Наша библиотека (стр. 3 )

— То есть они не очень эффективно работают?

— Отчасти. Но тут есть еще один важный момент. Сравнение с западными холдингами само по себе условно, потому что существуют серьезные страновые различия в организации КЦ. Как правило, в США и Японии КЦ более громоздки и сильнее вмешиваются в деятельность бизнес-единиц. В Европе они, наоборот, стараются делегировать полномочия и характеризуются меньшей численностью. Разные факторы это обусловливают. В Японии, например, традиционно более сильны функции НИОКР и управления персоналом в части развития и обучения, они присутствуют в КЦ практически у каждой крупной компании. В США другая причина — требование бирж, финансовых институтов относительно отчетности, корпоративного управления, те же требования закона Сарбейнс-Оксли. А потом, американские крупные холдинги чаще всего работают собственно в США. Если же взять мультинациональные компании, то в них КЦ будет меньше, по сравнению с действующим на территории одной страны, Америки, и это логично: холдинг, работая в нескольких странах, чаще всего создает там дивизионы и делегирует туда часть функций, например, PR, GR.

— Это кажется парадоксальным, ведь в Европе управление бизнесом более громоздко, там компании встроены в социальные структуры, в отношения с государством, а американский бизнес всегда был независимым, более гибким и быстрым.

— Вообще-то большой КЦ не означает, что компания автоматически становится более медленной. Наоборот, КЦ может быть большим и существенно вмешиваться в деятельность БЕ, но при разумной политике это не идет в ущерб мобильности и скорости принятия решений. Кстати, для российских КЦ проблема скорости принятия решений существует, несмотря на относительно небольшую централизацию власти.

— Да, это содержится в вашем отчете, и мы на этом еще остановимся.

— И, конечно, нужно понимать, какие компании мы сравниваем. Компании, работающие в одной и той же отрасли, даже находящиеся на одной и той же стадии развития процессов, систем управления, могут иметь разные модели КЦ. Многое зависит от стиля руководства, от того, как менеджмент КЦ воспринимает бизнес-единицы: если он считает, что на местах сидят нечистоплотные люди, если он им не доверяет, то он будет переключать операции на себя, хотя объективно, может быть, должно происходить делегирование полномочий бизнес-единицам. То есть в этом вопросе нет правил, можно говорить лишь об общих тенденциях.

Функции есть, а счастья нет

— Из отчета исследования я вынесла две тенденции в развитии КЦ в России, вернее, две задачи, которые они ставят перед собой: первая — повышение стоимости холдинга, вторая — ускорение роста бизнеса. Это так?

— Если быть точным, то задача ускорения роста — это причина, по которой большинство опрошенных планируют изменить в ближайшем будущем роль своего КЦ. А повышение стоимости компании — это, можно сказать, абсолютный приоритет в деле построения эффективного холдинга, 74 процента респондентов поставили его на первое или второе место. И это очень важный результат. Они выбирали из нескольких вариантов ответа: повышение стоимости холдинга, разделение функций между КЦ и БЕ, контроль над деятельностью БЕ, привлечение и распределение денежных средств и так далее.

— В чем разница между этими вариантами?

— Все эти задачи важны, но нам было необходимо выяснить, на что ставится акцент. Вот как понять, эффективен КЦ или нет? Если стоимость группы выше, чем стоимость ее составляющих, значит, КЦ смог прирастить эту стоимость, то есть смог увеличить стоимость каждого элемента. И наоборот, если стоимость группы ниже или равна стоимости составляющих, то акционеру выгоднее распродать бизнес по частям. И тот факт, что для большинства главное не контролировать, не делить полномочия, а повышать стоимость холдинга, свидетельствует, что люди правильно понимают назначение КЦ.

— Мы начали с того, что степень централизации власти в российских холдингах в целом соответствует мировым стандартам. Между тем опрошенные ставят задачу разделения полномочий на второе место по важности после повышения стоимости холдинга, а больше половины из них считают это проблемой — почему?

