Рик Джойнер – Принципы войны (стр. 3 )

Иногда меньшее лучше. Было бы замечательно, если бы правительство США поняло этот принцип, но это верно и для миссий и благотворительных организаций. Офицер разведки однажды поделился со мной исследованием, которое было сделано о христианских миссиях на Гаити и Доминиканской Республики. Миллиарды долларов были пущены на Гаити, но лишь сотни миллионов в Доминиканскую Республику, а результат оказался поразительным. Буквально почти нет плода на Гаити, но есть огромные результаты в Доминиканской Республике. Чтобы объяснить почему, этот офицер привёл пример Южной Кореи после Корейской войны.

Сострадательные американские миссии и благотворительные организации принесли огромные ресурсы в Южную Корею после войны. Разведка понимала, что если это продолжится, то Южная Корея никогда не поднимется. Кто захочет делать обувь, если любой может пойти в миссию и взять её бесплатно? Поэтому ЦРУ решила остановить «деструктивную благотворительность». Правительство обрезало поток бесплатных вещей в Южную Корею.

Когда вещи перестали быть бесплатными, экономика Южной Кореи резко пошла вверх. За удивительно короткое время эти талантливые люди стали шестой экономикой в мире, а также имели величайшее христианское пробуждение.

Я рад жить в стране, где люди и правительство заботится о своих людях. Однако это не хорошо, когда группы людей, которые получают помощь от государства, оказываются заключенными в бедность, как было в Южной Корее.

Если за этим не следить, почти каждая организация или бизнес имеют тенденцию расширяться в размерах без надобности. Это часто происходит потому что количество сотрудников соизмеряют по пиковой нагрузке, хотя в основное время делать оказывается нечего. Затем приходиться искать работу, чтобы занять сотрудников, что приводит к неэффективности и снижает производительность.

Это также становится контрпродуктивным производительности из-за не необходимых правил и регуляций, разрабатываемых теми, кому нечего делать. Эти не необходимые регуляции становятся огромным бременем для всей организации, а в случае с нашим правительством, для всей страны.

Когда у управленцев появляется чувство, что надзор за большим количеством людей или большим бюджетом является отражением их важности, тогда не возникает никакого побуждения сделать необходимые сокращения, но наоборот есть тенденция к раздуванию. Силу руководства или эффективность нужно мерить наподобие приводного инструмента. Эффективность приводного инструмента определяется количеством электричества или топлива требуемого для производства одной лошадиной силы. Например, если дрель берёт 50 амперов, чтобы произвести ¼ лошадиной силы, а другая берёт 30 амперов, чтобы сделать то же самое, то использующая меньше энергии считается более эффективной.

Нам нужно научиться соизмерять работу по её качеству. И не просто количество работы, но скорее её ценность. Организация без хорошего управления быстро раздуется от большого количества до малого, и огромные усилия будут приносить лишь малые плоды.

Экономия Сил начинается с экономии, производительности и эффективности как основная цель. Карл Маркс учил, что 98% людей могут управляться двумя процентами активных. И это правда. Много людей может быть не столь важно как имение правильных людей с правильными умениями и настроем. Обычно намного лучше иметь незначительный эффект, который поддерживается низкими затратами людей, чем многозначительный эффект, требующий высокие затраты.

Часть VII – Принцип Масс

Принцип Масс – это принцип создание концентрации сил и военной мощи против врага в определённое время и месте, чтобы произвести решающий удар, создающий прорыв. Если удаётся создать прорыв в любой точке обороны врага, то командир может переключиться на защиту своих флангов, тылов и командной структуры. Он также должен избегать окружения, чтобы не оказаться под двумя направлениями атаки одновременно.

Принцип Масс менялся со временем. Во время Наполеоновских воин большие армии сталкивались на полях в виде фаланг. Масса была первым методом, используемым с каждой стороны, чтобы собрать силы в месте прорыва через линию противника. Победитель часто определялся через лучший манёвр большого числа сил в особенном месте битвы. По этой причине, есть огромное количество примеров, когда победа приходила армии меньшего размера, но сумевшей создать наилучший манёвр по созданию Масс.

