Вопрос № 1 "Сущность и необходимость контроля. Требования к нему" (стр. 1 )

Вопрос № 1 Сущность и необходимость контроля. Требования к нему.

Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое положение дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора до менеджера первичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять контроль, позволяющий регулировать деятельность организации при достижении намеченных целей.

Функция менеджмента - контроль состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объёмами производства и плановыми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от запланированных.

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Моклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рланах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования.

Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к одной из пяти основных функпи, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана с планированием. С по мощью планирования менеджер устанавливает цели, и в cooветствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов рабор от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий

Хотя рассмотрение функции контроля осуществляется после изучения всех других, то можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный прдход можно создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

Да и сама потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

Вопрос № 2 Механизм контроля и принципы его осуществления

Существует три типа механизма контроля, которые классифицируются по временному признаку: предварительный. текущий и заключительный контроль

Задача предварительного контроля - это выявление и предотвращение потенциального источника отклонения цели от намеченной на основе учета возможных нарушений в технологических процессах. Наличие программы ремонта оборудования с регулярной проверкой его состояния является типичным примером системы предварительного контроля. В качестве других примеров можно привести правила и кодексы поведения, функционирование системы пожаротушения, тренировки по ликвидации аварий, пожаров, наличие перечня операций по запуску оборудования, методы планирования операций.

Контроль, осуществляемый во время технологического процесса за правильностью его исполнения, называется текущим. Механизм текущего контроля реализуется через автоматические датчики, счетчики, системы сигнализации разных видов, измерительные приборы и т. д. При отсутствии данных приборов менеджер был бы вынужден только наблюдать визуально производственные процессы и сравнивать происходящие события с их описанием в инструкциях, привлекая для этого и работников подразделения.

Текущий контроль существенно подкрепляет возможности предварительного и позволяет сократить потери в результате отклонения фактического хода рабочих процессов от запланированных

Цель заключительного контроля - измерение результатов производственного процесса после его окончания и предотвращение последующих ошибок. Примерами заключительного контроля являются материалы статистической, бухгалтерской отчетности, справки аудиторов, налоговых инспекторов оценка количества и качества изготовленной продукции и т. п.

Эти виды контроля применяются уже после выполнения производственных задач, и они как минимум направлены на выявление и уточнение нарушений и ошибок допущенных в самом процессе производства, а в качестве максимальной задачи предлагается разработка планов и программ, предовращающих подобные нарушения. На основе данного вида контроля можно осуществлять и совершенствование производства.

При заключительном контроле происходит выявление ошибок, что позволяет менеджеру принимать оптимальные решения по предотвращению их в последующей работе.

Для эффективной работы механизма контроля необходимо соблюдение следующих принципов: адекватность восприятия, своевременность, целесообразность и экономичность, наглядность, гибкость. Эти принципы контроля необходимы на различных работах в промышленности, офисах, больницах, правительственных учреждениях, банках, торговых предприятиях.

Любой менеджер должен выполнить, контроль выполненных операций, условий их исполнения, потребностей в сырье и материалах для подразделения.

("1") Адекватность восприятия. Все стадии контроля - предварительный, текущий, заключительный - должны быть понятны тем, кто проводит его. На высшем уровне менеджмента контроль может быть более обобщенным и основанным на управленческих информационных системах, математическом моделировании, комплексе схем и графиков, подробных аналитических докладах.

На высшем уровне контроль должен быть понятен всем менеджерам, применяющим его и имеющим высокую квалификацию. На уровне подразделения контроль может быть не очень сложным. Например, менеджер первичного уровня использует краткий отчет на одну страницу. В нем указывает количество произведенной продукции, трудозатраты в человеко-часах за день. Такой отчет прост, понятен, конкретен.

Если процедура контроля, используемая менеджером, непонятна или громоздка для работников, он должен её упростить с учетом задач подразделения и доступности для всех членов коллектива.

