, знакомых с терминологией теории массо­вого обслуживания, отметим, что введенное нами понятие «канал обслуживания» для классических моделей этой теории эквива­лентно понятию «обслуживающий прибор». Но наше понимание моделей обслуживания шире, чем в рамках упомянутой теории.

116

И, наконец, мы должны представлять себе возможные механизмы взаимодействия каналов обслужива­ния друг с другом как в процессе получения клиен­тов, так и в процессе их обслуживания.

У внимательного читателя может возникнуть сом­нение в логичности наших определений. С одной сто­роны, мы включаем клиентов в качестве элементов в систему обслуживания, а, с другой стороны, гово­рим, о том, что клиенты попадают откуда-то в эту систему. Но противоречие это чисто внешнее. Клиен­ты действительно попадают в систему обслуживания извне, но затем становятся ее элементами. И дрова в отопительной системе могут проиллюстрировать эту мысль.

Для организации управления в системе обслужи­вания мы, кроме правил поведения системы, с по­мощью которых можно осуществлять управление, должны также уметь оценивать качество функцио­нирования этой системы. Нетрудно понять, что здесь могут существовать явно противоречивые критерии, Как правило, в системах обслуживания критерий по­вышения рентабельности обслуживания вступает в противоречие с критериями качества обслуживания. Повышение рентабельности функционирования город­ского транспорта путем повышения загрузки транс­портных средств вряд ли будет встречено с понима­нием пассажирами. Именно противоречивость оценок качества функционирования делает системы обслу­живания наиболее интересными с точки зрения ор­ганизации в них оптимального управления.

Как клиенты поступают в систему? Самый простой способ — поступление клиентов через равные промежутки времени. Если время обслуживания меньше этого промежутка или равно ему, то очередь возникать не будет. Если же время обслуживания превышает интервал между появлениями клиентов, то очередь будет неограниченно возрастать.

Максимальное число клиентов, которое может об­служить канал за фиксированный отрезок времени, будем называть пропускной способностью канала. Доля времени, в течение которой система занята обслуживанием, будет определять нагрузку канала. При постоянном интервале поступления клиентов, или, как мы иногда будем говорить, поступлением заявок на обслуживание, и постоянном времени

117

обслуживания очередь не возникает, если нагрузка не превышает пропускной способности канала.

Если темп поступления клиентов или длитель­ность обслуживания подвергаются случайным коле­баниям, то очередь будет возникать всегда! Даже если пропускная способность системы больше, чем нагрузка. Очередь будет тем больше, чем больше разброс длительности интервала между поступления­ми клиентов и чем больше разброс длительности обслуживания. Очередь также возрастает по мере приближения нагрузки к пропускной способности системы. При приближении нагрузки к пропускной способности очередь начинает расти неограниченно. Зная, как характеристики очереди зависят от параметров системы, мы можем искать пути их измене­ния, приводящие, например, к уменьшению очереди.

Работая над гл. 3, мы в один из дней решили посмотреть кинофильм и начали звонить в ближай­ший кинотеатр, чтобы узнать репертуар и время на­чала сеансов. Телефон кинотеатра, как всегда, был непрерывно занят. Непрерывно набирая номер в те­чение 20 мин, мы наконец услышали:

— «Здравствуйте! Вам отвечает автоответчик кинотеатра «Прометей». Сегодня смотрите в нашем кинотеатре: на детском утреннике в 9 ч утра кино­фильм «Внимание, черепаха!». На сеансах 11 и 13 ч новая кинокомедия «Мимино». Новый художествен­ный фильм «Приезжая» на сеансах 15 ч, 16 ч 40 мин, 18 ч 30 мин, 20 ч 20 мин и 22 ч 10 мин. Приглашаем посетить наш кинотеатр. Наш адрес: проспект Про­свещения, д. 20». На часах было 16 ч, и нам каза­лось, что половину сообщения, которое мы прослу­шали, можно было бы опустить — нас мало интере­совало, что показывали в кинотеатре до 16 ч. Нам казалось, что можно было опустить также две пер­вых и предпоследнюю фразы — сокращение времени, необходимого для того, чтобы дозвониться до кино­театра, с лихвой компенсировало бы некоторое отсут­ствие избыточной вежливости в ответе. Мы взялись за карандаши.