Во время Американской Гражданской войны концепция Принципа Масс основывалась на собрании большого числа пеших войск, кавалерии и артиллерии в определённом месте на поле битвы. Идея заключалась в изматывании линии противника постоянными атаками с последующим прорывом их обороны.

Для создания прорыва во время Гражданской Войны использовалась артиллерия против определённой части вражеской линии. Скопление войск создавалось с определённой глубиной, чтобы находящиеся в тылу солдаты могли пройти после первой волны. Массовые скопления, поддерживаемые артиллерией, было сложно остановить.

Современные технологии и убийственная сила современного оружия оказали влияние на методологию Принципа Масс. Военно-воздушная сила умножилась. Бомбардировка и поддержка с воздуха позволяет малым силам иметь огромную способность преодолевать врага, превышающего числом. По этой причине, Принцип Масс сегодня включает состав военно-воздушных сил, наземных сил, артиллерии, ракетных войск, вертолётные атаки, вооружение и беспилотные средства (беспилотные самолёты, роботы). Вместе, эти значительные сила способны поразить врага, имеющего значительное численное преимущество.

Когда командир собирает в Массу свои силы, его решение определяется ожиданиями по достижению Задачи. Командиры должны тщательно оценивать ситуацию, где сконцентрировать свои силы. Командир должен учитывать силы врага, его слабости и возможности для развёртывания, а также свои собственные силы. План командира должен идти дальше, чем просто начала операции. Он также должен включать разработку прорыва, продолжая разрушать их укрепления, пока не будет достигнута полная победа.

Генерал Дуглас Макартур эффективно использовал Принцип Масс в сентябре 1950 в Инчхон, Южная Корея. Когда северокорейцы атаковали своих соседей на юге в июне 1950, Южнокорейская армия стала быстро отступать к югу в сторону Пусана. Только 5 июля США стала высаживать свои войска в Гавани Пусан, чтобы остановить отступления Южный корейцев и начать контратаку. Когда Таск Форс Смит (имя командира батальона из 540 человек) выгрузился и начал военную операцию, генералу Макартуру стало ясно, что задача будет трудной. Он понимал, что контратака из «периметра Пусан» должна поддерживаться наступательными действиями по всей Южной Корее. Он должен решительно ударить по флангам Северокорейцев или по их тылу. Это бы создало очевидную угрозу всей Северокорейской армии и побудило бы к отступлению.

Маркартур знал, что единственный путь достичь успеха был в скоплении своих сил в определённое время и место, на что он избрал портовый город Инчхон. Скопление наступательных Масс там помогло бы создать прорыв в защите Северокорейцев, и это было место, где они едва ожидали атаки. Это сработало превосходно. Его войска преодолели укрепления серевокорейцев и, одолев их, побудили к отступлению на север, чтобы не быть отрезанными. Макартур собрал силы в правильное время и место и … взяв инициативу, положил начало наступлению на Северокорейцев.

Опасность стратегии Масс

В предыдущей статье (http://*****/news/6602) мы обсуждали как генерал Конфедерации Ли использовал стратегию Масс в атаке, названной «Атака Пикетта» в Битве под Геттисбергом. Ли не был успешен, поскольку основная часть его стратегии, атака кавалерии Стюарта с тыла армии Союза одновременно с атакой Пикета с фронта, была основной частью стратегии Масс. Атака Кастера на Стюарта разрушила этот план. Хотя это была основной стратегией, использованной для достижения победы в почти каждой битве, она имеет риски. При Геттинсберге у Ли было две части в атаке. Это могло удвоить его шанс победы, если бы всё сложилось удачно, но и удвоило риск поражения. Стратегия Масс – простая стратегия и самое лучшее, это делать её как можно проще.

Если ваш план состоит из сложных и ответственных частей, тогда вы увеличиваете место для неожиданностей и непредвиденных обстоятельств. Стратегия Ли имела маленький шанс на успех, если бы что-то пошло не так и он заплатил высокую цену за это.

Первым, что пошло не так, был артиллерийский обстрел. Это был большой и возможно самый интенсивный за всю войну обстрел, нацеленный на позиции, где, как он думал, Союз сконцентрировал основные Массы. Проблемы была в том, что их там не было. Ожидая атаки Ли и предугадывая такой обстрел, генерал Союза Мид убрал свои резервы с передовой настолько, что их не могли достичь даже самые мощные пушки. Затем атака Пикета пришлась на почти незатронутый фронт. С отбитой атакой Стюарта и неэффективным обстрелом, атака Ли, основанная на тактике Масс, привела к массовым потерям его сил.

