Среди современных экспертов поперечных культурных параметров исследований больше всего известны измерения национальной экономической культуры, предложенные Г. Хофштедом. Преимущество техники состоит в том, что собраны многочисленные результаты, которые позволяют сравнивать полученные результаты различных областей и стран. В 70-ом году прошлого столетия Г. Хофштед выполнил сравнительное исследование национальных культур 40 стран и через некоторое время расширил список, включив Россию. Однако данные для России, изданные в 1993, не были получены Г. Хофштедом из стандартных анкетных опросов, но были разработаны на основе косвенных источников, таких как данные национальной статистики, описание российских образцов в литературе и истории, результаты местных исследований.
Г. Хофштед считал, что «культура страны не является комбинацией образцов поведения людей с общим запрограммированным сознанием». В модели Г. Хофштеда статистический анализ ответов на вопросы об ценностных ориентациях людей проводится вокруг тех же самых проблем, но с различными "национальными" решениями в следующих областях: социальное неравенство, включая отношения с властью (дистанция власти) (PDI - Дистанция Власти); как люди справляются с неуверенностью или контролируют агрессию, выражают эмоции (уход от неопределенности) (UAI- Предотвращение/избежание неопределенности - не комбинация свойств "среднего гражданина», это также не форма человека. Это то, что наиболее вероятно); отношения между человеком и группой (индивидуализм) (IDV-индивидуализм); понятие мужественности и женственности в поведении (Маскулинность) (MAS-маскулинность); Восточное и западное представление о развитии семьи и общества (долгосрочная ориентация или конфуцианский динамизм) (Конфуцианский динамизм - CDi динамизм).
Значительная часть человечества живет в обществах, где интересы общества преобладает над интересами человека. Индивидуализм ведет к ситуации, когда коммуникации между отдельными людьми не обременены сильными обязательствами работать вместе чаще, и ожидается, что все уделят максимум внимания себе или семье. Коллективизм, напротив, означает главный интерес людей к сильным связанным и сплоченным группам. Исторические корни обществ индивидуалистов, как известно, были в обществах собирательства и охоты, и отдельных хозяйств, а также небольшим размером семьи с постоянным разделением труда. Коллективизм был более культурным на больших открытых местах и в большой (некоторые поколения и родственники, живущие вместе) семье. Например, к странам с сильным индивидуализмом, Хофштед относит США, Великобританию, Нидерланды и другие, а к странам с сильным коллективизмом - Колумбию, Пакистан, Tайвань, Россию и другие страны. Промежуточное положение у Японии, Индии, Австрии, Испании и других. Наши исследования не подтверждают отнесение России к типу сильного коллективизма.
Общества с твердым социальным подразделением ролей между полами Г. Хофштед назвал мужскими, и общества со слабым подразделением ролей женскими. Масштаб и сроки данного измерения национальной культуры относительны.
Большое влияние на формирование и развитие каждой из исследованных сторон данного измерения оказывали история страны и ее традиции. Так, "женские" культуры, более приемлемы в обществах с холодным климатом, где характер партнерских отношений между человеком и женщиной повышал шанс выживания и развития. Например, как отмечает Г. Хофштед, возможно отнести Японию, Австрию, Швейцарию к "мужским" странам, к "женским" - Нидерланды, Норвегию. Россия отнесена к умеренно женским странам.
Параметр «уход от неуверенности» отвечает на вопрос о том, как общество решает проблемы, связанные с фактом, что время течет в одном направлении. Люди расходятся в той степени, в которой они предполагают присутствие неуверенности в жизни. Поскольку неуверенность создает беспокойство, люди развили пути сокращения уровня беспокойства. Для анализа национальной экономической культуры важно, что чувство неуверенности не является только личным, и может быть разделено другими членами данного общества частично или полностью. В этой связи Г. Хофштед определяет избежание неопределенности как степень, в которой представители данной культуры чувствуют и реагируют на угрозу от неуверенных и незнакомых ситуаций. Это условие непосредственно выражено через уровень демонстрации напряжения, потребности в предсказуемости, в рукописных или ненаписанных правилах. Известно, что люди некоторых культур чувствуют больше беспокойства, чем в других. "Более тревожащие" культуры имеют тенденцию быть "более выразительными", что можно показать в степени эмоциональности беседы, высоком контексте коммуникаций и в его главным образом невербальном характере.