Оказалось, что сокращение длительности текста, приводящее к увеличению пропускной способности, так изменяет отношение пропускной способности к нагрузке, что среднее время ожидания уменьшается почти в 5 раз. Нам, чтобы дозвониться до кинотеат-

118

pa, потребовалось бы 4 мин вместо 20 мин. Этот вы­игрыш оправдывает затраты на смену пленки в ав­тоответчике после начала каждого сеанса. Ведь если нам просто не повезло и среднее время, которое не­обходимо затратить, чтобы дозвониться в справочное бюро кинотеатра, равно не 20, а только 10 мин., то и в этом случае уменьшение вдвое времени обслужи­вания дает в час экономию около десяти человеко-часов, проведенных у телефона. Трудности ликвида­ции такого положения заключаются в том, что тысячи человеко-часов в месяц, затрачиваемые у теле­фонов в бесплодных попытках дозвониться в спра­вочные службы кинотеатров, дополнительные нагруз­ки на каналы телефонной связи и коммутационное оборудование телефонных станций ни в коей мере не влияют на оценку эффективности функционирования кинотеатров и их справочных служб. Аналогичные выводы, кстати, можно сделать о большинстве теле­фонных систем обслуживания, куда чрезвычайно сложно дозвониться.

Моральный и материальный ущерб, приносимый очередями людям, очевиден. Но, быть может, он не столь уж важен, если речь идет о неодушевленных предметах? К чему в этом случае сводится ущерб, приносимый очередью?

Во-первых, и это относится ко всем очередям не­зависимо от того, кто или что является клиентом, очередь должна где-то располагаться. Чем больше очередь, тем большего размера хранилища для кли­ентов следует создавать. Причем мы не можем ори­ентироваться на среднюю длину очереди — грубо го­воря, в половине случаев действительная очередь бу­дет больше средней. Создание помещений для рас­положения очереди (складов для хранения, стоящих в очереди изделии, буферной памяти для стоящих в очереди на обработку информационных массивов и т. п.) существенно удорожает системы обслуживания. В ряде случаев снижение объема хранилищ для оче­реди оправдывает расходы на введение дополнитель­ных каналов обслуживания.

Во-вторых, клиенты, стоящие в очереди, изъяты из употребления. Люди, стоящие в очереди в мага­зине, в это время не работают, не читают книги, не воспитывают своих детей. Автомобили, стоящие в очереди на ремонт, не перевозят грузы. Стоимость

119

всего, что стоит в очереди, входит в стоимость системы обслуживания. Если большой магистральный неф­тепровод заполнен нефтью, то эта нефть изъята из употребления и является составной частью нефтепровода, ее стоимость входит в стоимость нефтепровода, Так же и в системе обслуживания. Детали, стоящие в очереди на обработку, изъяты из употребления и в размере, равном средней длине очереди, входят в определение стоимости системы обработки. Среднее число автомашин, ожидающих своей очереди на ре­монт, является составной частью системы автосер­виса, и их стоимость входит в стоимость системы автосервиса.

Из сказанного ясно, что задача снижения средней длины очереди имеет явный экономический смысл.

Выше мы уже видели на примере, что среднюю длину очереди можно снизить, если уменьшить вре­мя обслуживания или, что эквивалентно, увеличить пропускную способность системы. Однако очень час­то мы не в состоянии влиять на этот параметр. Можем ли мы вместе с тем уменьшить среднюю длину очереди?

Выше уже говорилось, что система обслуживания, кроме всего прочего, характеризуется взаимодей­ствием клиентов в очереди, иначе говоря, договорен­ностью об их взаимном поведении в очереди. Такую договоренность мы будем называть дисциплиной об­служивания. Какие существуют дисциплины обслу­живания?

