Представление ПМК «БИГ-Мастер» (стр. 2 )

°  контроль реализации плана и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Модели, содержащиеся в демо-версии - («как есть» и «как надо»), несколько устарели, но позволяют просмотреть основные подходы к формализации объектов и процедур в данной области. Хотя в последних проектах дополнительно введены классификаторы и проекции фиксирующие Vision, Деловое кредо и Миссию компании.

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

«Бизнес-инжиниринг и миссия компании»

«Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании»

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по стратегическому управлению – Николаичу Дмитрию *****@

Иллюстрации:

Рис. Компоненты упрощенной технологии стратегического управления

Структуризация деятельности и зон ответственности

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес-инжиниринга является построение организационно-функциональной модели (ОФМ). Она дает простой и достаточно точный ответ на вопрос «как организован бизнес». Любые изменения и дальнейшее развитие модели должны опираться на ясное понимание начального состояния компании.

Но работа по структуризации деятельности и формализации зон ответственности имеет самостоятельную ценность. Потребность в решении задач по наведению порядка и повышению уровня управляемости возникает как в сравнительно молодых компаниях (переход от стадии «лидерство» к стадии «формализация»), так и на старых предприятиях («бюрократизация и окостенелость»).

У «новых» ситуацию неуправляемости обычно вызывает хаотический рост бизнеса - люди срочно набирались под текущие задачи, отсутствовала координация развития, несмотря на большой уже размер фирмы, все задачи, по - прежнему, замыкаются на первое лицо – т. к. ему легче сделать самому, чем найти того, кто за это отвечает.

У «старых» предприятий их громоздкие структуры были созданы для работы в совершенно другой среде. Переход к рыночной экономике не привел к серьезным изменениям в структуре, изменения (сокращения) были вынужденными или случайными (люди уходили). Как правило, действующая организационная документация корректировалась лишь частично, поэтому существуют многочисленные «мертвые зоны». Но и после корректировки эти документы практически не работают - их по привычке вообще не читают. Совокупность традиционных регламентов работы персонала (Положений о подразделениях и должностных инструкций) даже если они существуют, не дает цельной картины деятельности компании, не позволяет увидеть и спланировать возможные способы оптимизации этой деятельности

Построение организационно-функциональной модели (ОФМ) позволяет перейти к этой «точечной» картины к современному способу мышления. Надо не пытаться безуспешно отследить «кто» и «что» делает, а сначала увидеть и проанализировать всю систему деятельности («что делается», какие функции реализуются), а затем распределить эти функции за их исполнителями. Четкое закрепление зон ответственности менеджеров (Матрица Management Responsibility) за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий сертификации предприятия на соответствие стандартам ИСО9000.

Таким образом, смутное чувство неудовлетворенности неразберихой и потребность в наведении порядка должно быть переведено в рациональную деятельность по созданию модели. Для построения начальной модели, прежде всего, надо уметь собрать исходную информацию для заполнения базовых классификаторов ОФМ: Организационные звенья и Функции. (Отметим, что в ранних версиях моделей существовало три различных классификатора функций – основных, обеспечивающих и управления)

Необходимая информация либо извлекается из традиционных организационных документов, либо получается в результате анкетирования. Для электронных документов возможен импорт данных из текстового формата. Основные проблемы на этом этапе – это классификация и группировка функций. Для решения этой задачи можно использовать импорт из библиотечных классификаторов, однако тут существует опасность подмены реального состояния дел «желаемым».

Закрепление полученных классификаторов функций производится за теми организационными звеньями, которые существуют в вашей компании. Для небольших компаний уже на начальном этапе эти звенья можно детализировать до сотрудников.

Результатом работы является формирование с помощью Генератора отчетов БИГ-Мастера первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Положения о контурах управления и бизнес-процессах компании, Положения о подразделениях (службах, отделах).

Все эти возможности можно посмотреть на любой из референтных моделей, входящих в состав демо-версии – в них представлены модели предприятий различного размера и видов деятельности. Наиболее детализированной является модель компании «Инфобизнес»

После завершения построения начальной модели ее необходимо регулярно сопровождать – т. к. чтобы модель «работала» она должна быть все время в актуальном состоянии. (В компании должен появиться так называемый «организационный бухгалтер»). Изменения в модели могут быть ситуативными (перераспределение функций из-за ухода сотрудника, в результате уточнения какого либо процесса и т. п.) или быть следствием задуманных стратегических преобразований организационно-функциональной структуры.

