Погодные условия также могут определять, сколько требуется взять топлива. Взлёт с горячего, высокогорного аэропорта может потребовать на треть больше пути, чем взлёт с прохладного аэропорта, находящегося на уровне моря. Это может иметь большое влияние на количество требуемого топлива. Опять же, условия могут потребовать взять топлива меньше, делая необходимым остановки на пути.
Адаптируя полётный план
Здесь я буду использовать модель основного полётного плана для написания книги, как пример. Первая вещь, с которой надо определиться, это – назначение. Куда я собираюсь направить своих читателей? Какие выводы я хочу, чтобы они сделали, когда прочтут мою книгу до конца? Следующее, я буду определять, как долго потребуется, чтобы достичь назначения и в каком порядке мне установить мои пункты. Это определит количество топлива или объяснений, которые также влияют на длину работы. После определения этого, начинается сама работа написания:
Взлёт
Самолёт – это автор. Как быстро я могу идти, сколько веса я могу нести? Есть ли у меня достаточно силы или власти с моими читателями, чтобы поднять вес от земли и доставить его до назначения?
Если я обращаюсь к аудитории, которая не знает меня, или я не имею уважения в определённой области, я не смогу понести много веса или же не смогу дойти до назначения за один полёт или одну книгу. Однако я всегда верю, что могу достичь места назначения, но мне может понадобиться больше остановок, ведя читателя немного дальше с каждой книгой. Фактически, чтобы общаться с аудиторией, где у меня мало власти, я предпочитаю начинать со статьи /серии статей, чем с книги, но я стараюсь сохранить простоту.
Фарисеи задавали Иисусу вопрос о его законности, когда спрашивали Его о власти. Как издатель, я вижу, как многие авторы посвящают книгу или статью, предлагая решения для каких-то больших проблем церкви в наши времена или может быть в нации. Мой первый вопрос к ним такой: Какой плод придёт, если применять их решения, и какая степень или другие факторы дают им авторитет говорить на эту проблему?
Многие люди думают, что их книга о том, в чём они не имеют власти, «разлетится» благодаря их прекрасным аргументам. Это так не работает, потому что авторитет нужно заслужить, прежде чем кто-то захочет вкладывать время и деньги, чтобы прочитать эту работу. Полетели бы вы на самолёте, если бы у пилота не было прав?
Полёт
Используя модель полётного плана, чтобы планировать написание книг, погодные условия могут быть количеством противоречий вокруг выбранной темы – горячая ли это тема в СМИ на данный момент и т. д. Встречный ветер и попутный ветер могут оказать значительный эффект на скорость разгона или скорость над землёй, что скажется на скорости прибытия к месту назначения. Как же это применить к писательству?
Если бы вы писали книгу о радикальном исламе до террористической атаки 11 сентября, то вы, по-видимому, встретили встречный ветер при издательстве. После 11 сентября ветер 20-ти узлов мог мгновенно обернуться в попутный ветер в 50 узлов, так что каждый издатель хотел бы опубликовать такие книги. Соотношение с настоящими событиями может быть значительным «погодным» фактором в написании книг.
Джеми Бакингем, один из самых продаваемых христианских писателей всех времён, однажды сказал мне, что видел своей работой, чтобы найти то, куда Святой Дух двигается, чтобы добраться туда раньше Него и забронировать столик. Он и шутил и говорил в серьёз. Такой вид пророческого отношения может принести успех. Это подобно предсказанию погоды – оценка условий, чтобы увидеть тенденции и понять какими они будут в определённое время.
Любой мудрый пилот обойдёт грозу из-за турбулентности, потенциальной опасности града и т. д. В написании книги я могу обращаться к некоторым очень противоречивым вещам, подобным грозе и обойти их, вместо того чтобы идти напрямую. Это значит, что придётся потратить больше времени на полёт и больше топлива или больше страниц в книге.
Наматывание кругов
Одна из самых больших неприятностей для пассажиров, это когда самолёт приближается к месту назначения, но потом начинает наматывать круги. В написании книг я бы сравнил наматывание кругов с необходимостью использовать «кроличьи тропы», которые уводят от курса, или хождение кругами, вновь и вновь с частыми повторами. Самый лучший полёт – это тот, который идёт прямо и сразу же прибывает на место назначения как можно скорее без каких-либо отклонений.