Своевременность. Механизм контроля должен выявить отклонения без промедления, и сообщения о нарушениях должны поступать к менеджеру сразу же. Очевидно, что чем быстрее менеджер устранит отклонения, тем быстрее нарушения будут исправлены.

Всегда необходимо о нарушениях сообщать как можно быстрее, даже если они определены ориентировочно на основе предварительных оценок, неполной информации. Лучше, если менеджер будет знать об ошибках заранее, чем с опозданием, когда уже ничего нельзя изменить.

Например, предполагается, что проект размещения конкретного оборудования должен быть увязан с жестким графиком его поступления. Менеджер должен отчитываться ежедневно и еженедельно о состоянии проекта, о его увязке с графиком. Поэтому, в первую очередь, доджем быть разработан график подачи оборудования и монтажных работ. Потом весь контроль и отчеты менеджера будут разрабатываться именно по ходу выполнения поставок оборудования и его монтажа в соответствии с графиком работ.

Целесообразность и экономичность. Контроль должен соответствовать по масштабу и затратам средств наблюдаемом^ и оцениваемому производственному процессу. Сложные информационные системы контроля необходимо использован, на крупных предприятиях, в организациях, но они неуместны в небольших фирмах или ее подразделениях.

Потребность в контроле есть в любом подразделении, но масштабы, размах его должны соответствовать объемам работы. Нет необходимости одинаково контролировать небольшую повседневную работу и использование средств главной инвестиционной программы организации.

Например, старшая медсестра в больнице обычно уделяет более значительное внимание поступлению наркотических средств, чем бинтов. Или в небольшом подразделении, состоящем из трех служащих, неэкономично и нецелесообразно назначить работника, ответственного за контроль их деятельности. Будет выгоднее и лучше повысить их ответственность за исполнение работ на основе самоконтроля, а, возможно, давать поручения каждому из них по взаимной проверке выполняемых поручений.

В то же время в большом подразделении, насчитывающем десятки или сотни людей и выпускающем различные детали, штучные изделия в больших объёмах, целесообразно иметь инспекторов или специалистов по контролю качеств продукции. .

Обычно эта функция осуществляется на основе индивидуального подхода с учётом выпускаемой продукций, поэтому число работников, занятых контролем, определяется каждый раз индивидуально. Имеется также много промежуточных стадий, которые должен оценить менеджер и проконтролировать в случае необходимости.

Вопрос №3 Этапы процесса контроля

Процесс контроля содержит в себе три последовательных этапа. Первый этап обычно тесно увязан с планированием и начинается с установления необходимых параметров (стандартов), которые должны быть достигнуты. Следующий этап должен обеспечивать изменение всех необходимых параметров. Если в результате производственной деятельности не удается достигнуть стандарта, то третий этап применяется для выполнения необходимой корректировки действий. Все три этапа необходимо выполнять в определённой последовательности для того, чтобы можно было эффективнее достичь намеченных показателей.

Стандарты можно определить как единицы измерения или специальные параметры, с помощью которых можно сопоставить результаты производственной деятельности. Стандарты показывают цели, которые следует достичь, и являются критериями, используемыми при осуществлении контроля выполнения работ.

Стандарты необходимо установить до начала производства основных работ, услуг, выполняемых конкретными работниками, и они должны быть ориентированы на измерение конечного продукта. Может быть установлено-много типов стандартов в зависимости от сферы деятельности или конечной продукции.

Например, осязаемый, реальный стандарт может быть установлен для измерения количества произведенной продукции, её качества, прямых и косвенных затрат труда, времени изготовления единицы изделия, сверхнормативных расходов, доли рынка и т. д. Гораздо труднее установить неосязаемые, абстрактные стандарты в количественном или стоимостном выражении. Они характеризуют репутацию компании, моральное состояние работников, качество ухода за больными в больницах или доме инвалидов.