В результате в компании может быть поставлен следующий вариант контура организационного управления:

°  Проектирование изменений на перспективных моделях (которые могут быть легко созданы в отдельных папках программы)

°  Анализ, выбор и согласование окончательного варианта модели

°  Внесение изменений в рабочую модель

°  Создание новых организационных регламентов и доведение их до сотрудников

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

°  «Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР) – начальные разделы посвящены созданию ОФМ

°  Организационный анализ функционала при создании бизнес-модели предприятия

°  Рекомендации по использованию организационно-функциональной модели в управлении компанией

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине valya@big. *****

Иллюстрации:

Рис. Переход от традиционной «точечной» картины описания деятельности предприятия к современной «матричной»

Рис. Матрица функциональной ответственности

Описание и проектирование бизнес-процессов

Всеобщий переход к процессному управлению объясняется тем, что процессное описание дает более точное знание о деятельности компании («что-кто-кому-когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное «точечное» описание («кто–что»). Такая смена форматов описания, дающая более точное знание об объекте, позволяет более осмысленно (а значит более качественно) им управлять!

Другой важной причиной перехода на процессное управление является смена ориентации компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Причем, Заказчик может быть как внешним, так и внутренним (тянущая технология) – результаты выполнения процессов оценивает потребитель, а не начальник, стоящий выше по иерархии. Поэтому, это второе преобразование форматов описания позволяет резко повысить качество работ.

Также исключительно важно, введенное в рамках «процессного подхода», различие между понятиями «результативность» и «эффективность». Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса». Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов – ключевая задача процессного управления!

Переход к процессному управлению означает, что процессы выделяются в качестве особых объектов управления – раньше управляли, преимущественно, структурой, т. е. подразделениями. Выделяются задачи оперативного управления процессами и их преобразования. Обе эти задачи требуют наличия формального описания процессов – чтобы управлять процессом, надо его точно представлять.

Основная особенность технологии БИГ-Мастера – это сочетание «процессного» и «системного» подходов. На базе организационно-функциональной модели производится начальное укрупненное описание полной системы процессов: идентификация и спецификация всех процессов компании (в т. ч. определение целевого назначения и соподчиненности процессов). Это позволяет выделить ключевые процессы, которые, как правило, начинаются от взаимодействия с клиентом и пронизывают несколько функциональных областей деятельности.

Естественно, что для малых и больших компаний, есть некоторые различия в методах и последовательности их процессного описания:

°  Малые компании держатся на одном – двух процессах, которые легко выявить уже при первом знакомстве и именно с них можно и нужно начинать моделирование

°  В больших компаниях, прежде всего, надо разобраться в «полной системе» процессов – ибо неэффективность может быть следствием неправильно расставленных приоритетов. Кроме того, «старые компании» отличаются обилием малопонятной деятельности и правил взаимодействия, оставшихся еще с советских времен, от которой системное рассмотрение позволяет избавиться!

После подобного системного описания, спецификация каждого процесса может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

·  Идентификатор и Наименование процесса

·  Назначение и результаты процесса

·  Владелец процесса

·  Участники процесса

Наличие полного «высокоуровневого» описания системы процессов компании, во первых, позволит провести управленческий анализ рациональности их состава, а, во вторых, поможет выделить «ключевые» процессы для их описания в формате IDEF0.

(К сожалению, в моделях демо-версии пример описания полной системы процессов отсутствует, поэтому подробнее см. материал «Технология идентификации системы процессов компании»– на нашем сайте).

Другая важная особенность БИГ-Мастера это матричное конструирование процессов, позволяющее строить процессы на «дереве функций», что обеспечивает целостность модели компании. В существующей версии БИГ-Мастера эта методология может быть реализована следующим образом:

°  В классификаторе (дереве) функций выделяется группа функций, относящихся к процессу, и переносится (импортируется) в отдельный классификатор процесса. При этом сохраняется проекция закрепления функций–операций процесса за организационными звеньями (владельцем и участниками процесса).

°  Создаются и заполняются дополнительные классификаторы - «Инфраструктура», «Ресурсы», «Рабочие документы», «Документы - Регламенты», «Хранилища и базы данных» и т. п., которые позволяют полностью описать процесс: для каждой операции (блока диаграммы) должны быть определены входы/выходы, исполнители и управление!