Марк Твен однажды сказал, «Нет худшей вещи, чем короткая проповедь». Это было его мнение о проповедях, но в его дни люди любили длинные книги или статьи, потому что это была одна из форм развлечений, которые у них были. Авторам платили постранично, но они не могут соревноваться с телевидением и всеми другими развлекательными книжками, которые у нас есть сейчас. Теперь люди больше настроены на «звуковые фрагменты», так что чем короче, тем лучше.
Джеми Бакингем также сказал, что большинство книги – это пара хороших мыслей, растворённых в огромном море слов. Большинство книг, предлагаемых нам для издания, должны были бы быть статьями, но были раздуты насколько возможно, потому что люди хотели написать книгу. Написание книги – это благородная цель, если она хороша, чтобы люди захотели прочесть её. Ну а то, что происходит сегодня, чем короче, тем лучше. Наша цель для каждой книги – это «ничего лишнего». Мы хотим мясо без всяких добавок.
Часто, когда я пишу, некоторые из заячьих троп, которые мне приходиться делать, могут показаться более интересными, чем основная тема книги или статьи. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться не отклоняться, но я до сих пор делаю это слишком часто. Лучший полёт (книга или статья) – это тот, который пребывает на место назначения без отклонений, чрезмерных ускорений, прямым курсом.
Посадка
Большинство пассажиров благодарят пилотов за мягкую посадку. Требуется большое искусство совершить мягкую посадку, но некоторые условия делают жесткое приземление наиболее безопасным, такое как боковой ветер. Хороший пилот всегда изберёт то, что безопаснее больше, чем то, что пассажиры думают о нём. Главная цель всегда должна быть в том, чтобы посадить самолёт безопасно. В написании книг это должно быть хорошее, безопасное заключение.
Одно из худших переживаний для пассажиров является «отскок». Это когда самолёт касается земли, а потом поднимается вновь, а затем опять ударяется о землю. Это может вызвать крайнее беспокойство у пассажиров, а также у читателей, которые думали, что уже находятся в заключении, но потом добавляется что-то еще, прежде чем всё кончится. Избегайте подобного насколько возможно.
Ещё большее беспокойство у пассажиров вызывает «повторный заход». Это когда пилот близок к тому, чтобы коснуться земли, но внезапно добавляется тяга и самолёт взмывает на второй заход. В лётном деле повторный заход может быть единственным способом обезопаситься, но он очень обескураживает пассажиров. Применительно к писательству, это когда всё идёт к концу, но затем происходит скачек, добавляется дополнительная тяга и вновь ввысь на дополнительную попытку. Некоторые думают, что добавляя материал таким образом, делают очень хорошо, но это может отвратить читателей от них в следующий раз.
Как любая другая фаза полёта, самое лучшая посадка эта та, которая лучше всего спланирована. Хороший пилот начинает планирование ещё даже до взлёта, получив предсказание погоды на месте назначения, узнав другие условия, такие как длина посадочного пути и направление ветра в ожидаемое время посадки и т. д.
На высоко-скоростном самолёте я бы начал пересматривать своё приземление, по крайней мере, за две сотни километров от места назначения. Я определяю момент, когда хочу начинать снижение, чтобы получить нужный клиренс. Затем я вычисляю наклон и скорость, какие должны быть у меня на определённой дистанции от места назначения. Если у меня есть пассажиры, то я стараюсь снижаться как можно медленнее, чтобы защитить уши тех, у кого с ними проблемы. Для читателей это может быть как уровень противоречивости или проблем в выбранной области.
Я летал со многими разными пилотами и помощниками. Я мало видел тех, кто хорошо планировал свою посадку и потом бы пришлось резко что-то менять и вносить изменения. Это совсем не делает пассажиров или читателей счастливыми. Мягкая посадка требует хорошего планирования, и хорошая концовка в книге требует того же.
В полёте, турбулентность уменьшают замедления самолёта или обходом областей, где известно о турбулентности. Если у меня есть пассажиры, я могу спросить их, если они очень торопятся, то я могу доставить их быстрее, но они не должны возражать, что будет тряска. Иногда более быстрый полёт более важен для пассажиров, чем комфорт, но я даю им право выбрать, если это возможно. В написании речи или телешоу я могу объяснить, что могу достичь конца быстрее, но это будет более неприятным, чем если бы я потратил больше времени на установлении и развития каких-то основ в моём заключении. Взаимодействие и открытость могут хорошо повлиять как на пассажиров, так и на читателей, давая им чувствовать вас как своего пилота или автора.