Чаще всего реальные стандарты, определяемые или исполняемые менеджерами, относят к трудовым операциям подразделения. Например, в продукции подразделения стандарты могут быть представлены в единицах производимых товаров, в трудо-часах на единицу продукции, качестве продукции с точки зрения срока её использования, отклонения oi образца. В торговом предприятии стандарты могут быть установлены по отношению к числу обслуживаемых покупателей, сумме выручки, количеству жалоб покупателей.

При определении стандартов подразделения менеджеры могут руководствоваться знаныями исполняемых работ. Благодаря опыту и наблюдениям большинство из них имеют хорошее представление о том сколько времени необходимо потратить на конкретные работы, какие необходимы материалы, какие операции дают возможность достичь наилучший результат, а какие не следует использовать.

Изучая и анализируя предыдущие бюджеты, структуру и объёмы выпущенной продукции, производственную переписку и документацию, менеджеры должны уметь разрабатывать производственные стандарты по большинству видов продукции подразделения.

Наиболее тщательный и систематический подход в определении стандартов по объёму работ за предстоящий период должен выполнить инженер-технолог, оценивающий необходимость и состав рабочих операций в процессе их исследования.

("2") Изучение рабочих операций представляет собой анализ выполнения конкретных работ с целью их улучшения, сокращения, изменения, комбинирования для того, чгобьп быстрее, проще и легче достичь конечного результата.

Обычно по результатам исследования создается карта технологического процесса, которая облегчает анализ каждого действия и всех операций, применяемых в процессе труда. После глубокого, тщательного анализа трудовых операций и их элементов инженер-технолог разрабатывает наилучший метод выполнения конкретной работы.

Как только выявляется лучший метод, исследуются на основе хронометража необходимее затраты времени на разработанные трудовые операции для определения нового стандарта. При определении стандарта, производится по определенной системе отбор конкретных работников для обследования путём хронометража отдельных рабочих операций, их изменения, корректировки и выявления усталости, индивидуальных возможностей и необходимых остановок для отдыха. Когда все эти факторы будут увязаны соответствующим образом, можно будет установить конкретный стандарт.

Хотя этот подход является весьма правильным, все же значительные допуски и здравый смысл учитываются при установлении стандарта. Трудозатраты в часах на рабочие операции должны быть исследованы на научной основе, чтобы не было никаких сомнений в их использовании в качестве основы установления оптимальных стандартов. Стандарты, учитывающие затраты времени на рабочие операции, могут помогать ему при распределении производственных заданий работникам. Они также помогают менеджеру в определении возможной стоимости работ и материалов, необходимых для их выполнения.

Вопрос №4 Понятие принципов менеджмента.

Принципы — это одно из ключевых понятий в менеджменте. Оно включает широкий спектр внутрифирменных отношений и отношений фирмы с окружающей средой (государством, общественными организациями, другими фирмами). Наиболее часто в понятие принципов вкладываются убеждения, которым следует флрма в своей практической деятельности.

Объективной основой принципов являются экономические законы и система ценностей, действующих в обществе, таких, как отношение к человеку, понимание социальной справедливости, и др.

Убеждения составляют идеологическую базу принципов, на которую опираются определенные устойчивые правила и нормы предпринимательского и управленческого поведения. Эти правила и нормы не имеют юридической силы и выражают добровольно взятые на себя моральные обязательства, которые становятся моральными нормативами поведения.

Устойчивость не следует понимать как незыблемость принципов, которые в процессе изменения условий деятельности изменяют свою форму. Наряду с традиционными, длительное время существующими принципами возникают новые принципы.

Нормативный характер принципов придает им практическую направленность рекомендаций, которые доводятся до сведения всех работников фирмы и становятся образом их мышления и действий. По силе своего влияния на деятельность фирмы принципы менеджмента не уступают прямым руководящим указаниям.

Классификация принципов может быть различной. Различают общие принципы менеджмента и частные принципы деятельности отдельных фирм, отражающие их специфику и организационную культуру.

Известны принципы, сформулированные основоположниками науки управления У. Тейлором, А. Файолем, Г. Фордом, Г. Эмерсоном и др. В России одними из первых разработчиков принципов управления были , , .

