Представление ПМК «БИГ-Мастер» (стр. 3 )

Постановка системы менеджмента качества (ISO 9000:2000)

Сертификация предприятия на соответствие стандартам качества серии ISO 9000 стала, пожалуй, первой системной задачей в области постановки современного менеджмента, востребованной широкими массами российских руководителей. Хотя понимают и решают они эту задачу по-разному - существует своего рода «шкала зрелости» руководителя. На практике наблюдаются следующие типовые ситуации:

0. Срочно и любой ценой нужен сертификат качества, например, для получения инвестиций, выхода на зарубежные рынки, организации совместной деятельности и пр. Сама постановка менеджмента качества интересует в последнюю очередь. Крайний случай - «купить сертификат», чуть более цивилизованный – «купить документацию». Говорят, что с введением новых стандартов такой способ не пройдет, но время покажет…

1. Готовы выполнить определенные работы для формального подтверждения соответствия требованиям стандарта ISO 9000 с целью получения сертификата, но только, чтобы эта система качества не слишком мешала реальной работе! Это наиболее распространенный случай узко функционального подхода (есть служба, пусть она работает), с которым и борются современные стандарты ИСО. Служба качества совместно с выбранной ею консультационной фирмой усердно заполняет предоставленные последней «формы», которые и предъявляет ей же (вернее, совсем другой фирме, но где работают те же люди) на сертификацию. Жизнь предприятия течет сама по себе, а отношение к созданным документам примерно такое же, что и к существовавшим ранее социалистическим обязательствам. Говорят, что с введением новых стандартов такой способ также не пройдет, но уже есть признаки того, что все-таки проходит…

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

2. Появилась или хотя бы зародилась вера в то, что внедрение стандартов ИСО поможет повысить уровень менеджмента на предприятии. Сертификат в таком случае становится лишь дополнительным подтверждением достигнутого уровня управления компанией и ее устойчивой способности гарантированно поставлять продукцию и услуги высокого качества для своих Заказчиков! Ситуация кажется несколько идеалистической, но эта позиция Руководителя полностью соответствует новым принципам и стандартам ИСО, особо выделяющим его роль – «Преобразование должно возглавляться высшим руководством - эти обязанности не могут быть кому-то перепоручены!». К тому же, если спросить себя, а на что можно ориентироваться, если хочешь повысить уровень менеджмента – то, кроме данных стандартов, действительно более проработанного ничего нет. Не даром стандарт ИСО9004:2000 называется «Системы менеджмента качества – Руководство по улучшению деятельности» и не настаивает, что эту систему необходимо сертифицировать. Можно просто попробовать добиться успеха с помощью хорошо поставленного менеджмента!

3. Еще одна проблема, если даже качеством хотят реально заниматься – это понимание качества исключительно как «соответствие внутренним требованиям и стандартам» - т. е. типичная точка зрения производителя. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. Т. е. продукция, прошедшая все стадии производственного контроля, но не пользующаяся успехом на рынке, не является качественной. Таким образом, современное понимание «качества» является не столько технической, сколько маркетинговой характеристикой товара! Общепризнанно, что программы внедрения систем управления качеством в СССР не дали серьезных результатов и не сделали продукцию конкурентоспособной, потому, что все заложенные в них методы управления были, в конечном счете, сведены к контролю. Т. е. качество – это не проблема ОТК, ныне названного «Службой качества», а проблема всего предприятия!

Таким образом, современный подход, реализованный в БИГ-Мастере, предполагает, что постановка системы менеджмента качества становится не только задачей специальных служб, а затрагивает организацию деятельности во всех функциональных областях управления. Внедрение современных стандартов ISO 9001:2000 означает достижение на предприятии уровня менеджмента, отвечающего минимальному набору стандартизованных требований и рекомендаций, в которых отражены международно признанные способы ведения бизнеса, гарантирующие производство продукции предсказуемого уровня качества. Постановка менеджмента качества - это задача, интегрирующая общее управление организацией на основе идеологии качества, как ее высшей стратегической цели.