Самая привычная для нас дисциплина носит на­звание «первым пришел — первым обслужен». Это обычная, так называемая живая очередь. Существуют и экзотические дисциплины. Например,— последним пришел — первым обслужен. Смысл использования такой дисциплины может определяться различными соображениями, например конструкцией помещения для очереди. Порождающие указанную дисциплину хранилища для очереди называются мага­зином по аналогии с магазином для патронов в пис­толете. Отсюда и название «магазинная память» в вычислительных устройствах. Дисциплина «послед­ним пришел — первым обслужен» часто используется в системах противовоздушной обороны. Клиент (са­молет), появившийся последним в зоне обслужива­ния, имеет большую вероятность быть обслуженным

120

(сбитым), так как он дольше других клиентов (са­молетов) будет находиться в зоне обслуживания.

Дисциплины обслуживания предусматривают на­личие различных приоритетов, что разрешает клиен­ту нарушить основную дисциплину очереди. Типич­ный пример установленного приоритета — табличка:

«Инвалиды Отечественной войны обслуживаются без очереди». Приоритетные правила чрезвычайно раз­нообразны и каждый раз связаны с конкретными условиями функционирования системы. Если мы не можем изменять нагрузку на систему и характери­стики каналов обслуживания, т. е. их пропускную способность, то приоритетные правила остаются един­ственной возможностью вмешиваться в функциони­рование системы, т. е. управлять ее поведением. При этом возникают следующие вопросы. Существуют ли способы улучшить качество функционирования сис­темы за счет введения приоритетов? Если существу­ют, то какие характеристики системы могут быть улучшены и за счет каких приоритетов? Существуют ли способы организации коллективного поведения клиентов или каналов обслуживания, обеспечива­ющие выработку системы приоритетов, оптимизиру­ющей качество функционирования системы?

На все эти вопросы мы попытаемся ответить в следующих параграфах данной главы.

§ 4.2. Дилемма парикмахера и приоритеты

В очереди в магазине стоят пять человек, делаю­щих приблизительно равными покупки. При этом их обслуживание продавцом занимает приблизительно равное время, скажем 6 мин на каждого. Дверь в торговый зал открывается, и входит молодой человек, пришедший купить сигареты. Его обслуживание за­нимает 30 с. Молодой человек, пришедший за сига­ретами, становится в общую очередь. Посмотрим, как развертываются события, начиная с этого момен­та. Продавец начинает обслуживание первого стоя­щего в очереди клиента, и время его ожидания рав­но нулю. Второй клиент ждет 6 мин, третий— 12 мин, четвертый—18 мин, пятый—24 мин, и молодой человек, пришедший за сигаретами,— полчаса. Суммарное время, которое все покупатели провели в очереди, равно полутора часам, В среднем по

121

15 мин на человека. Запомним эту цифру. Теперь предположим, что молодой человек купил свои сига­реты без очереди. Тогда он, вместо получасового стояния в очереди, не затратил никакого времени на ожидание. А последовательность времен ожидания людей, стоявших до его прихода в очереди, имеет вид 0,5; 6,5; 12,5; 18,5; 24,5 мин. При этом полное время ожидания равно 62,5 мин, а среднее время ожидания равно 10,4 мин, т. е. уменьшилось почти в полтора раза. Средняя длина очереди за рассмат­риваемый отрезок времени изменилась с 2,4 до 2.

Конечно, приведенное рассуждение лишь прибли­зительно отражает картину, так как в нашем приме­ре поступление клиентов прекратилось с момента прихода молодого человека за сигаретами. Однако наш пример поясняет механизм, который обеспечи­вает снижение средней длины очереди и среднего времени ожидания обслуживания в том случае, когда быстро обслуживаемым клиентам в очереди назначается приоритет. Оказывается, что Остап Бендер был прав, требуя чтобы его пропустили без оче­реди, так как ему «только справку».

Заметим, однако, и это знает каждый, стоявший в очереди, что нет такой силы, которая может заста­вить человека, стоящего в очереди, захотеть пропус­тить без очереди другого, т. е. увеличить свое соб­ственное время ожидания, даже, если он твердо знает, что это улучшит общие характеристики систе­мы обслуживания.