Логистика и Стратегия Масс

Наполеон был один из самых успешных генералов в истории благодаря искусному использованию Стратегии Масс. Его использование этой стратегии было значительным над его противниками по простой причине: он разделял эффективность и быстрый метод поддержки своих войск. Это давало ему двигать и создавать Массы быстрее, чем у врагов. Порой Наполеон перемещал целые дивизии с одного конца поля на другое, обескураживая своих противников.

В последний год Первой Мировой Войны казалось, что условия благоприятствуют Германии совершить прорыв и одержать победу, поскольку они смогли скопить свою армию на Западном фронте после капитуляции России на восточном. Почти все ожидали, что немцы измотают оборону британцев и французов и малоопытного американского Альянса. Это было бы так, если бы Альянс не использовал такую же стратегию, пускай меньшим числом, но очень эффективно.

Германское наступление шло, как и предполагалось первые недели, заставив британцев и французов отступать на многие километры назад. Однако немецкая атака стала ослабевать по мере отставания поддержки. Они не могли иметь нужную поддержку на протяженном фронте, что приводило к потере времени и, в конце концов, потери инициативы.

В то же время Главный командир альянса, французский генерал Фок послал американскую армию под управлением генерала Першинга для исполнения тактики Масс и атаки неприступного Арденнского Леса. Американцы столкнулись со многими непредвиденными обстоятельствами, но продолжили наступление, пока не прорвали линию обороны немцев. Ещё несколько недель как казалось, что Германия выиграет войну. Обе армии, использовали Стратегию Масс, но одна из них смогла использовать её более эффективно.

Управление Массой

Как уже говорилось, после создания прорыва важно иметь план и ресурсы по продолжению этого действия. Это заставит нашего противника находиться в положении защиты и реагировать на то, что делаем мы, так что он становится неспособен придумать и внедрить свой собственный план, чтобы перехватить инициативу. Это также применимо и в бизнесе и буквально в любом предприятии.

Создания прорыва для продукта обычно достигается в форме Массового продвижения, как результат разного рода маркетинговых ходов и рекламы. Неупорядоченный маркетинг или реклама редко бывают эффективными. Исследования показывают, что высокому проценту людей достаточно увидеть рекламу минимум 4 раза, чтобы зарегистрировать, какой продукт рекламируют. Многим надо посмотреть её с десяток раз или больше. Поэтому, Массовая рассылка или телевизионная реклама – это не самое лучшее. С каждым повтором уровень эффективности возрастает, но это обычно требует длительную и постоянную компанию для достижения должной эффективности. Нам нужно спросить себя, каков наш план и средства для такой компании?

Массовая рекламная акция гораздо более эффективна, когда проводится разными средствами за раз, такими как газетная реклама, флаеры, биллборды и если возможно, ток шоу с гостями, которые упомянут или похвалят этот продукт.

Конечно же, эти же принципы могут применяться для проведения евангелизации и достижении людей евангелием. Реклама, маркетинг и промоутинг должен проводиться как и военная операция, используя Принцип Масс, чтобы приобрести инициативу, создать прорыв и затем удерживать инициативу, пока не будет достигнут полный успех.

Конечно, есть много факторов для успешной рекламной компании, такие как создание брэнда, слоган и время. Более важно быть уверенным, что качество продукта способно оправдать промоушен. Опять же, используя Стратегию Масс для концентрации ресурсов в создании прорыва, мы должны иметь в резерве достаточно, чтобы идти дальше. Поэтому, маленькая концентрация, которая может иметь длительную поддержку, более эффективна, чем большая компания, идущая мало или сразу же закончившаяся.

Движение Масс

Движение Масс является самым мощным формирователем культуры или истории. Было сделано множество хороших исследований о Движении Масс, но по большой части это остается тайной. Книга Гладвелла «Переломный момент» была прекрасным исследованием того, как что-то становится вирусным. Почему продукт или книга, которые были известны годами, вдруг становятся невероятно популярными? Интересно, что это происходит вне зависимости от количества рекламы – истинное движение Масс исходит из масс.