В культурах со слабым избеганием неуверенности уровень беспокойства людей ниже. В культурах с сильным уходом от неуверенности в людях есть нервозность, неугомонность, эмоциональность, агрессивность и потребность всегда быть «при деле». Например, Г. Хофштед относит к странам с высоким уровнем ухода от неуверенности Японию, Францию, Россию и другие, с низким уровнем - США, Гонконг, Индонезию.
«Дистанция власти» понимается как готовность людей принять неоднородность распределения власти в институтах и организациях. Вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей, фундаментален. Таким образом, низкая степень характеризует относительное равенство в обществе. Различия в дистанции власти в различных культурах были сформированы исторически.
Пятое измерение культуры Г. Хофштеда назвали «долгосрочной-краткосрочной ориентацией». Этот параметр был предложен идеями Конфуция («хорошее управление, состоит из экономики ресурсов»), и различия в традиционных ориентациях в полярных культурах Запада и Востока. Данный параметр измеряет поведение в обществе. Это характеризовано взглядом в будущее, показанном в стремлении сбережениям и накоплению, постоянству и постоянству в достижении целей.
Сравнение западной и восточной культуры весьма часто основано на дихотомии восточного коллективизма - западного индивидуализма. Однако, в конкретных примерах фактически имеет место взаимодействие различных аспектов "восточного" и "западного" типа культур. Россия, находящаяся в Евразии от Каспийского моря до Тихого океана, включила все, или почти так все мыслимые аспекты такого взаимодействия.
Тема 3. Корпоративная культура и социально-психологический климат организации
Структура социально-психологического климата представлена, как правило, следующим образом: это некое групповое целеобразование и целеполагание, групповое мотивообразование (и мотивирование), разделение совместной деятельности и распределение индивидуальных функций, различение операций среди ее участников, объединение (интегрирование) индивидуальных актов деятельности в единую целостную совместную деятельности, согласование выполнения актов деятельности, управление совместной деятельностью, включая коллективное самоуправление, наконец, групповое оценивание индивидуальных трудовых вкладов участников совместной деятельности и ее общих результатов.
Корпоративная культура основана на глубинных, базовых представлениях членах группы о реальности, истине, времени, пространстве. Как при возникновении, так и при становлении групп и организаций их субъекты вырабатывают коллективные представления об абстрактных, наиболее общих, наиболее глубоких аспектах существования. И многие эти коллективные представления членов группы с чисто психологической точки зрения имеют бессознательный характер, они выступают как коллективный бессознательный конструкт.
Коллективные базовые представления формируются вокруг следующих ключевых переменных (признаков), которые далее трансформируются в типы корпоративных культур:
1. Коллективные представления, задающие понятие реального и нереального и отношение к фактам физической и социальной жизни, а также определяющие природу истины и способ ее получения (откровение или обретение). Выявляется природа реальности и природа истины.
2. Коллективные представления, определяющие базовую концепцию времени, его определение и измерение, различные его типы и роль времени в данной культуре. Выявляется природа времени.
3. Коллективные представления о пространстве и его распределении и предназначении, о владении им, о символическом значении пространства, занимаемого индивидом, о роли пространства при определении отдельных аспектов человеческих взаимоотношений (например, степени близости) или минимальных потребностей индивида как частного лица. Выявляется природа пространства.
4. Коллективные представления о человеке и основных его качествах. Позитивна, негативна или же нейтральна природа человека? Способны ли люди к совершенствованию? Выявляется природа человеческого естества.
5. Коллективные представления, задающие модель поведения человека в тех или иных обстоятельствах и базирующиеся на представлениях о реальности и природе человеческого естества. Каким должен быть уровень активности индивида, соответствующий базовой жизненной ориентации? В чем состоит взаимосвязь организации с ее окружением? Что называется работой и чем работа отличается от игры? Выявляется природа человеческой деятельности.
6. Коллективные представления, задающие правила отношений между членами группы и определяющие распределение властных полномочий и симпатий. Выявляется природа человеческих отношений.
Связь внутренних аспектов существования организации и этих более абстрактных категорий говорит о том, что при образовании любой новой группы ее члены привносят в нее свои глубинные культурные представления.