— Да, в целом по всем функциям можно сказать, что КЦ в России похож на КЦ западных компаний. Взять бюджетное управление, здесь функция КЦ — разработка ключевых показателей деятельности, утверждение бюджетов и контроль их исполнения (94 процента) и методологическая поддержка (81 процент), при этом сами бюджеты разрабатываются бизнес-единицами. Это классическая схема. Правда, есть отраслевая специфика: энергетики чаще делают бюджеты за бизнес-единицы. В ряде случаев это совершенно нормально, например, когда планирование представляет собой алгоритм, скажем, бюджеты составляются на основе статистических данных, которые есть в КЦ в необходимой аналитике, и они просто делают экстраполяцию на плановые периоды. В бизнес-единицах просто может не быть специалистов, которые могут подготовить бюджет предприятия, КЦ сделает это быстрее и точнее. Хотя не надо забывать и о недостатке централизованного планирования, когда бизнес-единицы оказываются невовлеченными в процесс, и это может плохо сказаться на их мотивации.

— Вы ссылаетесь на некую «классику» в разделении функций, как она выглядит?

— В любом КЦ есть так называемый минимальный набор функций — это то, что КЦ должен делать от лица всей группы, например, общаться с инвесторами, акционерами, формировать отчетность; то, что не может быть передано на уровень бизнес-единиц, например, слияния и поглощения, проведение масштабных организационных преобразований, затрагивающих группу в целом. И в этой части все КЦ похожи. Что еще делает КЦ? Он разрабатывает стандарты, политики, регламенты. Российские КЦ очень последовательны в этом отношении и почти в каждом вопросе отмечают, что они это делают. Далее, КЦ контролирует бизнес-единицы — это тоже понятная функция. И последнее — то, что КЦ делает вместо бизнес-единиц. То есть он не помогает им, не контролирует их, а забирает у них эту функцию. И вот таких функций у российских холдингов немного. Если центр забирает у бизнес-единицы какую-то функцию, это говорит о высокой степени централизации, и в хорошем холдинге должны быть железобетонные аргументы, что КЦ может сделать это лучше. Ведь что такое бизнес-единица? Это замкнутая система с понятными целями, и если мы что-то вырываем оттуда и переносим в КЦ, то, конечно, должна быть уверенность, что это повысит стоимость.

— То есть спор по поводу разделения функций может касаться вот этой последней части, например, когда КЦ осуществляет централизованные закупки и продажи, на что указали около 40 процентов респондентов?

— Отчасти да. Но лучше посмотреть не на общий ранг этих функций — это среднее арифметическое, а на то, как они разбиваются по подфункциям. Мы увидим, что речь в первую очередь идет о контроле крупных закупок и продаж, о разработке политик, стандартов качества, организации тендеров по отбору поставщиков. Это нормальная практика. Централизация же закупок — всех или большинства — характерна лишь для 11 и 36 процентов компаний соответственно. По продажам такая же статистика. Кстати, на централизацию закупок указали по большей части компании, где КЦ выступает частью крупной бизнес-единицы, то есть не является обособленным. Понятно, что централизация закупок и продаж совершенно не характерна для диверсифицированных холдингов.

Спор по поводу функций может касаться и части, связанной с поддержкой, методологией, предоставляемых бизнес-единицам, — ее КЦ ни у кого не забирает, он просто помогает, это важно с точки зрения создания стоимости.

— Что же не устраивает опрошенных? Они хотят большей или меньшей централизации?

— Проблема распределения полномочий не говорит о том, что функций мало или много, она говорит скорее о том, что не понятно, кто за что отвечает. Нет четких правил игры. КЦ делает одно, бизнес-единица — другое, а может быть, они дублируют друг друга, может быть, КЦ оказывает методологическую поддержку, но никто ею не пользуется в бизнес-единицах. В конечном итоге функции в исследовании представлены достаточно общо, например, контроль бюджета бизнес-единицы — а в чем он проявляется? В каких форматах отчетов? С какой периодичностью? Нет ли дублирования со стороны бизнес-единицы? Только в глубине этих функций лежит ответ.

