,
Главный специалист Префектуры
ЦАО г. Москвы, аспирант
Реструктуризация как эффективный инструмент оздоровления бизнеса
Любой бизнес имеет свою стоимость, и целью собственника или высшего менеджмента является ее дальнейшее увеличение. Сегодня все предприятия можно классифицировать по двум категориям – «больные» (неплатежеспособные) и «здоровые» (платежеспособные). Применительно к «здоровым» предприятиям можно ставить задачу увеличения стоимости их бизнеса. Для «больных» предприятий, по крайней мере, на первом этапе стоит задача оздоровления, т. е. перехода в платежеспособное состояние. Но эта задача тоже связана с увеличением ставшей слишком низкой стоимости бизнеса.
К сожалению, по действующему законодательству в процедуры несостоятельности может быть переведено предприятие, имеющее совокупный долг в размере 100 тысяч рублей в течение срока более 3-х месяцев. Это означает, что практически процедуры банкротства могут быть применимы к подавляющему большинству российских предприятий. Таким образом, процедуры реструктуризации неплатежеспособных предприятий перенесены главным образом в плоскость законодательства о банкротстве. Это зачастую не только разваливает предприятия, но и отпугивает потенциальных инвесторов, которые могли бы вложить средства в оздоровление бизнеса в случае применения несудебной процедуры оздоровления.
Следует иметь в виду, что механизм решения задач увеличения стоимости «здорового бизнеса», равно как и лечения «больного», един – реструктуризация предприятия, включающая большой набор различных финансовых, организационных, технологических и иных инструментов.
Истоком для процесса реструктуризации является рынок, точнее Рынок с большой буквы. Начало реструктуризации – маркетинговые исследования. В соответствии с возможностями занять ту или иную нишу рынка с ее объемными и ценовыми характеристиками, происходит выделение на предприятии эффективного, т. е. платежеспособного бизнеса. В рамках этой задачи необходимо реализовать комплекс мероприятий, включающий финансово-экономические, кадровые, организационные, технологические и социальные аспекты.
Финансово-экономические аспекты реструктуризации связаны с глубоким анализом финансового состояния предприятия и организацией оптимального управления оборотными средствами, денежными потоками и издержками предприятия. Вся эта работа проводится для оптимизации структуры производимой продукции и услуг и постоянного управления ассортиментом продукции в строгом соответствии с требованиями рынка.
Анализ финансового состояния предприятия подразделяется на несколько видов с точки зрения временной и по направлениям собственно анализа. С временной точки зрения первым этапом является экспресс – диагностика предприятия, вторым – оценка финансовой деятельности предприятия, а заключительным, третьим, – подготовка оснований для инвестиций.
С позиций последовательности действий в рамках анализа можно выделить четыре классических этапа: сбор и подготовка исходной информации, ее аналитическая обработка, преобразование результатов анализа и выработка рекомендаций на основе выводов по результатам анализа.
Основной задачей экспресс – диагностики является определение основных «болевых» точек в управлении финансами в сжатые сроки и выделение основных задач тактики организации. Оценка финансово-хозяйственной деятельности связана уже со стратегией развития бизнеса и включает широкий круг проблем: от рентабельности продукции и услуг до путей повышения стоимости бизнеса, обоснование для инвестиций должно определить эффективность использования заемных средств в оптимальном сочетании с вложением собственника и установить с позиций окупаемости вложений сроки возврата средств инвестору.
Решение кадровых вопросов неразрывно связано с той организационной структурой, которая должна оптимальным образом отражать потребности заполнения найденной ниши рынка с позиций качественных и количественных характеристик предлагаемой продукции или услуг. При этом первый вопрос – это оптимизация показателей качества и цены. В этом плане интересен опыт предприятий, успешно реализующих политику импортозамещения после скачкообразного роста курса иностранных валют. Такая структура должна содержать минимально допустимое количество уровней управления, как для сокращения числа менеджеров, так и для скорости принятия управленческих решений. Для большинства сегодняшних руководителей предприятий проблемы организационно-кадрового характера зачастую непреодолимы. В то же время внешний управляющий, не обремененный многолетними, зачастую неформальными, связями со многими членами коллектива организации, легко решает такие вопросы. Большинство управляющих приводят с собой команду единомышленников, расставляют их на наиболее важных направлениях работы и быстро начинают процессы реструктуризации предприятия.
Технологические аспекты деятельности в рамках реструктуризации включают изучение опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий, целью которого является предоставление продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка с минимальными затратами на модернизацию действующих и приобретение новых видов оборудования, оснастки и оргтехники. Обычно даже в рамках «здорового» бизнеса существует целый ряд нереализованных технологических возможностей для повышения его эффективности, чем и должен воспользоваться внешний управляющий.
Иногда очень важным является вопрос освобождения организации от балласта различных социальных нагрузок, оставшихся с доперестроечных времен. Сюда включаются полноразмерные столовые, рассчитанные на тысячи сотрудников, и детские сады, и жилые комплексы и многое другое. В условиях выживания предприятия такой балласт может утопить самый здоровый бизнес, особенно при сегодняшних ценах на энергоносители и других видах затрат для поддержания жизнеспособности социальной сферы. Эти нагрузки целесообразно возложить на плечи муниципальных органов или иных заинтересованных инвесторов, снизив финансовое бремя организации.
Выделение и развитие «здорового» бизнеса не означает полного отказа от той части организации, которая не вписывается в его рамки. Все тот же Его Величество Рынок может дать работу и оставшейся части производственного потенциала, не задействованной в развитии основного бизнеса. Такой процесс также связан с маркетингом, но не рынок является первой точкой отсчета на пути использования «вторичного» потенциала организации. Исследованию рынка в данном случае должен предшествовать всесторонний анализ возможностей оставшейся части потенциала – от кадровых до технологических. Результатом анализа должен стать своеобразный перечень возможных видов продукции и услуг, которые в состоянии освоить «вторичный» потенциал организации. Дальнейшей задачей является стыковка потребностей рынка и возможностей организации. В результате такой стыковки вполне вероятна вторая итерация по выделению из оставшейся части потенциала прогнозируемого эффективного бизнеса и прогнозируемой неэффективной части производственного потенциала.
То, что может стать эффективным бизнесом, подлежит соответствующим построениям с позиций кадрового, информационного, в том числе технологического, производственного и, конечно же, финансового аспектов. При этом алгоритм действий схож с применяемым при выделении «здорового» бизнеса.
То, что остается за бортом прогнозируемого использования «вторичного» потенциала, подлежит продаже, сдаче в аренду и т. п. Что касается кадров, то те, кто не вписывается в рамки комплекса «здоровых» и «выздоравливающих» бизнесов, к сожалению, отправляются на биржи труда.