Технология такого «встраивания» может быть различна. Если члены группы происходят из разных этнических или профессиональных культур, то на первом этапе эти базовые представления, скорее всего, будут различными.
Эти различия наверняка будет мешать работе, и угрожать даже самому существованию группы. По мере же знакомства друг с другом члены группы будут постепенно вырабатывать некую общую систему представлений на фундаментальном уровне, причем эти новые представления могут отличаться от любых исходных представлений членов группы. Занятие одной из культур доминирующих позиций способствует, а отстаивание каждой из культур собственных позиций препятствует созданию новых групп (Салк, 1992).
Тем самым, выдвинутая гипотеза о том, что корпоративная культура затрагивает более глубокие пласты сознания, недоступные для анализа и управления при подходе с точки зрения социально-психологического климата, на наш взгляд, показывает, что в психологии труда корпоративная культура выступает, если использовать терминологию К. Маркса, в качестве «базиса»; а социально-психологического климата – в качестве «надстройки». И такое понимание должно позволить построить модель организации, наиболее адекватную психологической реальности, а в отношении лидеров – более управляемую.
Социально-психологический климат же имеет чисто регулятивную функцию, с помощью которой регулируются отношения трудовые и межличностные, создавая возможность для эффективного труда, но еще не мотивируя работников на глубинном уровне, а лишь на поверхностном.
Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.
Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.
Социально-психологический климат обычно оценивается в различных количественных и качественных (модальных) показателях, т. е. шкалируется. Чаще всего, выделяются три основных качества (модальности) СПК:
а) благоприятный (благополучный), положительный (позитивный), «здоровый» социально-психологический климат, который условно обозначается как социально-психологический климат (+);
б) нейтральный, нормальный — социально-психологический климат (Н);
в) неблагоприятный (неблагополучный), отрицательный (негативный), «нездоровый» и т. п. — социально-психологический климат (-).
Модальность социально-психологического климата оказывает влияние на социально-психологические процессы совместной деятельности, изменяя при этом особенности их протекания, характеристики и свойства самой совместной деятельности в целом, а также различные объективные показатели ее эффективности и качества.
Корпоративная культура оценивается на другом методологическом основании. Выделяют четыре типа корпоративной культуры с набором уникальных характеристик, которые могут быть адекватными или неадекватными для каждой конкретной организации взятой в конкретном контексте. Так, черты одной и той же корпоративной могут повышать эффективность совместной деятельности одной организации, и понижать в другой. Тем самым нивелируется необходимость давать оценочные суждения типа «хорошо» - «плохо», игнорируя при этом качественное разнообразие и уникальность сложившихся в коллективах культур. Типы корпоративной культуры очень четко коррелируют с параметрами экономической эффективности (инновационность, прибыльность, ликвидность, общая производительность, рыночная доля и др.), в то время как даже позитивный социально-психологический климат вовсе не обязательно (хотя и зачастую) означает эффективность социальную и экономическую (типа «бедная религиозная община», где все всем помогают и довольны, но богатства ни у кого нет).
Тема 4. Модель корпоративной культуры.
Корпоративная культура является открытой системой, которая как оказывает влияние на членов корпорации - носителей культуры, так и подвержена влиянию каждого отдельного члена, а также влиянию внешней национальной культуры. Эта система находится в квазистационарном состоянии динамического равновесия и может быть переведена из него в другое квазистационарное состояние равновесия, которое бы отвечало нуждам корпорации в большей степени, путем некоторых преобразований и затратой усилий со стороны руководства.
На рисунке 1 показана модель взаимовлияния психологических и социально-экономических детерминант. Социальная эффективность корпорации складывается из экономической эффективности, психологической эффективности, корпоративной культуры и организационных отношений. Эффективные с психологической точки зрения внутриорганизационные отношения повышают трудоспособность, желание работать на благо организации и общества. Это увеличивает экономическую эффективность корпорации. А работа в экономически успешной корпорации, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на психологическое состояние работников и повышает преданность организации.
Принятие экономически выгодного, но неэтического по отношению к одной или нескольким заинтересованным сторонам решения негативно влияет на психологическое состояние работников вследствие ценностного конфликта, чувства вины, неодобрения решений руководства. Такое неэтическое решение позволяет повысить экономическую эффективность корпорации, но в то же самое время снижает ее за счет негативного влияния на психологическое состояние работников. Принятие неэтического решения противоречит концепции заинтересованных сторон и снижает вклад в организационное богатство.