°  Процесс создается и вызывается в специальном окне программы, где между функциями-операциями процесса устанавливаются направленные связи, с каждой из которых связывается один из элементов классификаторов в нижней части проекции. Каждая связь такого описания дает ответ на один из стандартных при проектировании процессов вопрос «4W» - «кто?, что?, где?, как?» и т. п.

°  По любому процессу и подпроцессу (программа поддерживает иерархическую вложенность блоков), а также по отдельному блоку или потоку могут быть выведены разнообразные текстовые и графические отчеты (в виде IDEF0 – диаграмм). Отчеты могут быть выведены непосредственно в окне описания процессов – для анализа в ходе проектирования, а также в Генераторе отчетов.

Приведенные в демо-версии (2-ой Ладожский комбикормовый завод и компания «Новые Технологии») дают достаточное представление о возможностях БИГ-Мастера. Но, к сожалению, эти модели не позволяют показать все возможности матричного моделирования процессов – в частности, использование индексов (для описания ветвления процессов), использование свойств элементов (для экономии числа объектов), механизмов вызовов, «развертывание» процессов от контекстной диаграммы на практически неограниченное число уровней и т. п.

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

°  «Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР) – начальные разделы посвящены созданию ОФМ

°  «Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга» (позиционирование БИГ-Мастера среди других программных средств)

°  «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании»

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине valya@big. *****

Примечания:

Преобразования процессов могут быть как постепенные – улучшения или совершенствование (BPI - business process improvement, кайзен –яп.), так и радикальные – реинжиниринг (BPR - business process reengineering, кайро –яп.).

В отличие от БИГ-Мастера, в большинстве инструментальных средств бизнес-инжиниринга различные модели – «организационная», «функциональная» и «процессные» структуры информационно не связаны. Т. е. отдельно существуют модели процессов, отдельно описание оргграфа, отдельно дерево функций и т. п.

Иллюстрации:

Рис. Эволюция форматов описания деятельности - в центре внимания находятся:

Структуры à Функции à Процессы

1-ое преобразование 2-ое преобразование

(«кто – что») («что - кто») («что - кто - кому - когда»)

Рис. Выделение «стержневых» процессов (дерево Ишикавы)

Рис. Матричное описание процессов

Блок диаграммы бизнес-процесса

Рис. Диаграмма бизнес-процесса в формате IDEF0

Формирование регламентов управления персоналом

При традиционных подходах к формированию организационных регламентов их роль, как инструмента реального управления, практически, сведена к нулю. Должностные инструкции (ДИ) существуют сами по себе (как формальные документы кадровых служб), а жизнь (деятельность компании) – сама по себе. К тому же, в сознании многих руководителей отсутствуют четкие представления о такой сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае они считают эту проблему функциональной задачей менеджеров по персоналу, в худшем - «частью документооборота отдела кадров», формы и задачи которого определяет государство.

Основным препятствием на пути эффективной регламентации деятельности с помощью ДИ являются типовые недостатки, присущие этим традиционным документам описания деятельности, которые построены в формате «кто-что» (делает), причем по шаблонам-прототипам, которые не меняются уже несколько десятков лет.

Кроме того, многочисленные перестройки предприятий за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределению функций – в результате чего, заложенная в этой документации схема «звено=функция», перестала работать. Кроме того, появились и новые функции, характерные для рыночной экономики, экономики постиндустриального информационного общества. Функции новых «диффузных» процессов распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных организационных единицах. Все это приводит к тому, что существующая традиционная кадровая документация почти полностью перестала отражать действительность.

Надо отметить, что и раньше, подобные организационные документы не служили руководством к действию, а скорее были предметом интереса кадровых служб. Причем трудности анализа деятельности по такой документации усугублялись еще и тем, что в ней принят особый «канцелярский» язык выражающийся в декларативных, отточенных годами формулировках, переходящих из одного документа в другой, практически без изменений. Все это приводит к тому, что по этим документам крайне сложно определить, что действительно происходит на предприятии, а персоналу невозможно понять, что реально от него хотят!

В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом, заложенного в БИГ-Мастер, лежит так называемая, «пирамида организационного программирования, поддерживающая системный подход к распределению функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия! С помощью этого инструмента деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии. То есть, система моделей отражается в системе документов: от стратегической модели (зачем, и что делать) осуществляется переход к организационно-функциональной, где с помощью «матрицы функциональной ответственности» («что – кто») производится распределение необходимых функций по оргзвеньям, а затем (путем дальнейшей детализации) и по сотрудникам.