Исследования показывают, что массы обладают невероятными способностями проникать внутрь индивидуальности и замещать. Например, в одном эксперименте сотню людей попросили оценить вес объекта. Никто не ответил точно, но когда они взяли среднее из всех оценок, то оно оказалось точным числом.

У меня есть много книг, статей и видео, которые стали популярными. Это заставляет думать некоторых, что я знаю, как сделать это. Однако я до сих пор не знаю, почему это происходит. На самом деле это происходит с материалами, от которых я не ожидаю этого, и в то же время не происходит с тем, о которого я ожидаю. Я знаю и других издателей и продюсеров, которые признавались, что тоже не понимают этого. Возможно подобрать успешный продукт на время, чтобы оставаться в бизнесе, но никто не знает как сделать что-то вирусным.

Массы, порой, очень разборчивы – они различают и отвергают манипуляцию, но затем могут на удивление воспринять манипуляцию и назойливость. Когда компании, авторы или продюсеры пытаются создать шум вокруг своего продукта в социальных медиа, то это почти всегда отвергается. Однако, когда начинается шум среди народа, это улавливается массами и подхватывается.

Некоторые движения Масс возникают внезапно и неожиданно. Другие созидаются с течением времени и даже поколений. Быстрый взлёт может быть весьма красочным, но подобно вспышке сверхновой, это может быстро исчезнуть. Это происходит из-за отсутствия глубины для долгого существования. Медленное созревание движения Масс может потребовать длительное время, но и может образовать такую Массу, которую будет сложно остановить.

«Дубовая» Инициатива

«Оак Инициатив» была создана, когда несколько сотен христианских лидеров решили понять, как реагировать на растущие кризисы наших времён. Это было замечательное и беспрецедентное собрание, собравшее лидеров со всего спектра христианства. Буквально все, кто собрался, думали, что это будет началом движения «широких масс». На данный момент этого не произошло. Однако это ещё может произойти. При этом, откровения, которые мы получили из этого общения, может быть полезным в понимании концепции и влияния Масс.

The Oak Initiative была в основном сконцентрирована на Америку, разбирая наши внутренние проблемы, не ища при этом других, но вскоре у нас в членах было 165 разных наций. Это было очень удивительно для меня, так что я попытался понять, почему так много людей со всего мира захотели присоединиться к организации, сфокусированной на Америке. Не так давно я понял три основные причины:

1. Кризисы, которые переживает Америка, аналогичны для большинства народов.

2. В Америке заинтересованы почти все.

3. Несмотря на наши недостатки и ошибки, Америка остаётся самой большой надеждой для большинства мира.

О первой веще я был хорошо осведомлён, но следующие две удивили меня. Когда столь многие миллионы исламских экстремистов ненавидят американцев и хотят уничтожить нас, я думал, что все так думают. Как писатель, я понял, что критиков на раннем этапе будет, по крайней мере, в 10 раз больше, чем сторонников, а может даже в сотни раз больше. И может казаться, что весь мир против тебя, когда это может быть всего лишь маленькое количество.

<…>

Маркс оказался правым, когда сказал, маленький процент активных может контролировать массы безразличных. Хотя изначальным виденьем основателей The Oak Initiative было желание затронуть широкие массы, я думаю, что это исходило из демократического менталитета, тяготеющего к заветным 51%. Факт в том, даже в демократии активное меньшинство будет контролировать массы. The Oak Initiative – это маленькое количество людей, но оно имеет значительное влияние в обсуждении многих вещей национального масштаба.

Создавая Движение Масс

Можно создать движение Масс, но это может быть похоже на то, чтобы оседлать тигра. Может потребоваться долгий путь или же окажешься съеденным. Та же толпа, что приветствовала въезд Иисуса в Иерусалим криками «Осанна!», пять дней спустя кричала «Распни Его!» Движение Масс может оказаться очень нестабильным и это не та сила, с которой стоит заигрывать.

Влияние – это власть, а власть – это влияние. Используй это хорошо, и оно возрастёт. Используй плохо и можно потерять очень быстро. История учит нас, что вакуум лидерства заполнится либо хорошим, либо плохим. Поэтому мы может создавать движение Масс либо с целью, либо случайно, но вопрос в том, как управлять ею. Как же нам использовать время, чтобы сохранить движение Масс?