Если трудно представить себе побудительные мо­тивы, которые могли бы сформировать систему при­оритетов в очереди, то следует подумать, как такую систему могут навязать очереди каналы обслужива­ния. Для этого, однако, необходимо внести в правила взаимодействия клиентов и каналов право каналов назначать приоритеты или, что равнозначно, право выбирать из очереди клиентов га обслуживание.

Теперь из магазина мы перейдем в парик­махерскую, в которой работают несколько равноцен­ных мастеров (система с несколькими равноценными каналами обслуживания). В парикмахерскую прихо­дит несколько категорий клиентов, отличающихся друг от друга временем обслуживания — клиенты, желающие только побриться, клиенты, желающий сделать простую или фасонную стрижку, клиенты,

128

Желающие постричься, побриться и сделать массаж лица и т. п. Как мы уже отметили, для уменьшения средней длины очереди имеет смысл пропустить без очереди тех, кто обслуживается быстро. Если времена обслуживания клиентов известны заранее, то на этом основании в парикмахерской может быть вы­вешен список приоритетов, составленный по принципу «короче обслуживаешься — раньше обслужива­ешься». В этой ситуации опять же заявление Остапа «мне только справку» может служить достаточным основанием для нарушения очереди (дополнитель­ное заявление о не снятых калошах находится вне нашей модели). Список приоритетов может быть достаточно простым. Например, «бреем без очереди!»

Сложнее обстоит дело, когда времена обслужи­вания заранее неизвестны, могут быть случайными величинами и, вообще говоря, могут изменяться во времени. В этом случае мы должны формировать так называемые динамические приоритеты в процес­се функционирования системы. В рамках интересую­щего нас подхода система приоритетов должна по­рождаться коллективным поведением каналов об­служивания.

Для организации коллективного поведения нам необходимо так сформулировать в этой задаче ин­дивидуальные предпочтения, чтобы, добиваясь мак­симального удовлетворения индивидуальных потреб­ностей для совокупности клиентов, достигать и тре­буемый общесистемный эффект. Как мы уже от­мечали, трудно предложить правдоподобные крите­рии, делающие для клиента предпочтительным уве­личение времени пребывания в очереди. А вот для канала обслуживания такие критерии можно пред­ложить сравнительно легко.

Допустим (и это допущение достаточно естествен­но) , что парикмахер стремится к максимизации сво­его заработка. Тогда, если с точки зрения парик­махера клиент, обслуживаемый быстро, будет выгод­нее клиента, обслуживаемого долго, то парикмахер будет изыскивать способы протащить такого клиента без очереди. Ситуация, в которой освободившийся парикмахер берет из очереди своего постоянного клиента, если последний ему достаточно выгоден, знакома многим. В ряде случаев такое дейст­вие вызывает возмущение очереди, но мы уже выше

123

Договорились узаконить право парикмахера иметь

любимчиков». Перед обращением за очередным кли­ентом паракмахер может объявить, например, что сту­дентов он обслуживает вне очереди. Но, как мы уже отметили, клиент, обслуживаемый быстро, должен быть выгоден для парикмахера. Этого можно добить­ся, введя постоянную плату за обслуживание. Вооб­ще говоря, постоянная плата за обслуживание может привести к росту времени обслуживания — «Раз уж я заплатил деньги, то почему бы не обслужиться по полному кругу»: поэтому можно, как в такси, ввести «плату за посадку», не зависящую от времени об­служивания.

Мы начали с того, что в качестве системы обслу­живания могут выступать системы самой различной природы, а не только системы, в которых клиентами и каналами служат люди. В' качестве системы обслу­живания могут выступать самые разнообразные тех­нические системы: системы связи, вычислительные машины, транспортные системы (например, система транспортерных лент, питающих углем бункеры ТЭЦ) и многое другое. Поэтому, изучая поведение каналов и клиентов в таких системах, мы будем стремиться формализовать их поведение. Формализо­вать так, чтобы его можно было реализовать доста­точно простыми техническими средствами. Такой подход, кроме всего прочего, поможет нам строить и изучать модели организации коллективного поведе­ния в системах обслуживания. Если же в реальном мире локальные задачи будут решаться более тон­кими и «разумными» средствами, то тем лучше для системы. Однако для наглядности изложения мы на некоторое время сохраним терминологию парик­махерской.