Незнакомое назначение
Это не наматывание кругов, но скорее отклонение от курса, но я хочу показать ещё один способ использования полётного плана в реальной жизненной ситуации. Как корпоративный или чартерный пилот, я постоянно летал в места, где никогда не был раньше. Это требует немного больше приготовления и планирования. Используя полётную модель планирования для других вещей, я могу применять её в планировании интервью, которое меня просят дать для шоу в Нью-Йорке. Предмет обсуждения – изменение климата. Какой полётный план здесь?
Во-первых, какое моё назначение? Где должны оказаться слушатели, после моей речи? Я не эксперт относительно изменения климата, но я пилот, хорошо разбирающийся в метеорологии и я понимаю многие научные вещи. Однако я не известен за это и имею ограниченную власть там. Так что куда я хочу привести своих слушателей и насколько далеко я могу их вести в этом интервью?
Я решил, что самые важные вещи я оставляю зрителям, чтобы они сами решали, где истина в этом противоречивом вопросе. Поскольку я был представлен там как христианский лидер, я хочу показать им библейскую перспективу того, насколько нам важно заботиться об экологии, и что Библия говорит об этом. Затем я хочу показать заблуждения или крайние тенденции групп людей, ищущие продвижения своей позиции.
Самые влиятельные группы в поддержку изменения климата очень сильно давят на несогласных с ними, и я не могу поверить в изменение климата. Есть несколько причин, но это самое сильное доказательство слабости их аргументов или плана. Истина более благородна, чем это и достаточно сильна, чтобы нуждаться в такой бутафории.
При этом я должен согласиться, что христиане бывают достаточно реакционны, хотя и обладают истиной. Это обычно происходит, когда христиане пытаются защитить позиции или аргументы, основанные на неглубоком понимании этого. Многие незрелые христиане, имеющие хорошие намерения, становятся причиной непринятия, и это может быть таким же случаем с изменением климата.
Я сравниваю все выше написанное как турбулентность и противный ветер в этом интервью – «полёте». В большинстве интервью приходиться бороться с контролем или бороться за контроль с ведущим, чтобы оказаться там, где хочется. Конечно же, политики становятся искусными в использовании вопросов так, чтобы сказать то, что они хотят, но я знаю, что я хочу донести на эту тему и заранее планирую, как сказать это.
Конечно, многие книги были написаны на тему планирования, а это всего лишь статья, которая нуждается в большей глубине. Я буду добавлять и другие факторы в тему планирования. Я оставляю вас с планом, который я составил для сотрудников и надеюсь, что это окажется полезным и вам. Конечно он нуждается в модификации по каждому пункту, но может быть, по крайней мере, образцом в начале планирования.
Итог
Вновь, это всего лишь примеры планов и того, как использовать план, разработанный для одного и модифицированный для чего-то другого. Одна из основных характеристик влиятельных лидеров – это креативность. Планы могут быть полностью противоположными, но есть основные элементы в каждом из них, так что поняв это однажды, в дальнейшем будет легче и легче использовать их. Более важно то, что они могут помочь нам оставаться в выбранном курсе и оценить наш прогресс или отсутствие такового.
КОРОТКАЯ ФОРМА БИЗНЕС ПЛАНА MORNINGSTAR
1.0 Проект
1.1 Задачи
1.2 Миссия
1.3 Ключи к успеху
2.0 Требуемый персонал и ресурсы
2.1 Структура организации
2.2 Управляющая команда
2.3 Управляющая команда по недочётам
2.4 План сотрудников
3.0 Производимые продукты и услуги
3.1 Описание продукта и услуги
3.2 Будущее продукта и услуги
4.0 Анализ рынка
4.1 Целевой рынок и аудитория
4.2.1 Характеристика рынка
4.2.2 Тенденции рынка
4.2.3 Рост рынка
4.3.1 Описание закономерностей
4.3.2 Основные конкуренты
5.0 Стратегия и реализация
5.1 Основная стратегия
5.2 Конкурентоспособность
5.3 Рыночная стратегия
5.4.1 Отчётность по позициям (если требуется)
5.4.2 Ценовая стратегия
5.4.3 Стратегия продвижения
5.4.4 Распространение
5.4.5 Рыночные программы
5.5 Стратегия продаж
5.5.1 Предсказание продаж
5.5.2 Программа продаж
5.6 Стратегические союзы
5.7 Основные этапы
6.0 Интернет
6.1 Рыночная стратегия в Интернете и социальных сетях
6.2 Требования для развития
7.0 Финансовый план
7.1 Доступные ресурсы
7.2 Анализ безубыточности
7.3 Проектная прибыль и потеря
7.4 Проектный поток налички
7.5 Проектный баланс
Часть V – Задача
В моих предыдущих статьях в этой серии мы говорили о некоторых основах лидерства и управления, требуемые для любого предприятия и проекта, но теперь мы сфокусируемся на непосредственно Принципах Войны и того, как их можно применять к любому предприятию или проекту.