Самое длительное Движение Масс

Вне религии, самым успешным и длительным движением Масс была американская революция. Она началась, бросив вызов самой могущественной империи в мире и победила. Затем усилила прорыв, установив правительство, о котором никто не думал, что оно долго протянет. Оно не только протянуло, но и стало величайшим достижением для преуспевания нации в истории.

Отцы Основатели Американской Республики разработали систему, которая могла бы защитить людей от потенциальной тирании правительства, а также защитить правительство от потенциальной тирании людей. Американцы вкусили тиранию правительства и имели сильный страх пред чрезмерным влиянием правительства в их жизни. Основатели боролись с этим, но и также были обеспокоены тиранией толпы. Они видели, какой ужасной была Французская революция. Они понимали человеческую природу и также боялись тирании суверенности и толпы.

Отцы Основатели рассмотрели два основных фактора, имеющих огромную опасность для республики, что выразили в личных трудах. Первым было возникновение класса профессиональных политиков, которые бы перестали представлять людей, которым служат по долгу. Вторым было, когда люди понимали, что могут голосовать за самих себя ради богатства. Обе эти угрозы сейчас имеют место, и Республика находится в опасности, как и предвидели Основатели. Республика сейчас разрывается от страха тирании перед профессиональными политиками и массами.

<…>

Итог

Ванк Хавнер однажды сказал: «Мне не обязательно знать всё об электричестве, чтобы включить свет». Также и вам не обязательно знать всё о Принципах Войны, чтобы использовать их эффективно. Однако понимание основ может оказаться весьма полезным. Получив основы, мы сможем добавлять другие понимания и знания, которые помогут нам ещё больше. Нам нужно это, потому что, становясь более и более успешными, мы начинаем играть по-крупному и с большим риском.

Часть VIII – Структура командования

Чтобы выполнить задачи во время военных операций, есть следующие уровни командования: Стратегический, Операционный и Тактический. Каждый уровень требует разного фокуса и уровня понимания от командиров, помощников и исполнителей.

Стратегический уровень

Стратегический уровень заботится о всеобщей задаче. На войне это победа в войне. Это является высшим уровнем и требует от лидера или командира поддерживать широкую перспективу. Это больше искусство, чем наука. Результатом этого уровня войны является «стратегия». Говоря в общем, «стратегия» - это всеобщий план того, как выиграть войну или компанию. Это включает концепцию того, как интегрировать «Элементы Национальной Силы», как это определено Военным Департаментом США по отношению к цели победы. Это включает:

Дипломатию: фокус на международных целях конфликта. Информацию: основные факторы, такие как география, история региона и/или бое-соединений, другая подходящая информация, которая может повлиять на конфликт, как климат и погодные условия. Разведка: факты о силах врага и ресурсах, линии коммуникации, потенциальные союзники и т. д. Милитаризация: активы, доступные для этого конфликта. Экономика: внутренние и/или долговременные экономические факторы, которые могут повлиять на конфликт. Правоприменение: как сохранять порядок в оккупированной территории, чтобы насилие не стало разрушительным и не потребовались бы дополнительные войска, забранные с фронта.

Следовательно, концепция Стратегии включает геополитические компоненты. Уровень Стратегии требует военного лидера для понимания задач национальной безопасности и способности определить возможную помощь государства в достижении военных задач. Правительство США, как и многие другие правительства, развивают Национальную Стратегию Безопасности, которая имеет план по собственной защите от разного рода нападок.

Боевые командиры поддерживают стратегический план конфликта на своём регионе. Эти командиры должны иметь «общую картину», хотя им приходится планировать на местном уровне… Центральное Командование должно заботится об общей картине всего конфликта или войны, но региональное командование заботится о своём регионе.

Командиры регионы также должны иметь стратегический взгляд на весь регион, а не только быть сфокусированными на одну часть из этого. Например, командир на Среднем Востоке не может держать фокус только на компаниях в Ираке и Афганистане. Наоборот, он должен постоянно оценивать ситуацию в Пакистане, Иране, Сирии, Судане, Йемене и других странах региона. Стратегический командир никогда не может потерять общую картину, позволяя вниманию быть захваченным на текущей кампании на уровне ниже его, Операционном уровне войны.