Разделим всех клиентов на несколько типов. Каждый тип клиентов требует времени обслужива­ния, лежащего в некотором своем интервале. Каждо­му типу клиентов присвоим номер, одинаковый для всех клиентов данного типа, и назовем его номером клиента. Все клиенты, независимо от их номера, вносят до поступления в канал обслуживания одну и ту же плату. Пусть эта плата состоит из К одина­ковых монет, которые парикмахер кладет в копилку. После обслуживания, длившегося Т единиц времени, парикмахер вынимает из копилки Т монет. Если

124

К=<Т, то в копилке ничего не остается и клиент не фиксируется. Если же К > Т, то в копилке остается (К—Т) монет и парикмахер вешает на копилку номер клиента. Клиент, номер которого висит на ко­пилке, в следующий раз имеет право на обслужива­ние без очереди. Если К равно среднему по всей системе времени обслуживания, то приоритет полу­чат клиенты, длительность обслуживания которых меньше, чем среднее в системе. Если имеющий прио­ритет клиент вновь придет на обслуживание, внесен­ная им плата добавится к остатку, находящемуся в обозначенной его номером копилке. Таким образом, за достаточный для этого отрезок времени, все кли­енты, время обслуживания которых меньше среднего, будут упорядочены по значениям содержимого копи­лок, т. е. по средним временам обслуживания, отне­сенным к частотам обслуживания клиентов. Действи­тельно, если клиенты типа А дают доход 1 руб и приходят 10 раз в день, то они безусловно выгод­нее клиентов типа Б, дающих доход 100 руб., но приходящих 1 раз в месяц. Если все типы клиентов упорядочены и имеют свои номера приоритетов, то для оптимизации длины очереди клиенты типа Б все равно должны иметь приоритет ниже, чем у кли­ентов типа А, хотя эффект от такого упорядочивания и невелик.

Приведенный способ формирования приоритетов мало чем отличается от набора в процессе функцио­нирования статистической информации о характери­стиках клиентов и решения на этом основании зада­чи об оптимальной системе приоритетов. Нас такое решение задачи не должно удовлетворять. Во-пер­вых, техническая сложность системы начинает зави­сеть от количества типов клиентов. Чем их больше, тем больше надо иметь копилок. Во-вторых, при та­кой постановке задача организации децентрализован­ного управления теряет содержательный смысл — на каждом канале обслуживания решается полная задача об оптимальной системе приоритетов. Попы­таемся упростить систему и, быть может, тем самым выявить некоторые новые привлекательные черты ее поведения.

Ограничим число приоритетов на каждом канале. Пусть каждый парикмахер может иметь лишь ограниченное, весьма небольшое количество «любимчиков».

125

В простейшем случае—двух. Теперь парикмахе­ру достаточно иметь всего две копилки. Но тогда двое первых оказавшихся выгодными клиентов захватят приоритет на этом канале и, следовательно, формирование системы приоритетов прекратится. Для того чтобы избежать возможности попадания в такие тупиковые состояния, организуем конкуренцию клиентов на канале. Если на обслуживание по­ступает клиент, не имеющий приоритета по этому каналу, содержимое копилок сравнивается между, собой и копилка, имеющая меньший запас, очищается и начинается работа с новым клиентом. Здесь естественно возникает вопрос о необходимом числе копилок. Их, как видно, должно быть не менее двух, но и не более числа типов клиентов. Исследование поведения таких систем показало, что увеличение числа копилок сверх двух приводит к незначительным изменениям качества функционирования, несоизмеримым с затратами на усложнение системы управления.