Как мы говорили о планировании, первым шагом в создании плана является определение Задачи. Успех последующей операции будет определён тем, насколько мы сможем сохранить фокус на Задаче. Как Питер Лорд однажды сказал: «Основная вещь – это хранить основное основным». Это и есть основное.
Задача должна быть определена и сформулирована в терминах, понятных тем, кому предстоит исполнять этот план на следующем уровне. Это важно в битве, потому что «Туман Войны» всегда присутствует в битве. Это вызвано постоянно меняющимися ситуациями и факторами, которые не один лидер, какой бы он не был талантливый, не может предвидеть. Эти постоянно меняющиеся ситуации обычно приносят новые проблемы, но также новые возможности. Знание Задачи может помочь силам остаться на нужном месте и собраться, модифицируя план по мере необходимости, но так, чтобы каждый воин помнил о Задаче по мере операции.
Одним из сильных военных примеров удержания Задачи в фокусе является генерал США Грант во время Американской гражданской войны. Когда генерал Грант был поставлен командовать Северной Армией, противостоя Южному генералу Ли, армия Гранта была быстро и сильно побита в первом же сражении против Ли в Битве Лесной Глуши. Командиры дивизий Гранта стали просить о быстром возвращении в Вашингтон прежде чем Ли смог отрезать им путь отступления. Грант ответил, что он не собирается в Вашингтон, но в Ричмонд – столицу Конфедерации.
На следующее утро, когда генерал Ли увидел, что силы Гранта направляются на юг в Ричмонд, вместо побега в Вашингтон, как всегда было прежде, он сказал своим сотрудникам, что война проиграна. Север ёл лидера, который не отклонялся от своей Задачи. Успех требует такого рода посвящение и решимость, даже пред лицом неудач и поражений.
В военных операциях два основных способа определяют Задачу: МИССИЯ и НАМЕРЕНИЕ КОМАНДИРА. Метод достижения Задачи может меняться с изменением условий, но Задача сама по себе не может меняться за исключением как самим Командующим.
Когда Задача неправильно понята или потерян фокус на неё, тогда может произойти «потеря миссии». Это когда исполнитель начинает новую задачу, которая отводит его внимание от главного – его Задачи. Вудроу Уилсон однажды сказал, что большинство людей побеждаются своим вторичным успехом. Легко начать больше фокусироваться на меньших задачах, потому что их легче выполнить. Однако мы не должны позволять ничему другому занимать место Задачи.
Когда Задача меняется, исполнитель может быть не готовым для этого. Поскольку армейские организации взаимосвязаны, провал одного в исполнение своей Задачи приведёт к смещению фокуса у других. План может меняться в результате действий врага, но Задача должна оставаться неизменной.
Когда Соединённые Штаты со своими союзниками вошли в Кувейт в феврале 1991 года, Задача была в том, чтобы изгнать Саддама Хусейна и его войска из этой страны, которую они захватили несколько месяцев ранее. В СМИ это было названо «Война 100 часов», когда коалиционные силы успешно выполнили свою Задачу, изгнав Иракские силы из Кувейта настолько решительно, что те бежали в полной дезорганизации до самой границы. Задача была достигнута.
На одном известном фото «Шоссе смерти», ведущем от Кувейта к границе Ирака, видны сгоревшие тысячи машин и куча мёртвых. Садам повелел своим войскам подписать капитуляцию, чтобы избежать полного уничтожения своих сил. Международный призыв поднял коалицию уничтожить силы Саддама в Багдаде, чтобы схватить или убить президента Ирака, жестокого диктатора, который угрожал все региону долгое время. Со своей разоренной и дезорганизованной армией Садам был без сомнения беззащитен. Президент Буш, ветеран Второй Мировой войны, понимал принцип Задачи. Она была выполнена и он не имел ясного мандата для дальнейшего. Он решил провести защитные меры у границы Ирака и не посылать силы в Ирак, чтобы уничтожить Саддама.