Интегрирующая роль постановки СМК проявляется в том, что практически все остальные задачи, решаемые БИГ-Мастером: Стратегия, Структуры, Процессы, Персонал, Маркетинг, Автоматизация – в той или иной мере опираются на принципы менеджмента качества, сформулированные в стандартах ИСО9000. Косвенно проблемы качества затрагивает и задача постановки Бюджетирования - ибо «достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на... финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон». То есть, если исходить из того, что стандарты ИСО, являются единственными общепризнанными стандартами общего управления компанией, то организация, поставившая регулярную деятельность по всем выше перечисленным функциональным областям менеджмента практически готова к внедрению СМК. Для этого ей надо лишь дополнительно формализовать свои намерения и поставить регулярную деятельность еще в одной функциональной области - области качества.

Постановка системы менеджмента качества с применением технологий бизнес-инжиниринга начинается с описания существующей деятельности предприятия («как есть») в формате стандартной организационно-функциональной электронной модели. Наличие такого точного модельного описания позволит:

§ во-первых, системно представить деятельность предприятия (однозначно зафиксировать все виды продукции и услуг, функционал и существующую организационную структуру, произвести управленческую инвентаризацию ресурсов предприятия, выявить существующие нормативные документы, а также информацию в базах данных предприятия, которая может быть использована в СМК и т. п.)

§ во-вторых, сопоставить деятельность предприятия с требованиями, содержащимися в стандарте ИСО9001:2000, выступающими теперь, как один из регламентов. Это, фактически, формализует результаты диагностики, проведенной в процессе входного аудита, и уточняет те аспекты деятельности, на которых следует сосредоточиться при постановке СМК.

Дальнейшие работы по созданию СМК можно интерпретировать, как реализацию перехода предприятия из состояния «как есть» в состояние «как надо» для устранения выявленных несоответствий. Т. е. на предприятии должна быть осуществлена системная перестройка деятельности, направленная на постановку и документирование требуемой системы процессов.

Особое внимание следует уделить возможностям создания документации СМК. Применение БИГ-Мастера позволяет при создании и дальнейшей поддержке СМК перейти к реализации подхода: «Менеджмент модели» вместо «Менеджмента документов». Основная его идея состоит в формировании и управлении документами СМК с помощью бизнес-модели предприятия. При документировании деятельности (а это являетсятакже одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO9000) современным решением является поддержка не системы взаимосвязанных документов, а системы взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы! Кроме того, благодаря технологии создания документов из единой системы моделей они не будут противоречить друг другу.

Базовым документом, фиксирующим полученную управленческую систему, является «Руководство по качеству». (Для простоты изложения мы предположим, что заявления о политике и целях в области качества, также входит в состав этого документа). Представляется целесообразным с самого начала работ поддерживать этот документ, который структурирует всю систему менеджмента качества

Существуют два основных подхода к структуре и форме Руководства по качеству (ИСО10013):

° Структура Руководства по качеству отражает структуру стандарта, содержащего требования к системе качества.

° Структура Руководства отражает характер деятельности организации (Примерный состав разделов – см. Приложение 1).

Первый подход нацелен исключительно на создание формальной системы, ориентированной на прохождение аттестации в сертифицирующих органах.

Второй, который поддерживается БИГ-Мастером, ориентирован на реальное совершенствование процессов предприятия. В таком случае получение сертификата соответствия международным стандартам качества серии ИСО9000, будет подтверждением реально достигнутого высокого уровня менеджмента

Модель, содержащаяся в демо-версии (НПО «Mullat») позволяет показать принципы моделирования и проследить составные части системы менеджмента качества с помощью БИГ-Мастера. Хотя часть классификаторов не попала в эту модель и могут быть просмотрены в моделях по другим темам. Также, к сожалению, демо-версия не позволяет просмотреть многие отчеты, требующие «пометки» элементов модели.

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

° ИСО 9000: Стандарт управления качеством или стандарт управления предприятием? || «Методология постановки и подготовки к сертификации системы качества по модели ISO » (многие положения статьи актуальны и для стандартов ИСО9000:2000)

° Документальная составляющая системы менеджмента качества.

