Оценка готовности к применению стандартов на СМК (стр. 3 )

Стандартизация – это процесс формирования стандартов.

Стандартизация деятельности предприятия помогает основным целям его существования: получение прибыли и удовлетворение потребителей. Наилучшим образом этот тезис подтверждается идеологией стандартов ИСО серии 9000:

- качество определяется не качеством самого продукта, и не качеством технологических процессов производства данного продукта, а системой управления предприятием в целом;

- для того чтобы обеспечить качество системы управления в своей деятельности предприятие должно руководствоваться рядом принципов и закрепить эти принципы во внутренних нормативных документах.

Под внутренними стандартами можно понимать:

- совокупность принципов, сформулированных на некотором предприятии и регулирующих деятельность данного предприятия;

- совокупность внутренних нормативных документов, создаваемых на предприятии и закрепляющих эти принципы.

Таким образом, разработку внутренних стандартов можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, разработка внутренних стандартов предполагает формирование внутренних принципов регулирования деятельности, с другой – формирование внутренних нормативных документов, закрепляющих эти принципы. На практике разработка нормативных документов очень часто помогает формулировать и сами принципы.

Кроме того, наличие внутренних нормативных документов создаёт предпосылки для реализации двух важнейших управленческих функций:

- планирования, поскольку внутренние стандарты отвечают не только на вопросы «что делать» и «как делать», но и на вопрос «что для этого нужно», т. е. обеспечивают планирование потребностей в необходимых ресурсах (материальных, информационных, ресурсах мощностей, рабочего времени исполнителя);

- контроля, поскольку внутренние стандарты определяют требования к результатам деятельности, т. е. формируют «базу» для сравнения фактических и плановых показателей.

Подготовка к сертификации на соответствие требованиям ИСО 9001 предполагает создание на предприятии системы документирования качества – формально обязательного перечня внутренних нормативных документов, регламентирующих большинство областей деятельности предприятия (от проектирования до послепродажного обслуживания продуктов). Т. е. предполагается создание определённого формально обязательного набора внутренних стандартов. И если даже в настоящий момент предприятие не планирует прохождение процедуры сертификации, создаваемые внутренние нормативные документы создают предпосылки для прохождения успешной сертификации в будущем.

4.2 Управленческая матрица

Для подготовительной систематизации документации и написания положений, которых очевидно нет на предприятии, можно воспользоваться управленческой матрицей.

В большинстве предприятий документы представляют некую мозаику из разрозненных элементов, и эта разрозненность, отсутствие целостности, идеологическая разобщённость мешает работе предприятия и не позволяет совершенствоваться. Необходимо обеспечить упорядоченность отдельных элементов системы управления предприятием.

Чтобы это сделать, можно изобразить систему управления предприятием в виде матрицы (таблица 8).

Таблица 8

Объекты управления	Управленческие функции
Планирование	Организация	Контроль	Принятие решений	Коммуникации
Структурные единицы
Ресурсы
Процессы
Показатели

Корневой столбец матрицы отображает существующие на предприятии объекты управления, а корневая строка – различные управленческие функции. Соответственно, пересечение строк и столбцов образует элементы матрицы, отражающие реализацию определенной управленческой функции в отношении определённого объекта управления. Матрица позволяет не только систематизировать (определить точное место в системе) уже существующие элементы, но и предсказать, обозначить место будущих элементов.

Для всех уже существующих документов можно чётко обозначить место в управленческой матрице. Одновременно управленческая матрица своими незаполненными элементами сигнализирует о потенциальной необходимости их заполнения, т. е. о необходимости разработки соответствующих документов.

Можно выделить следующие группы объектов управления на предприятии:

- структурные единицы предприятия – предприятие в целом, цеха, отделы, бригады, участки, отдельные рабочие и служащие и т. д.

- ресурсы предприятия – основные средства, нематериальные активы, финансовые вложения, денежные средства, задолженность, капитал и т. д.

- процессы (работы, операции) хозяйственной деятельности, вызывающие изменение состояния ресурсов предприятия – передача материалов в производство, производственная деятельность, проведение капитальных ремонтов, приобретение основных средств и т. д.

- количественные и качественные показатели – нормы расхода ресурсов, затраты, себестоимость, прибыль, рентабельность, и т. д.

Для составления матрицы менеджерам предприятия следует выделить (сформулировать) управленческие функции (подфункции). Специалистами принято выделять от двух (планирование и контроль) до двух десятков функций и подфункций.

Очевидно, что заполнить управленческую матрицу (т. е. разработать все необходимые документы) единовременно, за достаточно ограниченный промежуток времени трудно и нецелесообразно, поскольку важность для предприятия различных элементов матрицы может быть неодинакова. Здесь следует, скорее, исходить из принципа существенности, из того, что является наиболее актуальным для предприятия в данный момент. Таким образом, последовательность разработки внутренних нормативных документов должна определяться каждым предприятием самостоятельно, исходя из своих стратегических целей и текущей ситуации.