В последующие годы президента Буша критиковали за то, что он не стал убивать Саддама, но он знал Задачу коалиции и возможную потерю фокуса этой Задачи. Изначально не было плана оккупировать Ирак. Другие члены коалиции, многие из которых были из исламских стран, согласились предоставить ресурсы, чтобы изгнать Иракскую армию из Кувейта, но не были согласны захватывать Ирак. Если бы Задача была изменена, то эта коалиция могла бы быстро распасться и многие партнёры стали бы противниками. И уже неизвестно когда такая коалиция соединилась вместе с США опять.
Президент Буш также знал, что мандат ООН был дан только для коалиции изгнать силы Ирака из Кувейта. Он сфокусировался на Задаче и отверг наступательную операцию. Потеряй президент Буш фокус на Задаче и выгодной тактической возможности, он мог бы принести длительный ущерб для интересов США и всему региону. Мы точно не знаем это, и о политическом исходе этой войны можно рассуждать, но с военной точки зрения эта операция была совершенна правильно.
Национальная Задача
Марксизм имел ясную Задачу навязать свои социалистические планы всему миру. В этом конфликте, сейчас называемому «Холодная Война», Запад имел Задачу противостояния Марксисткой экспансии. Затем Задача Запада размылась после представления Администрацией Клинтона доктрины Разрядки. Это показалось разумным для умудрённой нации, но на самом деле помогло марксистам, которые продолжили стремиться к своим целям. У марксистов есть доктрина соглашаться с любыми аргументами противников, чтобы выиграть время и усилиться. Затем они переступают любые соглашения, когда это в их пользу.
Президент Рейган был человеком ценностей. Он поручил провести исследование, чтобы определить, будет ли Разрядка правильной стратегией имения дела с Советами и если нет, то показать возможные альтернативы. Исследование показало, что Разрядка даст выгоду Советам и поможет им избежать нажима. Они также верили, что Советская система была настолько хрупкой, что давление могло выявить слабость советской системы и привести к её коллапсу.
Речь Рейгана, в которой он объявил свою Задачу «мы выигрываем, они проигрывают», привела многих на обеих сторонах к началу конфронтации, которая могла бы привести к ядерному холокосту. Рейган сохранил свой фокус на своей Задаче, зная, что Советы никогда не откажутся от своей Задачи разрушить свободный рынок капитализма. Рейган сформулировал ясную Задачу по поражению марксизма.
Рейган также поддерживал убеждение Уинстона Черчилля, что Вторая Мировая война была полностью ненужная и что если бы лидеры Британии и Франции имели бы смелость и ясность противостоять нацизму, даже в конце 1938, то победа пришла намного легкой ценой. Черчилль, который имел поразительно ясное виденье о приближающейся Холодной Войне между марксизмом и Западом, верил, что марксизм был хрупок и неприемлем основной человеческой природе и может быть побеждён без выстрелов. Рейган принял это убеждение, что решительное противостояние ослабит Советский Союз без вооруженного конфликта. Рейган сформулировал эту доктрину в своей речи «Империя Зла» и придерживался своей Задачи без компромиссов. Она была выполнена весьма наглядным образом, когда пал Железный Занавес в 1989. Решимость Рейгана и фокус на своей Задаче изменил политический ландшафт мира. Это было по-истине одно из самых замечательных событий в истории. И это было в результате чёткого определения Задачи и стремления к ней.
Успешное отвлечение внимания
Принцип хранить Задачу ясной и неизменной является почти всегда самой успешной стратегией, при этом, если слишком непоколебимо держаться за Задачу, это может порой привести к поражению. Мы должны помнить, что эти «принципы» войны, а не законы. Законы не меняются, но в принципах есть исключения. Вот почему лидерство так жизненно важно. Лидеры знают, когда следовать правилам, но великие лидеры знают, когда изменить правила и пойти на неизведанную территорию.