Преданность организации - это конструкт, который заключает в себе стремление человека долго оставаться в организации. Преданность организации положительно коррелирует с удовлетворенностью персонала. Но актуальные обзорные отчеты и результаты многочисленных исследований указывают на то, что существуют различные концепции преданности организации. Например, выделяют «аффективную», «нормативную» преданность организации, а также преданность организации, «ориентированную на последствия». Однако особое внимание уделяют концепту аффективной преданности, так как предполагают, что именно она связана с включенным и долгосрочным вложением усилий на благо организации.
Повышенный интерес к изучению преданности организации вызван тем, что в результате роста специализации руководители больше не могут осуществлять прямой контроль над специалистами, которые находятся в их непосредственном подчинении. Как следствие - возрастает потребность в идентификации. Таким образом, идентификация и внутреннее обязательство по отношению к организации должны в какой то мере компенсировать отсутствие возможности внешнего контроля. В этой связи мы можем говорить о том, что сотрудники, которые сильнее преданы организации, больше идентифицируют себя с ее нормами и ценностями, демонстрируют высокую готовность прикладывать дополнительные усилия, реже думают об увольнении и менее склонны к флуктуациям. Удовлетворенность работой прямо не влияет на склонность к флуктуации. Это влияние опосредовано преданностью организации.
Преданность организации можно повышать различными способами, например, стимулируя у сотрудников осознание «связи» с организацией, вклада времени, материальных и нематериальных ресурсов и т. д. В этом смысле преданность организации можно интерпретировать как показатель успешной адаптации новых сотрудников и их удачной социализации.
Обычно под социализацией понимают процесс, в котором каждый человек приобретает знания, способности и усваивает параметры ценностей (нормы), которые ему необходимы, чтобы долго оставаться членом организации. Это означает, что организация должна предоставить человеку возможность соответствовать требованиям, а человек в свою очередь должен продемонстрировать специфические компетенции в действиях и соответствующую структуру мотивации.
Как было сказано, чтобы долго оставаться в организации, сотрудник должен обладать не только определенными компетенциями, которые необходимы для выполнения той или иной работы Он должен обладать также соответствующей структурой мотивации, которая позволит ему вести себя в соответствии с организационными ценностями и нормами. Поэтому дальше мы рассмотрим проблемы, которые связанны с мотивацией.
По мнению Этциони, разные типы организаций применяют разные стратегии контроля и социализации, которые соответствуют тому, как согласованы цели подчиненных и руководителей. Например, согласно теории Маркса, на промышленном предприятии интересы группы работодателей противоречат интересам наемных рабочих. В то же время, согласно теориям, которые основаны на предположении о существовании капиталистических отношений между работодателями и наемными рабочими, интересы этих двух групп в высшей мере согласованы.
Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И, согласно Арджирису, организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы. Эта стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность), В результате он может считать себя зависимым от организации. Таким образом, зависимость - это необходимое условие для успешной социализации (здесь: мотивация, направленная на ценности и нормы организации) при двойном отчуждении сотрудника от содержания и процесса работы.
Если человек переживает свое вознаграждение как достаточное, то он идет на уступки. Он демонстрирует по отношению к организации лояльное поведение, хотя это противоречит его личному убеждению. Но такое лояльное поведение он демонстрирует лишь до тех пор и только тогда, когда представители референтной группы/организации находятся в его поле зрения. В соответствии с типологией источников власти Равена это можно объяснить тем, что в этом случае организация применяет к сотрудникам только вознаграждающую (и, вероятно, наказующую) власть. В ситуации же отсутствия контроля в этом случае мы вряд ли можем ожидать от сотрудников лояльного поведения. [153]
Автором дана новая трактовка концепции заинтересованных сторон (stakeholder concept), которая предлагает модель стратегического управления, интегрирующую ресурсный и отраслевой подходы, а также включающую в себя часто противоречивые элементы социальной и политической среды путём добавления к стратегии и структуре такого элемента, как корпоративная культура. Переход к менеджменту заинтересованных сторон, подразумевающему активное участие последних в развитии корпорации, позволяет не только глубже осознать ожидания заинтересованных сторон в процессе формирования стратегических целей корпорации, но и активно влиять на их формирование.