Для определения очерёдности разработки документов можно использовать «процессный подход». Целесообразно начать со стандартизации процессов. Можно использовать при формировании последовательности разработки внутренних нормативных документов те же подходы, которые применяются для определения приоритетности процессов при проведении их описания и последующего реинжиниринга.

Управленческие функции. Примерный перечень включает в себя основные и связующие управленческие функции. Основные управленческие функции образуют управленческий цикл предприятия:

- планирование;

- организация;

- контроль.

Планирование – постановка целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Различают стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное) планирование.

Организация – создание необходимых условий для реализации планов с помощью:

- организации бизнес-процессов, т. е. разработки технологии реализации процессов предприятия;

- организации структуры, т. е. формирования структурных единиц предприятия и закрепления за ними определенного участия в процессах предприятия;

- организации труда, т. е. создания необходимых условий руководителям и исполнителям для успешной реализации предписанного им участия в процессах предприятия.

Контроль – мониторинг процессов реализации планов и выявление возникших отклонений.

Связующие управленческие функции носят вспомогательный характер и призваны обеспечить реализацию основных управленческих функций, т. е. присутствуют на всех этапах управленческого цикла – планирования, организации, контроля. Функция принятия решений необходима для принятия обоснованных и оперативных управленческих решений. Функция коммуникаций призвана обеспечить информационную связь между всеми субъектами управленческой деятельности предприятия.

Функция планирования. Деление планов на стратегические, тактические и оперативные связано не только с их формальным различием в продолжительности планируемого периода. Более существенным является различие в объектах планирования и, как следствие, в используемой технологии планирования (т. е. последовательности действий по составлению планов) и субъектах планирования (т. е. участниках). Соответственно, если и технологии и субъекты планирования для трёх названных категорий планов являются различными, то и разработать некий единый стандарт, применимый ко всем трем категориям планов, невозможно или затруднительно. Таким образом, своя группа нормативных документов нужна для описания процесса стратегического планирования, своя – для тактического планирования, и своя – для оперативного планирования.

Задачи систем планирования:

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений.

Организация процессов. Представление деятельности любого предприятия как совокупности процессов является сердцевиной стандартов ИСО серии 9000. Описание процессов призвано решить две основные задачи.

Во-первых обеспечить «воспроизводимость» процессов, т. е. возможность их многократного повторения с необходимой эффективностью и уровнем качества.

Во-вторых, наличие описаний процессов создает условия для улучшения процессов. Описания процессов позволяют отчётливо увидеть недостатки процессов в их существующем виде и, соответственно, сформулировать подходы к дальнейшему их улучшению.

Для описания процессов нужна соответствующая методика, которую желательно оформить в виде самостоятельного стандарта.

Процессы, протекающие на предприятии, не являются равнозначными. По роли, которую они играют, принято выделять основные, вспомогательные процессы и процессы управления.

Организация структуры. Организация структуры призвана обеспечить выполнение происходящих на предприятии процессов путём закрепления участия в каждом процессе за определенными исполнителями.

Организация структуры предполагает разделение всех процессов (работ, операций) существующих на предприятии:

- по горизонтали, т. е. между подразделениями предприятия и отдельными исполнителями;

- по вертикали, т. е. между руководителями и исполнителями.

Организация труда. Решающим для успешности любого бизнеса является «человеческий капитал» и, соответственно, в качестве главной управленческой функции выделяется функция организации труда. Эффективность (или неэффективность) использования человеческого труда определяет, в конечном счёте, успех (или неуспех) деятельности каждого предприятия.

Функция организации труда должна реализовываться:

- тотально, т. е. охватывать всех работников предприятия (все рабочие места);

- системно, т. е. охватывать все аспекты и не сводиться к решению отдельных вопросов (например, вопросов вознаграждения за труд).

Назначение функции организации труда состоит в создании работникам предприятия необходимых условий для продуктивной деятельности путём идентификации целей предприятия с личными целями сотрудников.

Функция организации труда предполагает решение вопросов (разработку политики и реализацию конкретных действий) в следующих областях:

- привлечение и освобождение работников, т. е. рассмотрение всех аспектов связанных с приёмом на работу и увольнением;

- обеспечение условий труда.

- формирование системы вознаграждения за труд;

- формирование системы мотивации труда.