— Вы на эту глубину не погружались?

— Это совершенно невозможно в рамках исследования.

Очищенная мотивация

— Больше половины опрошенных назвали проблемой выработку показателей для оценки деятельности бизнес-единиц. Это как-то связано с той самой нечеткостью в распределении полномочий?

— Связано напрямую. Обычно выработка КПД (ключевые показатели деятельности. — «Эксперт») должна идти либо параллельно с распределением полномочий, либо сразу же после распределения полномочий. Почему? Потому что при разработке показателей должен соблюдаться один важный принцип: бизнес-единицы должны отвечать только за то, на что могут повлиять. И если КЦ, например, закупает сырье и материалы, ведет отношения с ключевыми заказчиками, а бизнес-единица продолжает мотивироваться по показателю «чистая прибыль», то это система КПД, не отражающая распределения полномочий.

— Такое бывает?

— Очень часто. Ведь показатель «чистая прибыль» очень простой и понятный, устанавливаешь его — и вроде все хорошо. Важно очистить показатели бизнес-единицы от влияния КЦ. И это определенная работа, которая не может быть проведена без распределения полномочий. Как только мы договоримся, кто за что отвечает, мы и показатели соответствующие выставим. Ведь в конечном итоге чего мы хотим? Чтобы бизнес-единицы эффективно работали, а это значит, что менеджеры должны быть мотивированы. А когда они мотивированы? Когда они видят, что их вклад правильно оценивают, то есть только за то, на что они могут влиять.

Кстати, респонденты в числе главных проблем назвали поиск и наем топ-менеджеров, и в КЦ, и в бизнес-единицах. Это нас поразило. Понятно, что рынок перегрет и кадров не хватает. Но нам кажется, что этот ответ тоже отголосок проблемы разделения ответственности. Почему? Если КЦ не может объяснить, что, собственно, требуется от бизнес-единицы, это рождает недовольство с обеих сторон. И именно факт восприятия друг друга — негативного при отсутствии правил игры, разделения функций, прозрачности — приводит к персональным конфликтам.

— То есть выход из сложной ситуации на рынке труда — в систематизации работы КЦ?

— В систематизации, в разработке КПД, которые зафиксируют реальные полномочия, и, конечно, в мотивации топ-менеджмента.

— По поводу мотивации. 91 процент респондентов назвал перераспределение денежных потоков внутри группы важнейшей функцией. Насколько выемка денег из бизнес-единиц демотивирует ее топ-менеджеров?

— Перераспределение денежных средств не означает, что у бизнес-единиц забирается все до копейки. Перераспределять можно одну десятую денежного потока, а можно весь поток забирать. Но эта функция классическая, потому что группа — это цельный организм, и с ее точки зрения правильнее реализовать те проекты, которые наиболее эффективны. Может так сложиться, что они эффективны только у одного структурного подразделения, которое, например, работает в новой отрасли или изобрело какую-то технологию. В этом как раз преимущество холдинга: по сравнению с одиночными компаниями они мобильнее в перераспределении денежных средств. Что касается сотрудников бизнес-единиц, то их отношение к этому корректируется опять же с помощью КПД. Например, топ-менеджеров бизнес-единиц можно мотивировать от показателя денежного потока, оставшегося в распоряжении холдинга. Есть такие случаи.

— А ежемесячное согласование бюджета движения денежных средств, очень популярное среди опрошенных, — это не вмешательство в оперативное управление бизнес-единиц?