Известны принципы, используемые в условиях административно-командной системы управления: демократический централизм, единство политического и хозяйственного руководства, эффективность, плановость, сочетание отраслевого и территориального управления, коллегиальности и единоначалия. Ряд этих принципов используется в условиях рыночного управления.

Для изучения и практического использования менеджмента наиболее удобна классификация принципов по признаку выделения отдельных функций и видов управленческих работ. Такая классификация позволяет сформулировать общие принципы менеджмента и специальные принципы реализации его отдельных функций, учесть вклад в разработку принципов известных ученых и фирм.

Вопрос №5 Классификация принципов менеджмента

К общим принципам менеджмента относятся. Принцип эффективности, характеризующий степень достижения целей фирмы и соотношение между полезным эффектом ее деятельности и затратами. Основной целью любой фирмы является получение прибыли, которая соизмеряется с ее капиталом и с оборотом. Применительно к конкретным работникам принцип эффективности реализуется в форме повышения производительности их труда, которую принято измерять отношением оборота к числу рабочих часов или к числу работников.

Принцип социальной ответственности дополняет принцип экономической эффективности и взаимодействует с ним. Социальная ответственность свидетельствует, что получение прибыли — это внутреннее дело фирмы. Существует цель более высокого порядка — выживание фирмы в долгосрочной перспективе. Долгосрочная выживаемость фирмы зависит не только от ее прибыльности, она включает в себя справедливое отношение к работникам, безопасность труда, качество продукции и услуг, выполнение экологических требований.

Принцип разграничения функций политического, государственного и хозяйственного управления означает, что в условиях рыночных отношений экономика автономна по отношению к политической и государственной власти.

Принцип ориентации на потребителя (маркетинг) означает, что производить надо то, что можно продать, а не наоборот. Маркетинг включает изучение потребностей и спроса, анализ рынка и покупательского поведения, установление цен, товародвижение от производителя к потребителю, рекламу, сбыт у его стимулирование.

Принцип системности в менеджменте включает совокупность методологических положений об управлении как едином целом с учетом его структуры, взаимоотношений, взаимосвязей и взаимодействий составных частей, выявления роли и места каждой из них в процессе управления. Системный подход использует такие понятия, как система и подсистема, их элементы, внутренняя и внешняя среда системы, связи внутри системы и с внешней средой. Главным в системном подходе является отношение к рыночной экономике и менеджменту с точки зрения их целостности,

("3") Принцип плановости деятельности фирмы в условиях рыночных отношений существенно отличается от аналогичного принципа в условиях административно-командного управления. В рыночной экономике план имеет прогнозный, ориентирующий характер, он составляется тем, кто его выполняет, и проверяется рынком. При административно-командном управлении иланирование носит директивный, априорный характер и отделено от выполнения планов. Внутрифирменное планирование в условиях рыночной экономики существует наряду с государственным регулированием, которое устанавливает ориентиры и приоритеты развития экономики, имеющие характер рекомендаций.

Целеполагание, т. е. формулирование цели, является исходным пунктом планирования. Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда. Цели выражают желаемое состояние фирмы и задаются в виде траектории или целевых показателей. Основными требованиями при определении целей являются их конкретность и измеримость; ориентация во времени, достижимость, непротиворечивость.

Диверсификация, или многообразие деятельности фирмы, широко используется при разработке рыночной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества. Смысл диверсификации состоит в том, чтобы вкладывать средства в различные сферы деятельности.

Приоритетность означает ранжирование целей и задач по их важности. Считается, что менеджер должен иметь не более пяти приоритетов, которые у разных фирм могут быть различными. Наиболее общими приоритетами в условиях рыночной экономики является: человек — финансы — технология. Приоритетность человеческого фактора перед остальными обусловлена определяющим его влиянием на результаты производства, а так ке высокой стоимостью рабочей силы.