При построении такой системы возникает еще один вопрос. Если копилка захвачена клиентом, име­ющим сравнительно небольшое, но явно не минимальное среднее время обслуживания, и этот клиент сумеет накопить достаточно большую сумму в своей копилке, то очень мала вероятность того, что другие клиенты, используя оставшиеся копилки, сумеют превзойти его, хоть и медленно, но постоянно растущий запас. Если же, начиная с некоторого момента, клиент вообще перестал посещать парикмахерскую, то очень велика вероятность того, что на канале бу­дет удерживаться приоритет несуществующего клиента и опять-таки функционирование системы будет блокировано. Конечно, все эти трудности можно устранить повышением «интеллектуального уровня» правил формирования приоритетов. Но это уже назы­вается «пускаться во все тяжкие», а нас интересуют возможности формирования простейших правил взаи­модействия и алгоритмов оптимизации. Отсюда не следует, что если нам встретился умный парикмахер, то он должен зарыть свой талант в землю. Простей­шим выходом из создавшегося положения является ограничение объема копилки. Если копилка перепол­нится, то избыточные деньги сдаются в кассу. Оказывается, что введение такого ограничения улучшает

126

поведение системы в случае, когда характеристики клиентов изменяются во времени и что для каждой степени нестационарности системы, т. е. для каждого среднего времени между изменениями характеристик клиентов, существует оптимальная емкость копилки, при которой средняя длина очереди минимальна. При этом, чем чаще изменяются характеристики, тем меньше должна быть емкость копилки.

Здесь уместно вспомнить о существовании опти­мальной глубины памяти целесообразных автоматов при их поведении в переключающихся случайных средах. Аналогия здесь полная. Действительно, чем меньше емкость копилок, тем выше способность сис­темы к переучиванию, тем она подвижнее, лабильнее. Однако, чем меньше емкость копилок, тем труднее системе различать между собой выгодных клиентов, тем грубее она работает. Оптимальная емкость как раз и соответствует компромиссу между качеством решения и временем, необходимым для его нахож­дения.

Выработка приоритетов для каналов (причем разных для разных каналов) улучшает еще одно ка­чество системы — количество переключении. Пере­ключением мы называем переход от обслуживания клиентов одного типа к обслуживанию клиентов другого типа. Если подряд обслуживаются два кли­ента одного типа, то переключения не происходит. Легко понять, что если данный канал, и только он предоставляет приоритет некоторому типу клиентов, то подавляющее большинство клиентов такого типа поступает на обслуживание именно на этот канал, что уменьшает разнообразие типов клиентов на ка­нале и, как следствие, снижает частоту переключении.

Что дает системе снижение числа переключении? Во-первых, переключение всегда связано с потерями. Это либо расходы на переналадку оборудования, либо, как в случае систем связи, источник дополни­тельных помех, либо дополнительная потеря времени.

Во-вторых, снижение числа переключении приво­дит к специализации канала обслуживания, что, как правило, приводит к снижению времени обслужива­ния приоритетных клиентов.

Здесь мы коснулись вопроса, который несколько расширяет нашу модель. Очевидны случаи, когда один и тот же клиент на разных каналах имеет

127

разное время обслуживания и различные времена обслуживания имеют разные клиенты на одном и том же канале. В этом случае перераспределение клиен­тов по каналам будет изменять не только среднюю длину очереди, но и пропускную способность системы.

§ 4.3. Как мастер распределяет наряды

Рассмотрим производственный участок, состоящий из нескольких полностью взаимозаменяемых рабочих мест. На каждом рабочем месте выполняется не­сколько операций, составляющих цикл выполнения наряда. Независимо от того, кем выполняется работа, рабочим нли бригадой рабочих, мы будем называть совокупность рабочего места и исполнителя (канал обслуживания) рабочим.

Процесс выполнения наряда (обслуживания кли­ента) состоит из последовательности разнотипных работ. Например, наряд определяет работу но изго­товлению приспособления в инструментальном цехе. В последовательность работ входит фрезеровка, свер­ление, шлифовка, шабровка, сборка и т. п. Наряд характеризуется трудоемкостью каждой операции и ее сложностью. Трудоемкость операции определяется установленной для нее нормой времени, сложность — требуемым уровнем квалификации. На основании трудоемкости и сложности устанавливается расцен­ка—плата за изготовление приспособления, т. е. за выполнение наряда.