— Эта практика очень распространена, БДДС — инструмент управления ликвидностью в группе, месячная основа для него — это минимум, а некоторые делают это еженедельно. Например, в группе каждый день возникают какие-то проекты. У нас был такой клиент, у него быстроразвивающийся бизнес, диверсифицированный холдинг, и совершенно нормально, что КЦ в еженедельном режиме мониторит денежные средства на расчетных счетах бизнес-единиц и перераспределяет свободные средства.

Как ускориться

— Почему для российских КЦ характерна длительная выработка решений?

— На эту проблему указали около половины КЦ. И она возрастает с размером холдинга, когда увеличивается бюрократизация, то есть процедура становится длительной. Сложно сказать, насколько это объективно, потому что мы не запрашивали данные, которые могут быть сравнимы. Например, количество дней согласования договоров в КЦ. Может, проблемы-то и нет, если посмотреть на реальные цифры и сравнить их, допустим, с западными аналогами. Но здесь важно, что люди, ответившие на вопрос, отметили элемент волокиты, длительного согласования.

— Большинство респондентов планируют изменение роли КЦ в будущем, объясняя это планами ускорить развитие холдинга и повысить конкурентоспособность бизнес-единиц. При этом одни хотят усилить роль КЦ, другие — ослабить. Вы пишете в отчете, что нельзя объяснить усиление роли КЦ его нынешней слабостью и, наоборот, ослабление — нынешней излишней централизацией. Чем же тогда объясняется тот или иной выбор?

— Да, у нас была гипотеза, что если функций у КЦ много, то скорее всего его роль должна падать, и наоборот. Она не подтвердилась.

— То есть компании, допустим, с сильной централизацией хотят еще больше ее усилить?

— Да, 53 процента опрошенных планируют в ближайшие три года усилить роль КЦ, многие из которых характеризуются уже сравнительно высокой степенью централизации функций.

— И что это означает?

— Честно говоря, мы ожидали такого ответа в части усиления роли КЦ. Процесс строительства холдингов у нас в самом разгаре, скорость приобретения активов довольно высокая, упорядочивание деятельности только начинается во многих компаниях — в этих условиях роль КЦ должна усиливаться. То есть это достаточно хороший показатель, и он был ожидаем.

Снижение роли КЦ планирует 15 процентов, немного. Что нам показалось интересным — компании, которые планируют снижать роль КЦ, делают это не по причине экономии затрат и неэффективности контроля, они не выбирали эти проблемы и приоритеты в качестве основных.

— А какие приоритеты они выбирали?

— У этих компаний чаще, чем у других, отмечается задача повышения стоимости холдинга.

— Почему же они именно так хотят решать эту задачу?

— Это тенденция современных западных компаний. Я думаю, что менеджеры этих холдингов осознали, что если они делегируют часть полномочий, то это будет только благо для бизнес-единиц и для группы в целом.

— Вернемся к большинству, которое хочет усилить роль КЦ. За счет чего они могут это сделать и будет ли это адекватным решением? Допустим, в диверсифицированном холдинге они же не могут централизовать закупки и продажи? Не могут КЦ сейчас начать формировать бюджеты бизнес-единиц?

— Мне кажется, тут важны два момента. Во-первых, усиление роли КЦ не означает, что роль бизнес-единиц будет падать, что у них будут что-то забирать. Ведь необязательно одно осуществлять за счет другого. КЦ начнет увеличивать свое влияние, но и бизнес-единицы будут наращивать потенциал, и все вместе они принесут стоимость группе. Кстати, изменение стратегии бизнес-единиц или компании в целом — вторая причина (после ускорения развития), по которой опрошенные намерены менять роль КЦ.

Во-вторых, усиление роли КЦ не обязательно означает приращение функций, оно может выражаться в качестве, в регулярности. Например, если раньше КЦ оказывали методологическую поддержку раз в год, то сейчас будут проводить регулярные внутрикорпоративные форумы, обмениваться знаниями и так далее. В рамках одной и той же функции большой спектр возможных решений.

— Какие вы видите тенденции в развитии холдингов на ближайшие годы?