Операционный уровень

Командиры Операционного уровня имеют более узкий фокус, чем уровень Стратегии. Они концентрируются на конкретной компании или группе компаний. Поэтому они создают планы компании и исполняют эти планы для того, чтобы достичь успеха на этом уровне.

Командиры Операционного уровня направляют и управляют активностью множества элементов тактического уровня. На Операционном уровне разрабатываются задачи компании, выявляются особенные цели. Затем выбираются техника и солдаты, готовые для исполнения задачи.

Компании обычно включают множественные типы вооружений и войск, такие как пехота, бронетехника, ВВС, ВМФ и т. д. Они могут также вовлекать межнациональные силы. Операционный уровень войны требует от командиров распределение сил на основе приоритетов и ожидаемого исхода.

Командиры Операционного уровня постоянно мониторят процесс компаний, чтобы модифицировать планы, перегруппировать силы, если надо. Стоит в одном месте произойти изменениям быстрее, чем ожидалось, тогда командир должен приспособиться… <…>

На Операционном уровне многие факторы рассматриваются при определении времени для особенных действий, чтобы быть неожиданными или же воспользоваться слабостью врага. Компании могут испытывать влияние от погоды или от растительности в наземной операции. Ключ – это то, что командир Операционного уровня сфокусирован на правильных факторах, а не на проблемах, которые должны передаваться на следующий уровень вниз, Тактический уровень.

Тактический уровень

Тактический уровень войны – это передовая битвы, где происходят реальные бое-столкновения. Это там, где пехота, бронетехника или другие силы контактируют с врагом. Это там, где миссия есть «биться и уничтожить врага огнём, маневром или в близком бою». Тактический уровень можно описать как уровень, где битва самая интенсивная и где техника и люди агрессивно сталкиваются с врагом.

Задачи на Тактическом уровне определяются для каждой битвы и эту задачу легко понять. Командная работа является залогом успеха, как и индивидуальный героизм и инициатива. Операционные планы разрабатываются и, когда возможно, повторяются. Тактическое командование должно фокусироваться на исполнении битвы или компании. <…>

Командование Тактического уровня будет искать того, как использовать своё умение и оружие, чтобы применять принципы войны в динамической и быстросменяемой ситуации, пытаясь постоянно атаковать и как-то отвечать врагу. На этом уровне основная цель в том, чтобы систематически уменьшать способности врага и разрушать его волю к борьбе. На Тактическом уровне воины должны оставаться сфокусированными на уничтожении врага и уменьшении его способности продолжать бороться.

Тактические единицы часто сфокусированы на захвате и удержании критический территорий, чтобы использовать их в будущем для уничтожении врага. … Командиры должны быть уверены, что их солдаты готовы к Тактической битве и способны продолжать её. Командиры являются наставниками, как лидеры в битве.

Оставаясь на своём месте

Как было сказано прежде, тактический командир не может отвлекаться на рассмотрение Операционного или Стратегического уровня. Его фокус должен быть устремлён на то, где находится он и его войска. Ему должна быть дана полная власть маневрировать своими войсками как нужно, чтобы победить врага и он должен быть уверен, что его высший эшелон (Стратегический и Операционный) сфокусированы на своих целях.

Когда командиры уходят со своей позиции, исход сражения может быть обречён. Если командир Стратегического или Операционного уровня пытается контролировать Тактическую битву, такое микро-командование может создать множество проблем, которые приведут к надлому на всех уровнях. Во-первых, делая это, он отвлекается от своей собственной задачи. Чтобы быть эффективным на всех уровнях, требуется знать и концентрироваться на факторах своего уровня. <…>

Также, офицер высшего уровня, вмешиваясь на низший уровень, может принести смущение и угрозу на этот уровень, что может негативно повлиять на исполнительность тех, кто должен делать это. Когда генерал приходит в окопы, солдаты могут чувствовать себя врагами для него. …

Оставаться в сфере своей власти не означает, что командир не может посещать войска на передовой, чтобы морально поддержать их или получить лучшую перспективу ситуации. Даже хотя офицер может иметь власть давать приказы напрямую находящимся под его командованием, делать это без прохождения соответствующим низким уровнем может создать проблемы. <…>

Более широкое применение

Эти принципы можно применять к любому предприятию и даже небольшому бизнесу или миссии. Например, производство может иметь национальную или международную стратегию, но чтобы быть успешным, требуется постоянно нисхождение до местного уровня рынка. Успех часто будет зависеть от распределения уровней командования или управления, а затем созданием правильный линий взаимодействия….