Рассмотрение (срез) этой матрицы в направлении «Организационных звеньев» (подразделений и сотрудников) дает совокупность их «функциональных задач и обязанностей», которые являются основой для наполненных реальным содержанием организационных документов: Положений о подразделениях и Должностных инструкций.

Следующий шаг - это получение полного формата «Должностной инструкции» для каждой Должностной позиции, т. е. обеспечение согласованности (гармонии) целевого назначения должности, критериев оценки деятельности, прав, полномочий, обязанностей, ресурсного обеспечения и т. п.

Здесь опять же есть два пути:

°  Традиционный – написать общепринятые шаблоны-заклинания: например, «имеет право ходатайствовать перед руководством …, имеет полномочия решать вопросы по максимальному оснащению транспортной службы необходимыми механизмами и приспособлениями и т. п.)

°  Современный системный подход – свести в отдельные классификаторы принятые в компании способы регулирования деятельности сотрудников: те же права и полномочия (и кстати, задуматься, чем они отличаются друг от друга), а также критерии оценки деятельности, средства реализации, регламенты и т. п. После чего с помощью матричных проекций определить их соотношение для каждой должностной единицы!

Модели, содержащиеся в демо-версии ( и 1-ый Ладожский комбикормовый завод) позволяют просмотреть основные подходы к формализации объектов и процедур в данной области. Правда, в последних проектах мы изменили некоторые аспекты моделирования, связав формирование функциональных обязанностей с понятием «процессно-ролевой структуры», в которой требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах, в которых он участвует. В последних версиях БИГ-Мастера это поддерживается построением процессов на дереве функций!

При выборе включаемых в Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста.

Профессиональные и, особенно, личностные требования к персоналу по мировым стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности», которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности

Рекомендуем также ознакомиться на нашем сайте со следующими материалами:

°  Управление персоналом в регулярном менеджменте

°  "Без бумажки, ты букашка..."

°  Управление персоналом начинается с разработки миссии

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по организационному менеджменту – Стародуб Валентине valya@big. *****

Примечания:

В традиционных организационных документах (прежде всего, ДИ) можно отметить следующие недостатки:

°  Они не системны, т. к. при таком описании, хоть и с трудом, но можно понять, что делает каждый, но практически невозможно понять, какие функции поставлены на предприятия в целом («из-за деревьев не видно леса»)

°  Они не операциональны (терминология ИСО), т. е. из них совершенно не видно с помощью каких действий (операций) реализуются сотрудниками закрепленные за ними функции;

°  Они не полны – во-первых, на предприятии всегда есть не документированная деятельность, а во-вторых, в структурах имеющихся документов отсутствует много существенной для целей управления информации

°  Они формальны – форма в них, зачастую, преобладает над содержанием. (Так же, как в бухгалтерской отчетности, многие требования к традиционной кадровой документации установлены государством, а не направлены на решение внутренних задач управления).

°  Они всегда отстают от «жизни» т. е. бумаги не способны отследить реальное, а не прошлое положение вещей…

Например, «Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций», авторы-составители и “Дело и Сервис”, Москва. 2000 г. Интересен эксперимент по воспроизведению полной картины деятельности предприятия по написанным таким образом ДИ. Скорее всего, получилось бы среднее советское предприятие периода «развитого социализма». В производственном плане, аналогом такого эксперимента был бы переход на старые ГОСТы, которые консервируют старую технологию производства, что, естественно, никто не делает. То, что устаревшие образцы Должностных инструкций навязывают старые управленческие технологии, почему-то никого не смущает.

Организационные документы, сохранившиеся со времен централизованной государственной экономики, существовали на большинстве предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций, т. е. их отождествление с организационными звеньями. Если на таком предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существовала должность «специалист по вывозу мусора». Следовательно, о том, какой набор функций поддерживался на предприятии, можно было догадаться по названию его подразделений, а как они реализуются - раскрывалось в документах второго уровня - Положениях о подразделениях и ДИ.

В ходе нашей практики начального описания деятельности компании по подобным документам собраны многие «шедевры» формулировок ДИ – например:

°  «Организация наращивания производственных мощностей в соответствии с перспективными планами развития производства, потребностями и задачами общества»

°  «Формирование у работников общества веры в собственное предприятие, а также чувства тесной взаимосвязи с предприятием и высокой ответственности»

°  «Способствование развитию творческой инициативы и повышению самостоятельности руководителей и специалистов подчиненных коммерческих подразделений» и т. п.