— Как мне кажется, в ближайшие пять лет роль КЦ в российских компаниях, их численность все-таки будет возрастать, потому что процесс холдингостроения у нас далеко не закончился, и упорядочивание работы компаний в группе в самом разгаре. В этом никто, кроме КЦ, не разберется.

— По каким направлениям пойдет эта структуризация?

— Мне кажется, будет расти методологическая поддержка со стороны КЦ, будет расти влияние КЦ на горизонтальные связи. Пока в холдингах превалируют вертикальные связи между КЦ и бизнес-единицами. А такие инструменты, как рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц, объединительные мероприятия, связанные с корпоративной культурой, пока редки. И это можно считать недостатком, так как во многих отраслях горизонтальные связи являются источником конкурентных преимуществ.

— Например?

— Например, если речь идет о технологичных, наукоемких отраслях, в которых важен обмен опытом, важны идеи, и разные бизнес-единицы трудятся в одном или примерно в одном направлении. Это может быть и просто организационное горизонтальное общение менеджеров, например, кто-то из бизнес-единиц успешно провел реформу бюджетирования или внедрил сложную ERP-систему. Просто поговорить по организационным преобразованиям тоже важно.

Система мотивации будет усложняться. Это связано с тем, что система КПД, лежащая в основе мотивации, будет направлена на отражение реальных полномочий и ответственности топ-менеджмента бизнес-единиц. Сначала, наверное, усложнение коснется финансовых показателей, крен будет в сторону показателей, отражающих распределение полномочий между КЦ и бизнес-единицами. А потом к этому будут добавляться нефинансовые показатели, отражающие развитие, рост, эффективность внутренних процессов.

Возможная тенденция — усиление диверсификации холдингов. Ничего плохого в этом нет, если вы входите в более доходные отрасли. Но надо не забывать пересматривать модель КЦ, не говоря уж о том факте, что инвесторы в целом оценивают диверсифицированные холдинги ниже, чем монохолдинги. Потому что считается, что объективно в этом случае у КЦ меньше предпосылок для добавления стоимости ввиду непохожести бизнес-единиц.

Альтруистов нет

Сильные конкурентные банковские системы выросли в регионах с несырьевой диверсифицированной экономикой с крупными городами — торговыми центрами и небедным населением. Рыночные стимулы развивать банковский бизнес за пределами этих немногочисленных анклавов благополучия отсутствуют

В большинстве стратегий развития банковского сектора последний воспринимается исключительно как одномерный объект, элементы которого различаются только размером. Региональный аспект развития банковской системы вообще не принимается во внимание. Видимо, по умолчанию считается, что концентрация финансовых ресурсов в центре и мощь столичных банковских игроков столь велики, что не оставляют региональным банкам никаких шансов на сколь-нибудь самостоятельное устойчивое развитие. Дескать, их удел один — продаться, желательно подороже, москвичам или, если совсем повезет, иностранцам.

Беспристрастный анализ банковских систем в субъектах федерации дает существенно более разнообразную картину. Можно выделить по крайней мере 11 регионов с полнокровной, динамичной, конкурентной банковской средой, характеризующейся наличием большого числа независимых местных банковских брендов и сильного местного лидера либо группы лидеров. Анализ структуры собственности местных банков в таких продвинутых регионах свидетельствует о пока еще крайне слабом проникновении в этот сектор иностранного капитала и весьма ограниченном — федеральных банков. Сильные местные банки контролируются либо региональными промышленными компаниями и холдингами, либо менеджментом, в некоторых регионах — местными властями (канонический пример — Татарстан).

Задача-максимум, которую мы ставили перед собой в данном исследовании, была понять: с чем именно связано наличие мощных конкурентных банковских систем в регионах-лидерах? Имеют ли шансы другие регионы подтянуться к лидерам или они обречены на отставание и монополию Сбербанка?

Но обо всем по порядку.