Также как военные имеют Центральное Командование, которое обеспокоено как общими вещами, так и региональными и местными, международные компании обычно имеют подобную цепочку в своём уровне менеджмента. Из-за различия культур и структур правительства, стратегия для разных регионов может сильно отличаться, также как и маркетинг в разных странах может совсем разный. Координация этих различий в общую стратегию может оказаться очень сложной задачей.

Распределение ресурсов может быть основной проблемой для высшего командования. Во Второй Мировой Войне было много сказано о том, как Патон, Командир Третий Армии США и Полевой Маршал Монтгомери, который вёл Британские силы, постоянно спорили о большем топливе и поддержке с главнокомандующим Эйзенхауэром. Патон и Монтгомери были убеждены, что их война была самой важной для победы над Германией. Со своего мест Эйзенхауэр знал, что были важны оба и он старался равномерно развивать фронт, чтобы враг не смог сделать большой прорыв между ними.

Я сейчас веду много-лицевую миссионерскую организацию. У нас есть школы, церкви и более 500 миссионеров. Некоторые из этих миссионеров имеют тысячи церквей и миссий. Я также провожу до десятка конференций каждый год, слежу за нашими домашними офисами, конференциями и центрами отдыха, издательством, телевидением и многое другое. Как большинство организаций такого рода, мы постоянно растягиваемся в области финансов.

В чём-то я хочу, чтобы глава каждого департамента думал, что его департамент самый важный и что бы он отдавал своё полное внимание ему. Я же постоянно должен балансировать в распределении ресурсов между разными департаментами. Хотя я не хочу, чтобы главы этих департаментов заботились о том, с чем мне приходиться иметь дело, порой я даю знать им о своих причинах решений ради морали и командного духа.

Например, однажды менеджер одного департамента запросил кое-какое новое оборудование. Без сомнений это сделало бы их работу легче и возможно помогло бы лучше произвести продукт. При этом, с нашими ограниченными ресурсами мне приходится думать обо всех наших департаментах. Поэтому я попросил менеджера этого департамента помочь мне найти другой департамент, который бы смог дать достаточно для этого нового оборудования. Когда мы пришли в первый департамент, школа K-12, было решено, что если они будут помогать покупать это новое оборудование, то им придётся уволить двух учителей. Менеджер, сделавший запрос, быстро представил картину и сказал, что обойдутся без этого оборудования. Они также стали более избирательный в своих запросах после этого.

Я стараюсь обучать менеджеров и даже основных сотрудников, чтобы они понимали, почему я принимаю решения, которые могут влиять на них лично. … Хотя я не хочу, чтобы они несли вес или беспокоились о вещах, которые к ним не относятся, я хочу чтобы они фокусировались на своих департаментах. Однако для исполнения нашей общей задачи мне нужно, чтобы они видели общую картину и осознавали себя частью целого.

В основном нам нужны командиры или менеджеры, находящиеся в своей реальности власти или ответственности, но это полезно иметь общую картину для находящихся на низшем уровне. Порой те, кто находится на низшем уровне, будут иметь информацию или откровения, которые могут повлиять на всю стратегию, так что связи коммуникаций нужно держать как можно более открытыми в обоих направлениях. Мы не должны быть настолько негибки в уровнях командования или менеджмента, чтобы не повредить свободный поток информации и инициативы.

Лидерство во время кризиса

Всё, что я только что сказал о нахождении внутри границ, важно для 99% времени. Теперь давайте рассмотрим 1%, который может стать, на самом деле, столь важным, что определит исход всего остального. У нас есть великий пример этого во время Битвы при Геттисбурге во время Гражданской Войны.

Генерал Варрен получил почесть от президента Линкольна не только за спасение Союзной Армии в битве при Геттинбурге, но и за спасение Союза. Это может показаться слишком сильно, но когда вы поймёте, что он сделал в этой битве и последующие последствия, если бы он не сделал этого, то это не покажется слишком сильно.