Каждый рабочий имеет различные уровни квали­фикации для работ разных видов. Квалификация рабочего на данном виде работ характеризуется ко­эффициентом перевыполнения нормы по этому виду работ.

Нетрудно понять, что время выполнения всех работ но данному наряду различно для различных рабочих. Оно зависит, с одной стороны, от набора норм времени на различные операции и, с другой стороны, от набора коэффициентов перевыполнения норм на этих операциях. Очевидно также, что сред­няя производительность труда на участке зависит от распределения нарядов между рабочими. Она тем выше, чем больше относительная трудоемкость от­дельных операций, выполняемых каждым рабочим, соответствует его индивидуальным возможностям.

128

Одна из задач мастера участка как раз и заклю­чается в том, чтобы, зная индивидуальные особенности каждого рабочего и характеристики нарядов, со­ставляющих плановое задание участку, организовать процесс производства, т. е. распределить наряды между рабочими. Опытный мастер, хорошо знакомый с возможностями рабочих своего участка, а также с возможностями и требованиями производства, успешно справляется с такого рода задачей.

Однако даже у самых опытных мастеров бывают ошибки. Они вызываются тем, что мастер в силу субъективных причин может недооценивать или переоценивать способности того или иного рабочего. Ему может быть свойствен определенный консерва­тизм, не позволяющий вовремя заметить рост квали­фикации у одного и ее падение у другого. Кроме того, единоличное принятие мастером решения может привести к трениям, связанным с появлением привилегированных и обиженных рабочих. Особенно это относится к случаям, когда в связи с несовершен­ством технического нормирования, отсутствием норм равной напряженности, недостатками в системе оплаты и т. д., существуют понятия «выгодной» и «невыгодной» работ. Так, например, из данных, взятых на реальном предприятии, с которыми мы стал­кивались при изучении этой модели, следует, что один и тот же рабочий, работая над самыми «выгод­ными» деталями, может заработать за день 11,5руб., а занимаясь «невыгодной» работой—всего 1,5 руб. в день.

Снова заметим, что возникающая ситуация харак­терна для огромного числа чисто технических систем, однако рассмотрение «одушевленного» примера не­сколько упрощает и изложение, и чтение.

При рассмотрении систем оперативного внутри­цехового управления можно поставить вопрос об ис­ключении мастера из процедуры распределения ра­бот и замене ее процедурой коллективного выбора работ рабочими. При этом с самого начала ясно, что решения типа организации аукциона работ или, что еще хуже, новгородского вече, неприемлемы для производственных условий по целому ряду причин.

Вообще говоря, если все параметры плана и ква­лификации рабочих известны заранее и не меняются в течение планового периода, то задачу об оптимальном

129

распределении работ между рабочими можно было бы решить известными математическими мето­дами и заранее назначить исполнителей для всех нарядов. Трудности использования такого решения заключаются в том, что в течение планового периода наряды поступают на участок неравномерно. На про­цесс поступления нарядов влияет много неконтроли­руемых факторов. Производительность труда рабо­чего подвергается случайным колебаниям, зависящим от его настроения, состояния здоровья, усталости и т. п. Плановые задания могут изменяться внутри планового периода. В связи с этим предварительное жесткое распределение может привести к простою одних рабочих при наличии очереди к другим. Пре­одоление этих трудностей достигается за счет орга­низации оперативного управления распределением потока нарядов по рабочим, что, в частности, может быть реализовано путем выработки системы динами­ческих приоритетов при наличии общей очереди на­рядов на выполнение работ.

На основании модели, рассмотренной в предыду­щем параграфе, можно предложить правила взаимо­действия рабочих, обеспечивающие децентрализован­ное распределение нарядов между ними.

Все наряды на выполнение работ разбиваются на группы. В каждую группу попадают работы, сходные по относительной трудоемкости на разных типах работ. Каждый рабочий с определенной периодич­ностью, например каждый день утром или каждый понедельник утром, может назвать один или два типа работ, которые он хотел бы выполнять. Такое объявление может быть и не периодическим, а де­латься после выполнения очередного наряда. При обращении рабочего за очередным нарядом он полу­чает объявленную им предпочтительную для него работу, если такой наряд имеется. Все наряды обра­зуют очередь, в которой существует своя структура, определяемая важностью работ, критическими сро­ками их исполнения и т. п. Если в очереди нет объявленной рабочим работы, то он получает первый стоящий в очереди наряд.