° Взаимоотношения между требованиями стандартов серии ИСО 9000:2000 и возможными способами их программной поддержки

° Человеческий фактор при постановке системы качества

° Интериоризация, как одно из ключевых понятий менеджмента качества

° Современное информационное обеспечение Систем менеджмента Качества (ISO 9001:2000)

° «Разработка и введение в действие Системы Менеджмента Качества соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2000»

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по менеджменту качества – Рожковой Наталье natasha@big. *****

Иллюстрации:

Рис. Документальное обеспечение СМК.

Приложение 1 Примерное содержание «Руководства по качеству»

1. Общие сведения о системе качества

1.1. Область действия системы качества

1.1.1. Виды продукции и услуг

1.1.2. Отсутствующие элементы системы качества (исключения)

1.2. Глоссарий, применяемая терминология и сокращения

2. Политика и цели в области качества.

2.1. Запросы и ожидания заинтересованных сторон.

(как минимум, идентифицированные Потребности Заказчиков –или ссылка на отдельный документ)

2.2. Политика в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

2.3. Цели организации в области качества

(Приложение или ссылка на отдельный документ)

3. Организация и ответственность.

(Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом, введен в действие Приказом по организации и поставлен на сопровождение )

3.1. Организационно-функциональная структура предприятия

3.1.1. Организационная диаграмма предприятия

3.1.2. Положение об организационно-функциональной структуре

3.1.3. Положения об отдельных видах деятельности

3.1.4. Положения о подразделениях

3.2. Должностные инструкции сотрудников

4. Ресурсное обеспечение и партнеры

(Перечни. Каждый из документов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

4.1. Партнеры и внешнее окружение предприятия

4.2. Основные средства, нематериальные активы, услуги партнеров компании

4.3. Типы изделий и материалов.

5. Процессы компании

(Документированные процедуры. Каждый из процессов должен быть оформлен в соответствии с внутрифирменным стандартом)

5.1. Процессы жизненного цикла продукции.

5.2. Обеспечивающие процессы

5.3. Процессы управления

6. Документальное обеспечение системы качества

6.1. Применяемая нормативная документация

(Перечень).

6.2. Хранение и доступ к нормативной документации

(Перечень вида, мест хранения, адресов и способов рассылки нормативной документации)

6.3. Применяемые записи и отчеты по качеству

(Перечень ).

6.4. Хранение и доступ к записям и отчетам по качеству

(Перечень мест хранения и уровней доступа к записям по качеству)

7. Развитие и улучшение системы качества

7.1. Оценка выполнения требований стандарта

(Наличие/отсутствие документированных процедур по каждому из требований стандарта)

7.2. Оценка «зрелости» процессов организации

(Приложение)

7.3. План работ по развитию системы качества

(Приложение)

Подготовка к внедрению корпоративной информационной системы (КИС)

Для успешного внедрения КИС требуются всего две вещи - прозрачная структура бизнеса и прописанная информационная стратегия. То есть четкое понимание того, какие бизнес-процессы у компании имеются в наличии, и какие она хотела бы иметь, чтобы их автоматизировать. Но на практике такое бывает редко. Более того, у руководителей российских компаний, зачастую, нет даже желания заниматься этими проблемами.

Тем не менее, существует и уже опробован на практике рациональный путь подготовки и сопровождения внедрения, в котором выделяются следующие этапы:

I. Выбор задач, подлежащих компьютеризации и конкретного программного обеспечения (ПО)

II. Разработка ТЗ на настройку (адаптацию) ПО (в т. ч. построение новых бизнес-процессов, реализуемых с помощью внедряемой информационной системы)

III. Разработка новых регламентов решения задач с помощью внедряемой программы

IV. Сопровождение и развитие информационной системы

(Иногда для первых двух задач применяют термин – «предпроектное обследование»)

Хотя под информационной системой, «по умолчанию», понимается система управления ресурсами, сам процесс внедрения этой системы является типичной задачей «организационного менеджмента», которая решается с помощью БИГ-Мастера. Отметим, что с нашей точки зрения задачи БИГ-Мастера не ограничиваются этапом проектирования информационной системы. Модели БИГ-Мастера могут и должны «навсегда» оставаться на предприятии, предоставляя его менеджерам, возможность наблюдения точной и полной картины организации бизнеса, т. е. в рамках КИС БИГ-Мастер должен выполнять роль организационной подсистемы.