Функция контроля. Цель функции контроля – обеспечение реализации планов. Реализация функции контроля (цикла контроля) предполагает выполнение следующих этапов:

- формирование набора контрольных показателей (индикаторов), используемых для оценки выполнения планов;

- формирование нормальных (плановых) величин для контрольных показателей;

- определение фактических величин контрольных показателей;

- расчёт величин и анализ отклонений фактических величин от нормальных (включающий, в том числе, анализ причин возникновения отклонений и прогнозирование последствий отклонений);

- планирование корректирующих мер.

К основным характеристикам системы контроля следует отнести:

- объекты контроля (перечень объектов, в отношении которых реализуется функция контроля);

- субъекты контроля (структурные единицы внутри предприятия и субъекты внешней среды, участвующие в реализации функции контроля);

- точки контроля (моменты времени, в которых функция контроля реализуется);

- размер контроля (набор контрольных показателей, являющихся «измерительной базой» функции контроля);

- способы контроля (способы осуществления каждого этапа контроля способы формирования нормальных величин, способы определения фактических величин и т. д.);

- информационная инфраструктура (набор используемых документов, каналы передачи информации и т. д.).

Функция коммуникаций. Коммуникации относятся к связующим управленческим функциям, т. е. используются при реализации всех основных управленческих функций – планирования, организации, контроля. Функция коммуникаций решает две задачи:

- обеспечивает технологическую поддержку для основных управленческих функций, например, в виде заявки в отдел снабжения о потребности в материалах;

- ликвидирует неуверенность работников.

Структуру системы коммуникаций можно представить следующим образом:

- объекты коммуникаций – передаваемая информация;

- субъекты коммуникаций – структурные единицы предприятия, являющиеся поставщиками и получателями информации;

- точки коммуникаций – моменты времени, в которые информация отправляется и получается;

- инфраструктуру, включающую линии (каналы) движения информации, носителей информации (в первую очередь – документы), места хранения информации.

Передача информации – это действие. Данное обстоятельство говорит о связи коммуникаций с процессами. Коммуникации могут быть входами выходами процесса или быть подпроцессом.

Функция принятия решений. Как и функция коммуникаций, функция принятия решений задействована во всех основных управленческих функциях. Но, в отличие от функции коммуникаций, функция принятия решений практически не существует в виде отдельных (самостоятельных) процессов и присутствует в процессах в виде этапов, работ, операций.

Функция принятия решений является наиболее трудноформализуемой из всех управленческих функций. Предусмотреть и описать все возможные варианты решений в рамках даже ограниченного перечня хозяйственных ситуаций достаточно сложно. Но, тем не менее, сформулировать некий компромиссный подход, который действительно помог бы принимать решения и одновременно не был бы очень сложным для формализации, возможно.

Поскольку при всем обилии возникающих на предприятии хозяйственных ситуаций всегда можно выделить из них достаточно типичные и повторяющиеся, необходимо это сделать. При этом, в большинстве случаев, удобнее идти «от процессов». Т. е. если отобранные для описания процессы характеризуются высокой степенью повторяемости, возникающие в данных процессах ситуации принятия решений так же будут повторяться.

Схема построения системы принятия решений, таким образом, предусматривает:

- составление перечня типичных повторяющихся хозяйственных ситуаций;

- определение набора реквизитов, характеризующих каждую хозяйственную ситуацию;

- формирование вариантности принятия решений, т. е. в зависимости от величин показателей для каждой ситуации определяется, кто из ответственных лиц располагает необходимыми полномочиями по принятию решений;

- описание методов и подходов к принятию решений для каждой хозяйственной ситуации – математические модели, алгоритмы расчетов, способы экспертной оценки и т. д.;

- определение механизма оперативного согласования с вышестоящими инстанциями для случаев, когда непосредственный исполнитель бизнес-процесса не располагает достаточными полномочиями для принятия решений.

Управленческая матрица для . Управленческая матрица для (таблица 9) заполнена на основе собранных при подготовке к выполнению работы документов и опроса сотрудников компании. Знаком «x» обозначено наличие документов, отвечающих объекту и функции управления.

Деятельность компании достаточно документирована. Документы составлены в соответствии и со ссылками на действующее законодательство РФ. Определены формы всех возможных документов, необходимость в которых возникает в процессе работы компании.

На каждую должность составлена должностная инструкция, в которой среди иных предъявляются требования к знанию персоналом стандартов на выполняемый род деятельности. Также в должностных инструкциях прописано требование к повышению квалификации работников, внедрению современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и др.

Некоторые процессы описаны с учётом требований МС ИСО 9001:2000, что является предпосылкой к снижению затрат на приведение СМК в соответствие со стандартами ИСО серии 9000. Например, имеется «Положение по управлению возвратами товаров от клиентов». Положение содержит условия возникновения процесса, нормативные ссылки, среди которых МС ИСО 9000:2000, МС ИСО 9001:2000, последовательность действий, сроки, ресурсы; используется форма табличного метода описания процесса и блок-схема алгоритма.