Оцифровка объекта

На первый взгляд доминирование столицы в банковской системе страны подавляюще и безусловно. В Москве и Московской области сосредоточено почти две трети банковских активов России (включая столичные и неклассифицируемые по регионам активы Сбербанка). Заметим, что концентрация финансовых потоков в столичном регионе существенно превышает общеэкономическую и демографическую: Москва и область располагают 12% населения страны и производят 27% ее ВВП. На региональные филиалы столичных банков приходится еще 8% общероссийских банковских активов. 17% активов сконцентрировано в территориальных подразделениях Сбербанка. И лишь 13% совокупных активов приходится на местные банки в регионах Однако оценка территориальной концентрации лишь по активам заведомо не полна.

Во-первых, заметная, хотя и с трудом поддающаяся количественной оценке, часть активов столичных банков имеет региональное происхождение. Имеются в виду прежде всего расчетные счета и депозиты немосковских клиентов, открытые в столичных банках, и кредиты, выданные им. Про эти активы будет точнее сказать, что они только управляются из Москвы. Мы назвали этот эффект trigger leakage («пороговой утечки») — начиная с определенного масштаба спрос на банковские услуги со стороны крупных региональных компаний и региональных подразделений компаний федерального уровня предъявляется уже не местным, а федеральным и/или зарубежным финансовым институтам.

Во-вторых, розничные банковские услуги — частные депозиты, потребительские кредиты и операции с пластиковыми картами — в гораздо большей степени привязаны к аллокации их получателей, чем corporate banking. Поэтому банковский ритейл заметно деконцентрирован. Так, если на столичный регион приходится 62% совокупных активов, то по вкладам населения центр может похвастаться только 40−процентной долей. И лишь 21% общей суммы потребительских кредитов получен в столичном регионе (правда, необязательно от столичных банков — статистика ЦБ учитывает территориальную принадлежность потребительских ссуд по месту прописки заемщика).

Конечно, уровень развития банковской системы в регионах существенно разнится. В качестве критериев оценки этого уровня мы использовали четыре показателя. Первый, наиболее очевидный, — совокупный размер региональных банковских активов, включая Сбербанк и инорегиональные филиалы. Кроме того, мы считали важными характеристиками местных рынков количество самостоятельных банков региона, а также их долю в региональных банковских активах. Наконец, мы отслеживали размер активов крупнейшего самостоятельного местного банка. Путем статистической фильтрации были отобраны регионы-лидеры, которые имели значения хотя бы трех из этих четырех показателей, превышающие выбранные нами эмпирически пороговые значения. А именно активы региональной банковской системы должны были превышать 100 млрд рублей, количество местных банков — свыше 10, а их доля в региональных активах — свыше 30%. Наконец, в качестве планки отсечения четвертого критерия мы выбрали размер активов крупнейшего самостоятельного регионального банка в 10 млрд рублей.

Прошедших такое сито отбора регионов оказалось 11: три на Урале (Свердловская, Тюменская и Челябинская области), четыре в Поволжье (Нижегородская, Самарская, Саратовская области и Татарстан), два на Юге (Ростовская область и Краснодарский край) и по одной в Сибири (Новосибирская область) и на Дальнем Востоке (Приморский край). Девять из этих регионов — из верхушки списка крупнейших региональных банковских систем по размеру совокупных активов, еще два — в конце второй и начале третьей десяток

Совокупный размер банковских активов регионов-лидеров составлял на начало текущего года 3,2 трлн рублей — это 15% общероссийских активов и 47% активов региональных банков (без двух столиц с их областями и Чечни). Общий объем вкладов населения в этих регионах насчитывает 1,5 трлн рублей — 21% всех вкладов и 42% вкладов региональных банковских систем.