Тем не менее, рассмотрим его роль на каждом из этапов внедрения типовой системы управления ресурсами предприятия:

I. Выбор задач, подлежащих компьютеризации и выбор конкретного программного обеспечения

Рациональный выбор управленческих задач и способов их решения с помощью КИС предполагает рассмотрение следующих групп вопросов:

A. Методологических: выделение объектов и принципов управления

B. Организационных: определение регламентов - кто и как будет управлять этими объектами

C. Технических: выбор программных средств и способов их применения

Под решением «методологических вопросов» мы понимаем выбор тех стандартов и принципов управления, которые будут реализованы с применением внедряемой ИС, и тем самым, отразятся в новом «функционале» предприятия. Назовем эту задачу «задачей выбора функционала» (В бизнес-модели предприятия, создаваемой БИГ-Мастером, это задача формирования перспективного классификатора «функций менеджмента»)

Существуют следующие требования к результату решения этой задачи:

1. Выбранный функционал должен отражать специфику деятельности конкретного предприятия (например, по характеру производства или практике формирования заказа)

2. Новый функционал должен по возможности впитать в себя все лучшее из существующей практики и традиций управления (т. е. к замене старого на новое надо подходить аккуратно, особенно, на успешных предприятиях. Возможно, не вполне стандартная практика определяет конкурентные преимущества предприятия…. Хотя здесь есть другая опасность - нестандартные решения требуют нестандартных средств реализации, поэтому иногда эту нестандартность приходится убирать)

3. Будущий функционал должен соответствовать реализации выбранных стратегий развития предприятия (т. е. система всегда должна быть построена с учетом решения не только текущих, но и будущих задач)

Исходя из этого, решение вопроса о «выборе функционала» предлагается разбить на два подэтапа:

1. Анализ и фиксация в модели существующей («как есть») практики управления в подлежащих автоматизации областях, т. е. проведение «управленческой инвентаризации функций»

2. Формирование варианта будущего функционала («как надо»), т. е. явное определение требований к новой системе управления (такой выбор может производиться из библиотечного классификатора функций или методов)

Первый подэтап поможет, за счет получения ясной модели деятельности, решить вопрос: «что мы возьмем из прошлого в будущее». Реализация подэтапа производится с помощью построения организационно-функциональной модели предприятия, которая создается на основе анализа организационной документации и документооборота предприятия, а также дополнительного анкетирования сотрудников соответствующих служб (Классификаторы «Функции» и «Рабочие документы»).

Очень важно, что методически грамотное описание функционала позволит оценить существующий уровень системы управления компанией, для того, чтобы выбрать возможные направления ее развития. В БИГ-Мастере существуют библиотеки таких методов («библиотечные классификаторы функций»), с которыми можно отождествлять методы, применяемые в компании. Это отождествление называется «идентификацией функционала».

После такого отождествления становится возможным шкалирование процессов предприятия по уровню применяемых методов управления. (Например, применяемые методы «управления затратами» можно прошкалировать от наиболее простого «котлового метода» учета и распределения косвенных затрат вплоть до ABC-costing-а, фактически переводящего все косвенные затраты в прямые!).

На втором подэтапе, должны быть сформированы необходимые требования к функционалу (и тем, самым, к функциональности ИС), исходящие из возможностей предприятия и стратегических планов его развития. Для этого надо решить:

° Какие стратегии критичны для адекватного выбора функционала в рассматриваемых областях?

° Какие варианты из возможных выбраны предприятием?