Вариантность планировании — это разработка альтернативных решений, их сравнение, оценка и выбор наилучшего варианта. Правило вариантности гласит: в ситуации, для которой известен только один вариант решения, не принимать и не отклонять его, а найти другие варианты. Положительное решение принимается лишь в случае полной уверенности в его правильности.

Выполнение контрактов обеспечивает реализацию планов, соблюдение производительной, плановой и трудовой дисциплины, поддержание пропорциональности развития рыночной экономики, сбалансированность спроса и предложения, поскольку производство сверхплановой продукции, не предусмотренное контрактом и не обеспеченное спросом, исключается. Контракт в условиях рыночной экономики — это договор, т. е. соглашение двух или более лиц относительно купли-продажи, займа, найма на работу и других прав и обязанностей. Контракт может быть заключен как в письменной, так и в устной форме. Он предусматривает санкции за его невыполнение, как правило, в размере полного возмещения ущерба или упущенной выгоды.

Принципы организации управления включают разделение труда, сочетание централизации и децентрализации, горизонтальных и вертикальных связей, делегирование полномочий, соответствие полномочий и ответственности, простоту и гибкость структур управления и т. п.

Принцип разделения и кооперации труда в менеджменте характеризует специализацию управленческих функций и видов работ, их закрепление за отдельными структурными подразделениями и исполнителями, а также взаимосвязь и координацию их деятельности.

Сочетание централизации и децентрализации определяет собой организационную структуру фирмы и ее менеджмента. С этой целью различают ядро фирмы и ее периферию. В качестве ядра выступают материнская компания и ее управленческий штаб. К периферии относятся дочерние компании, отделения, филиалы фирмы и аппарат их управления.

Сочетание горизонтальных (партнерских) и вертикальных (иерархических) связей при ведущей роли горизонтальных связей. Этот принцип и определяет характер отношений между фирмами и внутри фирмы, означает свободу действий и жесткость в управлении одновременно. Горизонтальные связи означают равноправные отношения, вертикальные связи — это отношения соподчинения.

Принцип делегирования полномочий означает передачу одним субъектом управления другому части своих задач и прав.

Принцип единоначалия предусматривает единство распорядительства и персональную ответственность. Единство распорядительства означает, что каждый работник должен иметь только одного непосредственного начальника.

Принципы мотивации в менеджменте означают использование активных движущих сил (экономических, психологических и др.), ведущих к достижению целей фирмы и ее работников. К основным движущим силам деятельности работников (мотиваторам) относятся потребности, справедливость, вознаграждение и удовлетворенность трудом, его результатом и вознаграждением.

Сочетание коллективных и единоличных решений позволяет соединить их достоинства. Коллективные решения позволяют охватить различные стороны проблемы, вовлечь в ее решение большбе количество работников, учесть разнообразие мнений. Недостатком коллективных решений является то, что они требуют больших затрат времени.

Принцип коммуникаций в менеджменте состоит в поддержании связанности всех его элементов, которая обеспечивается путем обмена информацией между ними. Коммуникации охватывают информационные связи фирмы с окружающей средой, вертикальные связи соподчинения и горизонтальные связи сотрудничества внутри фирмы, межличностные, межгрупповые и внутригрупповые, формальные и неформальные, прямые и обратные связи.

Принцип принятия решений — это требования, регламентирующие процесс их разработки и выбора.

Принципы контроля — это правила его эффективного осуществления, имеющие характер практических рекомендаций. Контроль составляет заключительную функцию в цикле улравления, обеспечивающем достижение фирмой своих целей. В процессе контроля выявляются проблемы в деятельности фирмы, соответствие фактических ее результатов стратегии, планам, принятым решениям, сложившейся ситуации. Контроль позволяет внести коррективы в деятельность фирмы.

Вопрос №6 В чем суть принципов управления сформулированных А. Файолем?