Данная тенденция к применению «наукообразных» формулировок доведена до абсурда в следующем эпизоде из книги Ильфа и Петрова «Фельетоны и рассказы». М., 1957.

“Задание, например, следующее:

- Подметайте улицы.

Вместо того чтобы сейчас же выполнить этот приказ, крепкий парень поднимает вокруг него бешеную суету. Он выбрасывает лозунг:

- Пора начать борьбу за подметание улиц.

Борьба ведется, но улицы не подметаются. Следующий лозунг уводит дело еще дальше:

- Включимся в кампанию по организации борьбы за подметание улиц.

Время идет, крепкий парень не дремлет, и на не подметенных улицах вывешиваются новые заповеди:

- Все на выполнение плана по организации кампании борьбы за подметание.

И, наконец, на последнем этапе первоначальная задача совершенно уже исчезает, и остается одно только бессмысленное заклинание.

- Позор срывщикам кампании за борьбу по выполнению плана организации кампании борьбы” 

Иллюстрации:

Рис. Пирамида организационного программирования

1. МИССИЯ

(зачем?)

2. ЦЕЛИ

3. СТРАТЕГИИ

4. ФУНКЦИИ

(что?)

5. ПОЛОЖЕНИЕ ОБ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

(что, кто?)

6. ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

(кто, что?)

7. ПОЛОЖЕНИЕ О ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЯХ

(кто, что?)

Рис. Матрица функциональной ответственности

Рис. Схема формирования Должностной инструкции и Описания должности

Постановка бюджетного управления

Комплекс БИГ-Мастер представляет собой совокупность методических материалов, дистанционного консалтинга и программных средств для постановки первой на предприятии системы бюджетирования. Сегодня такой управленческий инструмент, как бюджетирование, а также компьютерные программы, для реализации этой технологии финансового менеджмента, не являются откровением ни для кого. Тем не менее, относительно бюджетирования еще существует множество заблуждений-мифов, которые уводят финансовых менеджеров от правильного понимания его задач и, тем самым, мешают российским компаниям успешно внедрять и применять этот инструмент в своей практике.

Занимаясь технологией внедрения бюджетирования с 1996 г., БИГ ответственно заявляет, что инсталляция компьютерной программы не решит большинства вопросов, связанных с постановкой бюджетирования на российских предприятиях. Главные вопросы лежат вовсе не в программной области. Первая программа должна быть как можно проще, ибо ее сложность отвлекает предприятие от значительно более важных методических и организационных задач, связанных с внедрением этой финансовой техники.

Фактически - это опровержение первого из широко распространенных мифов – «Бюджетирование можно быстро поставить с помощью специальных программ»

На тему правильного сценария внедрения информационных систем нами было опубликовано значительное количество материалов (см. например, От автоматизации к реструктуризации управления и обратно...), поэтому ограничимся лишь цитатой из статьи авторов, по видимому, разделяющих наши убеждения:

«Очень часто возникает лукавая мысль, что совершенствование системы управления можно осуществить с помощью сложных информационных систем. … Мол, если внедрить сложную информационную систему, то она будет дисциплинировать сотрудников. Никого такие системы не дисциплинируют. Это бесполезно потраченные деньги и большие. На первых этапах система может быть сделана элементарными средствами. Но нельзя, жалеть денег на внедрение методик и обучение сотрудников. Но только когда обучение закончено и система сделана методически правильно, можно думать о чем-то более сложном и совершенном! («Просвещенное злодейство», Иван Родионов, директор московского офиса управляющей компании инвестиционного фонда AIG Brunswick, Искусство управления, №1 (13), 2002 г.)

Только, после отработки процедур ведения бюджетов и уточнения структуры бюджетной информации, схем консолидации и ответственности на сравнительно простых средствах, можно переходить к ведению бюджетов в сложных специализированных программах, пытаться полностью интегрировать бюджетную и учетные системы и т. п. К тому же, возможности компьютерных систем провоцируют на усложненный, «маниакальный» учет, данные которого не востребованы на верхнем уровне экономической модели

Здесь мы сталкиваемся со вторым мифом о том, что «Бюджетирование – это «бухгалтерский учет будущего».