Регионы-лидеры отличаются крепким ядром местных банков и отсутствием монополии Сбербанка на рынках частных депозитов и потребительских кредитов. Доля местных банков в региональных активах в среднем по регионам-лидерам составляет 48%, тогда как в целом по субъектам федерации (без столиц) — только 32%. По расчетным счетам клиентов эти доли могут быть оценены соответственно в 51 и 28%, по вкладам населения — в 40 и 13%, по потребительским кредитам — в 21 и 8%, по корпоративным кредитам — в 20 и 9%.

Алхимия лидерства

Какие же факторы способствуют развитию жизнеспособной диверсифицированной банковской системы региона?

Что касается общих масштабов региональных банковских систем, то налицо ярко выраженная зависимость от размера местной экономики. В качестве измерителя последней лучше всего подходит в данном случае валовой региональный продукт, очищенный от вклада добывающих отраслей. Такая корректировка легко объяснима: добывающие компании, как правило, являются дочерними предприятиями крупных федеральных холдинговых структур, которые кредитуются либо за счет внутрифирменного перераспределения средств, либо за счет привлечения ресурсов от столичных и иностранных финансовых институтов. В результате добывающие компании региона, как правило, имеют непропорционально малое для своего экономического веса воздействие на местную банковскую систему.

Отдельного внимания заслуживает анализ факторов, определяющих интенсивность регионального развития банковского ритейла. В своей предыдущей работе (см. материал «Белые пятна на карте ритейла» [1], «Эксперт» № 34 за прошлый год) мы тестировали самую очевидную гипотезу: активность банков на рынке вкладов и потребительских кредитов, измеренная депозитами и розничными ссудами в расчете на душу населения, есть возрастающая функция доходов населения (измеренных как ВРП на душу населения или средняя заработная плата). В целом по всей выборке регионов такая зависимость нами была обнаружена, хотя ни о прямой пропорциональной, ни даже о строго линейной зависимости удельных кредитов и депозитов от доходов граждан говорить не приходилось.

Тогда мы начали тщательно анализировать кейсы самых разительных отклонений от общего тренда и пришли к выводу, что существенным возмущающим фактором является уровень урбанизации региона — как общий, так и, что не менее важно, такой показатель, как доля населения, проживающего в крупных городах. В качестве таковых мы рассматривали города с населением от 50 тыс. жителей.

Наиболее яркие представители «отстающих» регионов — Краснодарский край и Башкирия. Это крупные и богатые регионы, и тем не менее их жители испытывают недостаток в банковских услугах. Более углубленный анализ показал, что в обоих регионах низка доля городского населения (53 и 60% соответственно), а проникновение банков в малые города и села значительно ниже, чем в крупные, тем более столичные города. Зачастую единственным банком в малом городе является Сбербанк, а открытие другого экономически нецелесообразно.

При примерно одинаковых зарплатах в Самарской и Пермской областях (на начало текущего года — порядка 14,6–14,8 тыс. рублей) в первой значительно выше уровень всех банковских услуг, в том числе из-за того, что в Самарской области 59% населения проживает в городах численностью выше 250 тыс. человек, а в Пермской — только 37%.

В Свердловской области Екатеринбург по населению занимает 30%, по вводу жилых домов — 57%, по розничному товарообороту — 66%, по зарплате (суммарной, а не на душу) — 40%. Наличие столь мощного индустриально-торгового ядра региона определило размер и разнообразие местной банковской системы.

Существует положительная зависимость между удельными частными депозитами и потребительскими кредитами от доли населения регионов, проживающего в крупных (от 50 тыс. жителей) городах. Видно также, что существенные отклонения от тренда вверх (Чукотка, Якутия, Коми, Камчатка, Сахалин, Калининград, Магадан) и вниз (республики Северного Кавказа, Ульяновская, Ивановская области и др.) характерны для регионов с доходами соответственно существенно выше и ниже средних по стране (медианы зарплаты по всем регионам без обеих столиц с их областями и Чечни).