Основной функцией управления, его наиболее важной частью А. Фаиоль полагал администрирование. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах, не утративших своего значения до сих пор. К ним относятся:

1. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличение объема и повышения качества производства при затрате тех же усилий. Достигается за счет сокращения числа требующих внимания целей.

("4") 2. Власть и ответственность. Власть (полномочия) есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, и всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает повиновение, усердие, уважение к достигнутым между фирмой и ее работником соглашениям. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании полностью зависит от его руководителей. Наконец, дисциплина предполагает и справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работнику может давать приказания только один начальник. Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. А. Файоль указывал на фундаментальность этого правила, включенного им в число названных принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип для краткости можно выразить так: один руководитель и одна программа необходимы для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных (личных) интересов общим. Данным принцип предполагает, что на предприятии интересы отдельных служащих или группы служащих не должны становиться выше интересов предприятия. При столкновении интересов различного порядка необходимо постараться их согласовать - в этом одна из трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала представляет собой оплату исполненной работы. Такая оплата должна быть по возможности справедливой и удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и работника (служащего).

8. Централизация не является хорошей или плохой системой управления; она может быть принята или отвергнута в зависимости от обстоятельств, не в какой-либо степени она существует всегда. Проблема централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению правильной пропорции между ними, наиболее благоприятной для данного предприятия.

9. Иерархия (скалярная цепь) есть ряд руководящих должностей, рассматривая их с самой высокой и до низового звена. При этом необходимо соответствие иерархической системы интересам бизнеса.

10. Порядок. Поддерживается по общеизвестной формуле: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности и правосудия.

12. Постоянство (стабильность) состава, персонала. Известная текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, поскольку смены в составе неизбежны (возраст, болезни, отставки и т. п.), принцип текучести рабочего состава (подобно другим принципам) имеет свою меру.

13. Инициатива. Предполагает возможность добровольного создания и осуществления какого-либо плана в рамках производственной деятельности. Свобода предложения и осуществлении его также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала (или корпоративный дух). Не стоит разделять персонал, это - ошибочное действие. Необходимо добиваться гармонии персонала и руководства компании. Необходимо учитывать, что систему своих принципов управления А. Файоль считал и гибкой, и открытой к изменениям и дополнениям, то есть рассчитывал на более поздний практический опыт.

Вопрос №7 Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте.

Коммуникация - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Цели коммуникаций.

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

("5") В зависимости от способа обмена информацией различают:

- межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;

- коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации делятся на:

- формальные или официальные;

- неформальные.

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Сети неформальной организационной коммуникации существуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций.

Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

- предстоящие сокращения производственных рабочих;

- новые меры по наказаниям за опоздание;

- изменения в структуре организации;

- грядущие перемещения и повышения;

- подробное изложение спора двух руководителей на по следнем совещании по сбыту;

- кто кому назначает свидания после работы.

Существуют две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:

- распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;

- поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной информационной связи.

("6") Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

- вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

- горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:

- восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

- нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

- вербальные (словесные);

- невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса и т. д.

Вопрос №8 Структура процесса коммуникаций. Заповеди успешной коммуникации.

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

- отправитель – лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

- сообщение;

- канал или средство передачи информации;

- получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

- зарождение идеи или отбор информации;

- выбор канала передачи информации;

- передача сообщения;

- интерпретация сообщения.

("7") При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникацией ного процесса.

Характеристика коммуникаций

Тип коммуникаций	Этапы процесса коммуникаций	Каналы коммуникаций
Межличностные	Зарождение идеи или отбор информации	Устная передача
На основе письменного общения	Выбор канала передачи информации	Совещания
Формальные	Передача сообщения	Телефонные переговоры
Неформальные	Интерпретация сообщения получателем	Письменная передача
Вертикальные	Реализация сообщения	Служебные записки
Горизонтальные		Отчеты
Вербальные		Электронная почта
Невербальные		Компьютерные сети

Формирование коммуникационных сетей и процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляйте на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

("8") Десять заповедей успешной коммуникации