Финансовое планирование пытаются вести с такой же точностью, что и бухгалтерский учет («до последней канцелярской скрепки»). Однако, надо отметить, что плановая и учетная система не симметричны – учет всегда более развит в целях глубокой диагностики причин. Если впасть в бухгалтерскую точность, не нужную для систем управления, как правило, не хватит времени и сил для развития плановой части, без чего управление не возможно. Все дело в том, что структура бюджетных статей может и должна быть более агрегированной. В бюджетировании допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля, что позволяет сосредоточиться на главном, а не терять время, планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота. И подобное решение лучше, чем дающее большую точность с запаздыванием во времени, потому что оно сразу дает результат. Да и построена такая система может быть значительно быстрее!

В этом быстром получении результата и есть основная идея постановки «простой системы» бюджетирования с помощью БИГ-Мастера. В данном случае управленцам необходимо понимать, что все управленческие решения просты. Управленческие задачи должны решаться грубо - можно возвращаться, можно переформатировать, но решать нужно быстро.

Причем, решая задачу быстрого внедрения, мы сталкиваемся с еще одним мифом, что «бюджетирование – это «только финансовая задача».

Но, в большинстве случаев, сложности внедрения связаны, прежде всего, с организацией бюджетного процесса, который требует целенаправленной деятельности большого числа менеджеров. Кроме того, внедрение системы бюджетного управления должно сопровождаться возложением на менеджеров жесткой финансовой ответственности за соблюдение бюджета, а также разработкой эффективной системы мотивации. Все эти задачи «организационного менеджмента» - те задачи, для которых и был, в первую очередь, создан БИГ-Мастер.

БИГ-Мастер – это мощный инструмент для структуризации любой информации, в том числе и финансовой, что позволяет при постановке бюджетирования решать с его помощью следующие задачи:

1.  Структуризация статей плановой и учетной информации и схем их консолидации.

2.  Структуризация финансовой ответственности, то есть формирование финансовой структуры

3.  Структуризация и документирование регламентов процессов бюджетирования

Модели, содержащиеся в демо-версии ( завод резиноарматуры и компания Вест) позволяют показать возможности моделирования дополнительных классификаторов и проекций (бюджетных структур) с помощью БИГ-Мастера. Однако в демо-версии, к сожалению, отсутствует возможность генерации бюджетных таблиц в среде MS Excel с помощью Мастера бюджетных форм.

Но, надеемся, это не помешает Вам понять суть подхода к постановке бюджетирования, заложенного в БИГ-Мастере, особенности которого можно выразить следующим образом:

Когда мы ставим бухгалтерский учет, то мы идем снизу, от учета хозяйственных операций, когда мы ставим бюджетирование, то идем сверху – от целевой задачи. Делаются простые шаги, но они должны быть в нужном направлении и эффект должен быть ощутим:

1.  Прописывается (грубо) оргструктура, финструктура, структура основных бюджетов и отчетных документов;

2.  Выделяются «болевые точки» предприятия и они связываются с системой бюджетов верхнего уровня.

3.  Система запускается в эксплуатацию, где эффект и «лечение болевых точек» контролируются, причем в ходе работы система совершенствуется.

Каждый из этих этапов мог бы занять много времени (в некоторых компаниях постановка бюджетирования занимает более года), но решение заключается в том, что эту сложность необходимо отсекать. Надо поставить ограничение по времени и как только мы сталкиваемся с трудностью на каком-либо этапе, мы сразу переходим на верхний уровень, т. е. надо всегда идти сверху и стараться быстро получить более обобщенные решения. Поэтому реально, например, постановка бюджетирования может занимать один-два месяца, включая согласованные оргструктуру, финструктуру и регламент. Однако, внедрение (опытная эксплуатация) может происходить в течение года. По результатам эксплуатации такую «простую систему» можно так же просто поправить, но при таком способе результаты (80% возможного эффекта) начинаешь ощущать сразу, и остается работать только в 20%-ной зоне повышения эффективности!

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

°  Зачем и как строятся системы бюджетного управления

°  Принципы постановки бюджетной системы управления финансами

°  Планирование поступления денежных средств и кредитная политика

°  Управление запасами и бюджетирование продаж

°  Современная технология организации системы управленческого учета

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по финансовому управлению – Якубовской Татьяне tanya@big. *****

Иллюстрации:

Таблица Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное	Низкая	·  Организационная	Высокая
·  Финансовой информации
·  Финансовой ответственности
Финансово-экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	·  Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления финансовыми потоками: займы, лизинг, факторинг	По мере необходимости	Высокая	·  Не требуется	Низкая