Документально оформлены требования к обучению персонала в виде «Положения по обучению персонала», в котором определена необходимость обучения персонала по должностям, планы по обучению персонала, отчёты по выполнению планов.

Как видно из управленческой матрицы, полностью оформлены, например, положения об организации труда на предприятии, строго подчинено документально оформленным требованиям управление материальными ресурсами предприятия. Однако для полного заполнения матрицы потребуется внимательное изучение объектов управления и функций управления и создание новых дополняющих картину деятельности предприятия документов. Этому будет способствовать создание положения о структуре и оформлении документов.

Таблица 9

Объекты управления

Функции управления

Основные

Связующие

Планирование

Организация

Контроль

стратегическое

тактическое

оперативное

бизнес-процессов

структуры

труда

Наличие норма­тивных величин

Измерение факти­ческих величин

Анализ отклонений

Принятие управленческих решений

Коммуникации

Структурные единицы

Отдел продаж

x

x

x

x

x

x

x

Бухгалтерия

x

x

x

x

x

x

x

Складской комплекс

x

x

x

x

x

x

x

x

Ресурсы

трудовые

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

финансовые

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

материальные

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Процессы

основные

x

x

x

x

x

x

x

x

вспомогательные

x

x

x

x

x

x

управления

x

x

x

развития

x

x

x

x

x

Показатели

Нормы расхода ресурсов

x

x

x

x

Затраты

x

x

x

x

x

Прибыль

x

x

x

x

x

x

4.3 Положение об оформлении стандартов

Внутренние стандарты должны быть построены по единым правилам, отвечать единым требованиям к структуре и оформлению.

Для этого, прежде чем стандартизировать деятельность предприятия, стандартизации необходимо подвергнуть внутреннюю документацию. С этой целью следует разработать группу документов, которые регламентировали бы основные требования к структуре и форме всех категорий документов. Например, «Положение о структуре и оформлении внутренних стандартов (классификаторов, рабочих инструкций)». Т. е. необходимо разработать стандарт о стандартах.

Чёткое и единообразное оформление документов придает им необходимую строгость, дисциплинирует пользователей.

Титульный лист и рабочие листы стандарта должны содержать определённый набор реквизитов. Текстовое изложение материала следует дополнять (насколько это возможно) представлением информации в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков. Такой способ подачи информации призван облегчить восприятие документа пользователем.

Для упрощения актуализации документов их рекомендуется формировать в виде папок-скоросшивателей. В этом случае достаточно быстро можно извлечь из папки и заменить новым только тот лист (листы), которого коснулось изменение. Если этого достаточно, можно содержать документ только в электронном виде, однако не следует злоупотреблять данной формой. Так, например, должностные инструкции, инструкции по технике безопасности должны быть на бумажном носителе на каждом рабочем месте для удобства пользователя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для выполнения данного дипломного проекта за основу была взята деятельность поставщика электротехнической продукции . Предложенные методы подготовки предприятия к применению стандартов на системы менеджмента качества могут быть аналогично применены к большинству российских предприятий.

Необходимо заключить, что компания готова к применению стандартов на системы менеджмента качества. Компания сможет успешно провести этапы разработки, внедрения и сертификации системы менеджмента качества, будет поддерживать систему в надлежащем состоянии, будет осуществлять постоянное улучшение и извлекать из наличия сертифицированной системы менеджмента качества максимум пользы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

«Переходный возраст» систем качества [Текст] / // Журн. «Стандарты и качество» 2003. – №3 С. 78-79.

Селезнёв и плюсы стандартов ИСО серии 9000 [Текст] / Ф. // Журн. «Стандарты и качество» 2006. – №11 С. 24-25.

Чайка будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году? [Текст] / // Журн. «Стандарты и качество» 2006. – №3 С. 64-65.

Хромова нормативных документов ВТО [Текст] / // Журн. «Стандарты и качество» 2002. – №10 С. 19.

Басаргин в ВТО – региональный аспект [Текст] / , , // Журн. «Стандарты и качество» 2005. – №6 С. 90-93.

Брагин управления – основа повышения конкурентоспособности организации [Текст] / // Журн. «Стандарты и качество» 2004. – №8 С. 64-65.

, Ямпольская планирование [Текст]. – СПб: Питер. 2002. – 352 с.

Маркетинг, менеджмент [Текст]. – СПб, Питер Ком, 1998. – 896 с.

(1999) Стратегическое Управление [Текст]. Москва: ИНФРА-М. – 344 с.

Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: Учебник / Под ред. проф. и доц. . – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004, – 601 с.

, Шебек стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки [Текст]. – М: Книжный мир, 2002. – 333 с.