Технические средства для реализации такой сис­темы на участке состоят из ящика, в который скла­дываются наряды по мере их поступления, и челове­ка, который упорядочивает их в зависимости от

130

имеющихся требований и выдает рабочим в соответ­ствии с описанным выше алгоритмом. Для улучше­ния качества функционирования системы обычно оказывается полезной некая дополнительная инфор­мация, для записи которой можно использовать обычную доску, где рабочие вывешивают для всеоб­щего обозрения номера своих приоритетных групп нарядов.

Естественно предположить, что в основу выбора приоритетных номеров ляжет предпочтительность соответствующих работ для каждого конкретного ра­бочего. Можно также допустить, что основой для формирования представлений о предпочтительности будет «выгодность» или «невыгодность» для данного рабочего тех или иных типов работ. Следует также предположить, что рост суммарной заработной пла­ты в этом случае соответствует росту производитель­ности труда.

При функционировании такой системы возникает опасность, что все рабочие назовут в качестве прио­ритетной одну и ту же самую «выгодную» работу и система приоритетов не даст ожидаемого эффекта. Заметим, однако, что чем большее число рабочих будет считать приоритетной одну и ту же работу, тем меньше будет ее средняя «выгодность» для каж­дого рабочего, так как тем реже она будет попадать к нему. Легко понять, что разумнее иметь каждый день лишние 2 руб., чем один раз в месяц 20 руб. Можно надеяться, что эту истину достаточно быстро поймут участники распределения. Можно надеяться, что в качестве приоритетных будут закрепляться не просто самые выгодные при единичном исполнении работы, а работы, наибольшая выгодность которых обеспечивается также и частотой их поступления к данному рабочему.

Приоритетное закрепление типов работ за рабо­чими, как и в модели приведенной в § 4.2, должно приводить к специализации рабочих на некоторых типах работ, что в свою очередь должно приводить к повышению производительности труда и пропуск­ной способности участка, а также к увеличению пред­почтительности приоритетных работ.

Внедрение такой системы организации оператив­ного распределения работ, как нетрудно понять, сопряжено с большим числом (в том числе психоло-

131

гических) трудностей. Эксперимент в реальной про­изводственной системе до сих пор не проведен, хотя подготовка к нему проводилась в ряде мест, в том числе и на таллинском Электротехническом заводе им. . В ходе подготовки к экспери­менту проводилось исследование системы распределе­ния на модели.

Как была организована такая модель? В каче­стве исходных использовались данные по двум участ­кам завода «Красный Пролетарий» (Москва) и заво­да «Пневматика» (Ленинград). (22 детали и 3 ра­бочих, 47 деталей и 5 рабочих, 25 деталей и 12 ра­бочих.) На ЭВМ программным путем моделировался процесс поступления деталей и их обработки. Каж­дый раз, когда возникала необходимость выдачи но­вого наряда, машина через терминал обращалась с вопросом к оператору, располагавшему полной ин­формацией о характеристиках нарядов и рабочих и имевшему опыт в распределении работ. Этот человек представлял в модели беспристрастного и хорошо ин­формированного мастера. Таким образом было про­моделировано и изучено функционирование участка в течение 500 ч. Затем процедура распределения была реализована как результат коллективного пове­дения. Каждый рабочий при этом моделировался двумя копилками типа, описанного в § 4.2. В резуль­тате моделированияч работы участка оказа­лось, что введение приоритетов увеличивает пропуск­ную способность участка по сравнению с дисципли­ной «первый пришел — первый обслужен» для реаль­ных данных от 3 % до 7 % на различных участках. Заметим, что хорошо информированный беспри­страстный мастер добивается в наших ситуациях практически тех же результатов, что и коллектив рабочих, моделируемый весьма примитивными локальными средствами принятия решений.