Отметим, что проведенная идентификация с привязкой функционала к «шкале зрелости» методов, не только позволяет объективно оценить управленческий уровень компании, но и определяет возможные этапы и сроки совершенствования ее системы управления, позволяя изначально поставить реально достижимые цели. Это также застрахует нас от не удающихся, как правило, «больших скачков». Например, если внедряемая информационная система поддерживает с целью минимизации складских запасов «суточные планы производства и закупок», а на предприятии нет опыта даже помесячного планирования «под заказ», то такой «скачок» в управлении вряд ли удастся…

Группа B: Фактически это вопрос параллельного создания корпоративных регламентов управления на базе таких систем. т. е. это «классическая» задача «организационного менеджмента», решаемая с помощью БИГ-Мастера (см. этап III).

Группа C: Что, касается программных средств, здесь главное, что они не могут быть выбраны без явного понимания, что они дадут предприятию в рамках будущей системы управления, какая зашита в них логика, соответствует ли эта логика целям предприятия, способно ли предприятие ее реализовать или какой ценой и т. п. Тем не менее, ряд стандартов составляет тот минимум, без которого достичь эффективного управления предприятием в рыночных условиях невозможно – например, стандарт ERP – Enterprise Resource Planning (Планирование ресурсов предприятия).

II. Разработка ТЗ на настройку (адаптацию) программы (в т. ч. новых бизнес-процессов)

Следующая задача, решаемая БИГ-Мастером при предпроектном обследовании, это формальное описание деятельности предприятия для постановки задачи автоматизации - разработка модели функционирования ИС для настройки ее параметров. Количество настраиваемых параметров в ERP-системе может достигать десятков и даже сотен тысяч. Выбрать требуемые значения этих параметров можно только точно представляя реализацию процессов, осуществляемых с помощью внедряемой системы.

Деятельность предприятия должна быть описана точно и понятно для всех участников проекта построения новой информационной системы (включая Заказчика). Такое описание должно представить деятельность предприятия как «систему процессов». Прежние форматы описания (Должностные инструкции, Положения о подразделениях и проч.) имели формат «кто – что (делает)», какие функции каждый сотрудник выполняет на своем рабочем месте. Как следствие такой функционально ориентированной модели деятельности - была «локальная» («кусочная») автоматизация – Автоматизированные Рабочие Места - АРМы (фактически, персональные средства обработки информации). Современные же интегрированные системы ориентированы на процессы, т. е. объектом управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому, здесь задача БИГ-Мастера выявить процессы и описать их на таком уровне, который достаточен для проектирования информационной системы. Причем это скорее не выявление существующего документооборота (который, как правило, носит «бумажный» характер или, в лучшем случае, обмена файлами), а организация новых информационных потоков с целью перевода процессов на компьютерный уровень на новой программной платформе.

Все данные о материальных и финансовых ресурсах, циркулирующие в бизнес-процессах предприятия образуют единую информационную базу. Именно правильно построенная система отчетности преобразует «данные», накопленные в ходе реализации бизнес-процессов компании в «информацию». Поэтому средствами БИГ-Мастера должны быть заданы требования к составу информации на всех уровнях, чтобы система показателей и отчетов «обеспечивала возможность осуществлять активное руководство ее деятельностью».

Описания информационных потоков и, что самое важное, управленческой отчетности, необходимой менеджерам компании для реализации стоящих перед ними управленческих задач, в БИГ-Мастере выделяют в специальную информационную модель.

В данной модели должны быть зафиксированы все формы документов, применяемых на предприятии, а также состав и структуры информационных объектов в базах данных предприятия.

В соответствии с общим принципом построения управленческих систем - «проектировании сверху» - с верхнего уровня должна строиться и система документов. То есть, надо идти от требуемой отчетности, а затем проверять – достаточно ли информации в учетных документах и регистрах для вывода соответствующего отчета.

Такая проверка в модели осуществляется с помощью проекции классификатора «Отчеты» на классификатор «Документы». При этом возможности БИГ-Мастера позволяют обеспечить любую глубину раскрытия структур документов, а также зафиксировать их атрибуты – тип, размерность и т. п.

III. Разработка регламентов решения задач с помощью внедряемой программы

В БИГ-Мастере этот этап фактически состоит в создании отчетов из построенной бизнес-модели. Данные отчеты представляют собой, так называемые, «документированные процедуры» - новый вид управленческой документации, появившийся вместе с процессным подходом и стандартами ИСО9000.