Генерал Варрен был командиром Инженерный войск, предназначенных для строительства мостов и копания траншей и т. д. В этой битве, выйдя за пределы своей власти, он давал приказы боевым командирам, не находящимся под его командованием. Однако, благодаря такой инициативе, он, по-видимому, спас Амию Союза и даже сам Союз.

Генерал Варрен решил самостоятельно провести разведку, чтобы получить представление о битве. Он быстро увидел, что самым стратегическим местом на поле битвы был холм под названием Little Round Top. Войска конфедератов направлялись на эту позицию, откуда их артиллерия легко могла разбить фронт Союза и пробить большую брешь для наступления на Вашингтон.

Видя эту ситуацию, генерал Варен быстро вернулся назад и стал отдавать приказы по захвату холма. Они успели туда вовремя с достаточным количеством человек, чтобы удержать эту позицию….

В основном подобного рода действия не приемлемы, но в экстренных ситуациях требуются экстренные меры. Если вы сделаете это и спасёте армию или нацию, то вы, по-видимому, будете прощены. Дисциплина и устав являются важными на войне. Однако в случае как этот, когда ситуация столько угрожающа и столь очевидна, инициатива преобладает над дисциплиной и уставом.

Генерал Варрен не сделал ничего значительно не до битвы при Геттисбурге, не после, но, как отметил Линкольн, всего лишь 5 минут его командования в этой битве спасли Союз. <…>

Рутина героизма

Если мы чувствуем себя увязшими в ситуации, такой как Варен, делая тяжелую бесславную работу, наше время и возможность для чего-то великого ещё может настать, если мы останемся подготовленными и желающими проявить инициативу. Даже несколько минут такого лидерства могут произвести влияние, которое может оказаться самым важным из всех. Бывали случаи, когда самые важные битвы в истории были решены каким-нибудь солдатом или сержантом, решившим держать свой рубеж, что предавало смелости другим и потому весь фронт был удержан и битва выиграна.

Лейтенант-генерал (в отставке) Джерри Бойкин был одним из основателей элитного подразделения Дельта, которым он командовал во время некоторых важных заданий, включая того, что было описано в книге и одноименном фильме «Падение Черного Ястреба». … Менее трёх сотен солдат Дельты и Ренжеров прокладывали свой путь через город, атакуемы в это время десятками тысяч сомалийский противников. Эта битва является одним из лучших современных примеров отражающих принципы войны и лидерства.

Дельта была разработана, чтобы противостоять силам терроризма и применять неординарно мышление…. В Дельте лидер миссии может и не являться самым главным командиром, но скорее тем, кто имеет наибольший опыт или знание этого типа миссии. … В книге и в фильме видно, что когда пули начали свистеть в Могадишо, более высшие чины обратились к низшим за лидерством….

Я был профессиональным пилотом транспортной авиации, и есть Федеральный авиационный устав, который говорит что, чтобы избежать непредвиденного случая вы можете переступить любой устав. В непредвиденных случаях спасение команды и пассажиров имеет большее значение, чем устав. <…>

Слова, которые я не хочу услышать от лидера любого уровня - это: «Я лишь не хотел ошибиться». Движимые страхом, будут не просто плохими лидерами, но ужасными во время кризиса. Самый основной элемент лидерства – это инициатива. Чем более решителен человек в принятии инициативы, тем более он успешен.

Битвы почти никогда не идут, как было запланировано. Если мы хотим быть успешными, мы должны учиться импровизировать, когда план не сработал, что бывает дольно часто. Планирование важно и хорошее лидерство строится на хорошем планировании, но оно должно сочетаться с мудростью и решительностью знать, когда план нужно изменять или всё выбросить.

Теперь вернёмся к моменту пребывания внутри границ. Создалась бы тяжелая рабочая атмосфера, если бы я позволил менеджеру одного из департаментов входить и диктовать правила или раздавать приказы людям из другого департамента. Хотя я являюсь руководителем нашей организации, я всегда стараюсь действовать через менеджеров отделов, когда издаю приказы. Есть неожиданные ситуации, кризисы и даже спонтанные возможности, когда я это не работает, вот почему я называю это принципами, а не законом. Есть исключения из принципов, но не в законах.