Конечно, есть и исключения: регионы, для которых соотношение душевых розничных кредитов или депозитов, с одной стороны, и уровня доходов и урбанизации — с другой, заметно отличаются от средних. Так, существенно меньше, чем могли бы быть исходя из общих зависимостей, частные депозиты на душу населения в Кемеровской области. А подушевые потребительские кредиты в республиках Алтай и Бурятия, напротив, заметно выше, чем можно было предположить, исходя из их ниже средних зарплат и преимущественно сельского типа расселения. Во всех этих случаях, очевидно, сказывается действие каких-то специфических местных факторов, которые требуют отдельного, лучше бы полевого исследования.

Классификация регионов

Чтобы понять, какие факторы определяют доминирование на региональных рынках игроков разного типа (местных банков, филиалов неместных банков, Сбербанка либо смешанных моделей), мы решили несколько расширить первоначально выбранный нами список регионов-лидеров. К ним были добавлены регионы, проходящие хотя бы через один из ранее указанных критериальных фильтров и с населением не менее двух миллионов человек, а также регионы, проходящие через два фильтра и располагающие населением не менее одного миллиона человек. Получился расширенный список из 25 регионов. Затем мы отклассифицировали регионы по следующим критериям: размер (учитывались численность населения и очищенный от добычи ВРП), уровень урбанизации (учитывались размер крупнейшего города в регионе, а также доля крупных городов в населении региона, фонде заработной платы и товарообороте) и уровень экономического развития региона (учитывались среднемесячная зарплата, среднедушевые доходы, среднедушевые расходы, розничный товарооборот на душу населения, очищенный от добычи ВРП на душу населения). В итоге все исследуемые регионы разделились на три крупных кластера и девять регионов, не вошедших в них. Оговоримся, что часть близких по профилю регионов в результате нашей процедуры оказалась в разных кластерах. Так, Красноярский край с населением 2,9 млн человек, столицей с 927 тыс. жителей, долей крупных городов в населении, зарплате и товарообороте 47, 57 и 77% соответственно попал в число крупных регионов с высокой урбанизацией, а Саратовская область с населением 2,6 млн человек, столицей с 841 тыс. жителей и долями крупных городов в тех же показателях 48, 53 и 70% попала в число малых регионов с низкой урбанизацией. Правда, по экономическому развитию Красноярский край однозначно намного превышает Саратовскую область.

Результаты наложения данной классификации на группировку регионов по типу доминирующих банковских игроков подтвердили тезис о том, что сильные самостоятельные региональные банки присутствуют в крупных, урбанизированных, экономически высокоразвитых регионах. Конечно, есть и другие факторы, влиявшие на формирование банковской системы, такие как история развития (прежде всего, влияние банковских кризисов 1995–1998 годов), покупки крупных региональных банков банками федерального уровня, принадлежность банков к крупным промышленным группам, а также дислокация головной конторы территориального банка Сбербанка. Наличие головного офиса тербанка, как правило, означает чрезвычайно сильные позиции Сбера в данном регионе.

К сожалению, такой важный фактор, как история развития банковской системы, сложно поддается количественному измерению и формализации, но в ряде регионов он сыграл важную роль. В Пермском крае (тогда еще области) в результате кризиса 1995 года три крупнейших банка региона, а также несколько малых стали банкротами. Крупнейшие банки Красноярского края пострадали в кризис 1998 года. В то время как банки Свердловской, Тюменской, Челябинской областей, Татарстана без больших потерь пережили оба кризиса. В Самарской области в 1998 году стал банкротом крупнейший Росэстбанк, но было много других сильных банков. Примечательно, что в обоих регионах, лишившихся сильных самостоятельных банков, доминирует Сбербанк, не в последнюю очередь благодаря тому, что в регионах находятся головные офисы территориальных банков. Однако расположение в Свердловской, Тюменской и Самарской областях головных офисов территориальных Сбербанков не сыграло существенной роли вследствие высокой конкуренции со стороны местных банков.