Хорошим примером слишком непреклонного держания Задачи, когда это может привести к полному поражению, является Генри Форд. Он создал «Форд Мотор Компании», чтобы собирать доступный автомобиль для владения каждым человеком. Его «Модель Т» была одним из величайших историй примеров такого успеха. Эта Задача потребовала от него развить и разработать линию по сборки, чтобы собирать недорогие машины. Он сделал это превосходно, но эти достижения в производстве были легко скопированы его конкурентами. Без сомнения его достижения в создания линии сборки привело к мощному развитию всей индустрии. Многие считают, что это было первичным фактором в развитии современного мира, как мы сейчас знаем его, но однажды первичная Задача была исполнена, и Форду надо было перефокусироваться на другую Задачу – улучшение самого автомобиля.
Довольно мелкий и незначительный авто-производитель Дженерал Моторс смог быстро и легко скопировать достижения Форда по линии сборки, но первичной Задачею улучшения в их продукте была машина. Форд говорил о своей модели Т, что «Каждый покупатель может заказать у нас автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет – черный». Дженерал Моторс не только производил разные цвета, но каждый год представлял инновации и улучшения в своих моделях. Затем они стали выпускать новые модели каждый год. Вскоре качество и доступность их машин затмила Форда и перехватило инициативу в автомобильном бизнесе.
Инновации Форда по линии сборки принесли выгоду всем и из-за этого его повсеместно почитают как самого важного инноватора все времён. Однако его компания почти ушла из бизнеса, пока он не позволил скопировать стратегию Дженерал Моторс по продвижению продукта, а не только системы его производства. Потерю инициативы можно было избежать, имея большую гибкость. После достижения своей первичной Задачи, пришло время для другой Задачи, и он потерял время.
Из-за факторов рынка ценных бумаг многие компании оказались жертвами давления краткосрочных доходов при удорожании долгосрочных Задач, таких как улучшения своего продукта. Такова природа и сегодняшнего рынка, побуждающего вкладываться в краткосрочные результаты, в то время как долгосрочные стратегии имеют решающее значение для продолжительного успеха. Ключевое слово здесь «продолжительный успех». Он требует экстраординарного лидерства, чтобы сочетать краткосрочные и долгосрочные Задачи.
Изменение Задач
В течение 20 лет мир удивляется, почему советская мощнейшая армия не смогла подчинить примитивные силы восставших Афганистана, у которых было малое количество людей и вооружения. Определённо существовало несколько факторов, но основное в том, что эта война проводилась больше бюрократически, чем как военная компания.
Например, советские штурмовики и бомбардировщики имели опредёлённые цели поражения и не имели свободы отклониться от назначенных целей. Часто они достигали уже пустое место, куда разведка сказал им прибыть. Жестко подчиняясь порядку и удержанию своей Задачи, советские самолеты часто скидывали бомбы в никуда, даже если могли видеть вражеские с другом месте. …
Многие советские пилоты и солдаты верят, что смогли бы выиграть ту войну очень легко и быстро, будь им дано больше свободы и принятия решения на тактическом уровне. Возможно и так. Военные историки часто связывают поражение Германии во Второй Мировой войне с сильным контролем над тактическими операциями Центральным Командованием и самим Гитлером. Это не позволяло передовым войскам адаптироваться и приспосабливаться к быстроменяющимся условиям на фронте.
Многие проигрывали, позволив вторичной Задаче становиться первичной. Битва за Сталинград (http://ru. wikipedia. org/wiki/%D1%F2%E0%EB%E8%ED%E3%F0%E0%E4%F1%EA%E0%FF_%E1%E8%F2%E2%E0) является хорошим примером. Эта битва не должна была состояться. Немецкие войска могли легко пройти вокруг города и оставить заблокированные советские войска там. Гитлер же хотел капитуляции города «любой ценой», особенно потому что он нёс имя Сталина, хотя имел маленькое стратегическое значение. Это был поворот на Восток, приведший к поражению всей немецкой армии и стоил им инициативы на Востоке, которую они уже никогда не приобрели.
Порой нужно менять Задачи. Если медные рудо добытчики наткнулись на золотую жилу, то им надо стать золотодобытчиками. Если мы золотодобытчики, но наткнулись на медь, то может быть лучше стать успешными добытчиками меди, чем безуспешными золотоискателями. Придерживаться Задачи без отвлечения – важно, но нам нужно держаться её с мудростью, чтобы понимать, когда изменить или модифицировать Задачу, что иногда необходимо или, по крайней мере, выгодно. Нам также нужно обеспечивать дисциплину, чтобы держать силы сфокусированными на Задаче, но комбинировать это со свободой, которая позволяет вносить изменения на тактическом уровне. Сложно соблюсти баланс, но это было понято и достигнуто великими.