Автоматическое получение (и обновление в дальнейшем) этой документации по разработанным процессам (вместо нудной ручной разработки и внесения изменений) является важным конкурентным преимуществом ПМК «БИГ-Мастер».

IV. Сопровождение и развитие информационной системы

Функциональность однажды построенной информационной системы, как правило, устраивает предприятие весьма непродолжительное время. Во-первых, начальная система обычно не бывает сложной (иначе внедрение не дойдет до конца), во-вторых, давление внешней среды заставляет компанию изменяться («изменение – образ жизни»), что требует постановки новых задач или модификации старых.

В существующих корпоративных компьютерных системах бизнес-модель оказывается фрагментарно рассеянной по разнородным приложениям, использующим несовместимые форматы отображения информации. В результате возможности взаимодействия между отдельными компонентами, необходимые для общего представления о деятельности компании, оказываются весьма скромными, а то и вообще отсутствуют. После настройки информационной системы ее логика, как бы растворяется в ней и с трудом может быть восстановлена для внесения изменений. Т. е. в большинстве случаев не соблюдается правило – «логика программы должна храниться отдельно от данных»!

Современным решением является интегрированная корпоративная система управления, построенная на основе явно выделенной бизнес-модели, что позволяет с помощью БИГ-Мастера своевременно вносить в нее коррективы, а затем производить актуализацию регламентов деятельности и настроек информационной системы

Модели, содержащиеся в демо-версии (2-ой Ладожский комбикормовый завод и компания «Новые Технологии») не позволяют показать все возможности БИГ-Мастера при подготовке предприятия к внедрению КИС, т. к. они были построены только для создания ТЗ на автоматизацию отдельных задач с помощью программы 1С. Однако, многие решения, приведенные в этих моделях, используются и для подготовки к внедрению более мощных систем.

Рекомендуем также прочитать на нашем сайте следующие материалы:

° «Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР) – начальные разделы посвящены созданию ОФМ

° «Сравнительный анализ инструментальных средств бизнес-инжиниринга» (позиционирование БИГ-Мастера среди других программных средств)

° «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании»

° От автоматизации к реструктуризации управления и обратно...

° Новые информационные технологии: иллюзии и приоритеты

° Современная технология организации системы управленческого учета

Дополнительные вопросы по данной теме можно задать консультанту по внедрению информационных систем – Окороковой Татьяне Леонидовне otl@big. *****

Примечания:

Возможная «траектория движения» по пути совершенствования методов управления зависят от точного понимания своего исходного состояния. Если представить этот путь в декартовой системе координат, где зафиксированы начальное и конечное состояния, то «угол наклона» траектории перехода не может быть слишком большим, т. к. «на крутой склон не взобраться!». Кроме того, за избыточную, не освоенную функциональность надо платить – астрономические цены западных систем определяются именно наличием функциональности, практически не используемой в российских компаниях (См. Рисунок в Приложении)

Из всей богатой функциональности, имеющейся в ERP-системе, в первую очередь, внедряются модули «Управление финансами» (в том числе и модуль «Зарплата»), а также модули «Бухгалтерский учет» («Главная книга», «Основные средства» и т. д.) — та функциональность, которая хорошо проработана в программе «1С». И, как правило, внедрение «остальных модулей» отодвигается на неопределенную перспективу, которая никак не наступает на данных предприятиях. Использовать ERP-систему в качестве «бухгалтерской системы» — все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

(Ср. Например, почти реальный диалог: «Вопрос: Что такое ERP-система? Ответ: Вы знаете программу «1С»? ERP-система — то же самое, что и «1С», только за миллион долларов»)

Почему же российские предприятия оказываются в данной ситуации? Ответ на этот вопрос— выбор предприятием пути наименьшего сопротивления, когда внедряется то, что лучше формализовано и что, следовательно, легче внедрить

Иногда этапы разработки процессов и информации разделяют, в том числе и по используемым продуктам (например, BPWIN и ERWIN). Но технология применения БИГ-Мастера предполагает одновременное проектирование процессов, информационных потоков и структур представления данных.