Что является вашей первичной Задачей? Какие шаги или вторичные Задачи для выполнения этого? Не стали ли вторичные Задачи первичными? Правильно ли это? Порой так и надо, когда искатели медной руды находят золото, если только это не приводит к меньшему успеху. Если, к сожалению это произошло, тогда надо вернуться назад к исполнению своей Задачи.
Часть VI – Экономия сил
Экономия сил – это принцип войны, который использует маленькие элементы битвы против менее критичных целей врага. Этот принцип позволяет командиру отвлекать врага на многих участках фронта, и то же время копить силы на основном направлении.
Боевые командиры редко могут использовать максимум сил в любом месте. При использовании Принципа Масс (будет обсуждаться позже), командир должен выбрать цели и объекты. Он должен определить, где враг наиболее уязвим или где можно лучше всего исполнить свою стратегическую и операционную Задачу. Определившись, командир может собрать свои силы, чтобы поразить врага в особенное время и место. Это называется «основная атака». Однако вполне вероятно, что у врага будет достаточно сил в других областях. Поэтому командир должен использовать часть своего войска, чтобы послать их на цели менее важные и приоритетные. Это вторичные цели могут быть важны по разным причинам. Оставшись неприкрытыми, эти вражеские позиции могут испортить основную атаку дружественными силами. По этой причине, командиры должны распределить уровень усилий и силы войск для возможный атак в менее важных местах. Это включает в себя определение экономия сил.
Принцип экономии сил может использоваться, чтобы выиграть время и задержать врага в хорошо известных местах. Задача может быть не в том, чтобы создать решительный бой, но скорее связать врага пока дружественные силы не подступят к основной атаке. Экономия сил включает ограниченные атаки, задержки, защиту, обман и отступательные действия. Также Экономия Сил часто используется, чтобы смутить врага до начала настоящей атаки.
Поле атаки 11 сентября на Башни Близнецы, США начали быстрые приготовления наступления против Аль-Каиды в Афганистане. Военные оценивали, что требуемое время для развертки сил требует от нескольких недель до 3 месяцев.
Президент Буш и его команда по безопасности не захотели ждать так долго. Они хотели начать военные операции как можно быстрее, чтобы не дать врагу успеть защититься и сделать дальнейшие операции более трудными и дорогими. <…> Поэтому было решено использовать Специальный Войска в Афганистане, чтобы изнурять Талибан. Это была классическая операция Экономии Сил.
Маленькие группы Зелёных Беретов просочились в Афганистан в конце сентября 2001 года и присоединились к анти-талибским местным народным ополчениям, известным как Северный Альянс. Вместе эти коалиционные силы начали атаковать позиции врага, используя прямые выпады и военные силы США. Они смогли принести разрушения укреплениям талибан.
Дополнительные Зелёные береты вместе с ВМС США, Ренжерами и Специальной Авиацией были срочно развёрнуты на региональных базах и на военных кораблях. В октябре они стали атаковать сети аль-каиды. Эта операция Экономия Сил была предназначена обмануть войска талибан, пока основные силы смогут собраться и нанести главную атаку со стороны Узбекистана.
Специальные силы были небольшие числом, но они произвели сильный тактический эффект… Ко всеобщему удивлению, до Рождества 2001, эти элитные подразделения, вместе с афганскими войсками, захватили всю страну и заставили аль-каиду бежать, прежде чем основные силу успели развернуться. Крупные силы в Узбекистане перешли границу и систематически искали и уничтожали остатки бойцов талибан.
Начавшись как операция Экономии Сил с ограниченными задачами, она приобрела больший успех, чем планировали военные. Командиры на всех уровнях должны быть готовы атаковать позиции врага, где бы они не находились, даже если это малозначительные цели. Экономия Сил может не быть основной стратегией или атакой, но может стать столь важной, как и основная атака. При этом используются немногочисленные ресурсы.
Спас ли Кастер Союз?
Об Экономии Сил было мало известно во время Американской Гражданской войны, хотя это на самом деле спасло Союз от поражения в Битве при Геттисберге. Она была ведома Джорджом Армстронгом Кастером, самым молодым генералом в армии Союза. Без его смелости и решительных действий в последний день этой великой битвы исход всей войны мог бы быть другим.
После двух дней Союз и армия Конфедерации оказались буквально в патовой ситуации. Армия Союза билась с великой стойкостью, зная, что если они проиграют, то у Конфедератов будет широкий проход на Вашингтон, что обозначало бы конец войны. Лидеры конфедерации также знали, что победа в этой одной битве может принести им окончательную победу в этой войне.
Атака Пикета рассматривается многими как самый большой просчёт генерала Конфедерации Ли. Однако, если бы хотя бы один из основных факторов сработал, как планировалось, то это было бы самым замечательным из всех его стратегий. И ни один из этих факторов не смог проявиться, потому что этому препятствовал молодой генерал Кастер при помощи Экономии Сил.
Основная атака Конфедератов на третий день была нацелена прямо на центр позиции Союза, то что называется Кладбище Ридж. Генерал Ли послал свою кавалерию под управлением генерала Джеймса Стюарта вокруг армии Союза, чтобы атаковать Кладбище Ридж сзади, а атака Пикета с фронта. План должен был помочь разрезать армию Союза на 2 части и буквально разрушить способность сражаться и открыть проход для Ли на Вашингтон.
Джордж Кастер был в тылу с небольшим отрядом, когда заметил кавалерию Конфедерации. Кастер сразу же осознал угрозу и приказал атаковать. Они атаковали с такой яростью, что повернули Стюарта вспять, не дав состояться части стратегии Ли. Без этого разделения в тылу силы Союза смогли противостать Атаке Пикета и угасить атаку Конфедератов.
Когда маленькое становится большим
История полна свидетельств когда маленькое неуверенное действие используя стратегию Экономии Сил становилось важным для исхода битвы или войны. По этой причине, любая стратегия в использовании Экономии Сил должна быть спланирована и доведена до высочайшего уровня исполнения, учитывая, что порой такие действия могут стать основными.
Популярный пример из фэнтэзи того, как стратегия Экономии Сил может обеспечить победу во всей войне, находится в трилогии Толкиена «Властелин Колец». Пока совершались великие битвы между силами добра и зла, один маленький хоббит проникнул в самое сердце злой обители и привёл к её полному поражению.
Марк Наттлер возможно является человеком, ответственным за падение Железного Занавеса. Он был послан президентом Рейганом, чтобы помочь защитить движение за независимость Украины и был настолько эффективен, что Украина решила отделиться от Советского Союза. Советский лидер Горбачёв предупреждал, что если они проголосуют за независимость, то будут введена советская армия. Советские танки стояли у границы. Смелые украинцы проголосовали за не зависимость, не смотря ни на что. Когда Горбачёв отказался посылать танки, это дало Венгрии смелость открыть свои границы на запад. За пару недель весь Железный занавес рухнул.
Лишь немногие знают об участии Марка Наттлера в этом, но я называю его «хоббит». Пока великие армии стояли друг против друга, Марк смогу проскользнуть и стал инструментом в обрушении всей советской империи, без одного выстрела. Подобно Марку, многие велики герои в истории, по-видимому, не известны многим. Однако они известны на небесах. Когда откроется Книга Жизни, которая является Божьей книгой истории, в которой записана истинная история, я думаю, что мы все удивимся тому, как много «хоббитов» осталось неизвестными в самых величайших событиях истории. Фактически, тяжело изучать Библию и не видеть, что эта Экономия Сил является любимой стратегией Бога.
Переломные моменты
Классическая книга Гладуэлла «Переломный момент» является превосходным изучением того, как небольшое количество людей оказывают влияние, превышающее ожидания. Некоторые из значительных культурных изменения были сделаны относительно небольшим количеством людей, для хорошего или плохого. Большевиков было всего 20000, когда они захватили Россию, нацию в миллионы людей. Подобным же образом до захвата власти, нацисты были маленькой кучкой людей с крайностями. Поэтому эта стратегия может быть использована для или против нас.
Самая эффективная стратегия, чтобы принести изменения, это найти 12 хороших человек, научить их, подготовить их, дать им силу и выслать с посланием, за которое можно умереть. Иисус сделал так и изменил мир больше, чем любой другой завоеватель в истории. Когда всего лишь два Его раненых, хромых полсанника пришли в один из величайших городов Римской империи, власти в ужасе возопили «эти всесветные возмутители пришли и сюда» (Деяния 17:6). Никогда недооценивайте силу малой, решительной, изобретательной группы.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