Концепция заинтересованных сторон как инструмент развития корпоративной культуры применяется следующим образом: под заинтересованными сторонами подразумеваются потребители (заинтересованность в товаре и/или услугах), акционеры (заинтересованность в максимальных дивидендах с акций), менеджмент (заинтересованность в максимально эффективном функционировании организации, т. е. максимальной прибыли, которую распределяют не только в фонд заработной платы, но и на выплаты акционерам и на развитие организации, обновление оборудования), работники (заинтересованность в эффективном функционировании организации, которое отражается на них не только в виде заработной платы и улучшении условий труда, но и в виде удовлетворенности трудом, осознания своей социальной миссии). Поставщики сырья не рассматриваются как заинтересованные стороны, так как сырье не специализированное и находит сбыт в других организациях. Эффективной считается организация, в которой максимально гармонично учтены интересы всех заинтересованных сторон.
В данном контексте под эффективной организацией будет пониматься организация, чьи показатели эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности организации, такие как ориентация на потребителя, удовлетворенность персонала, прибыльность, общая результативность, рост объема продаж будут максимальными и близкими между собой по значению.
Тогда концепция организационного богатства (organizational wealth) предстанет в новом ракурсе. Богатство организации представляет собой суммарный показатель способности организации генерировать блага для всех ее заинтересованных сторон в течение длительного периода времени. Трактовка увеличения вклада в богатство организации в качестве целевой функции менеджмента заинтересованных сторон создает основу для содержательного наполнения социальной ответственности корпорации и для формирования новой концепции стратегического управления, базирующейся на феномене корпоративной культуры. Корпоративная культура выступит инструментом целенаправленных осознанных организационных изменений, которые необходимы для выживания/развития организации в трансформирующейся экономике. Целевым состоянием организации будет такое состояние, когда учтены интересы всех сторон, с тем чтобы максимально увеличить организационное богатство (целевая функция менеджмента – вклад в организационное богатство) и сформировать в организации такую корпоративную культуру, которая увеличивала бы эффективность достижения целевой функции.
Рис.1. Модель взаимовлияния психологических и социально-экономических детерминант
Рис. 2. Модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант
Как показано на рисунке 2, корпоративная культура организации является саморегулирующейся системой, состояние которой зависит от ряда социально-психологических детерминант. Социально-экономические условия деятельности, существующие в данном обществе ценности и нормы определяют доступные типы хозяйствования, которые, в свою очередь, накладывают отпечаток на структуру организации. Формальная регуляция в виде законодательной базы, налогового кодекса, определяют особенности хозяйственной деятельности организации. В то время как внешние условия деятельности одинаковы для всех организаций, отношения с партнерами и внутренняя среда – уникальны для каждой из них. Тип управления, коллективные цели организации, сила сложившейся корпоративной культуры, воспринимаемая успешность деятельности и ориентация на потребителя – также детерминируют существующую корпоративную культуру.
Тема 5. Типология корпоративной культуры
Существует огромное количество типологий корпоративных культур. Они существенно отличаются по теоретическим основаниям и количеству типов. Исходя из принципа необходимости и достаточности, для целей исследования корпоративной культуры лучше всего подходит концепция автора курса, разработанная на основе рамочной конструкции К. Камерона и Р. Куина по типологии корпоративных культур.
Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей корпоративной эффективности. Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.
Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.
Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Корпорации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности. Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение о корпорации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.
На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куин определили четыре типа корпоративных культур: иерархическую; рыночную; клановую; адхократическую:
Адхократический тип - определяет наличие в организации неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократических целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Отличительная черта адхократической культуры — акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели.
Иерархический тип. Совместимая с этой формой организационная структура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного и стабильного во времени хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.
Клановый тип. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, в том числе и привлечение своих уже вышедших на пенсию бывших работников.
Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, обучении персонала, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Рыночный тип. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т. д.
Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.
Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке, характерна индивидуальная и межгрупповая конкуренция внутри организации за первенство и поощрения.
Тема 6. Параметры эффективности корпоративной культуры и организаций.
Помимо выявления типа корпоративной культуры, определяются показатели эффективности корпоративной культуры разработанные К. Феем и Д. Денисоном, и показатели экономической эффективности предприятия.
Существуют объективные показатели экономической эффективности организации, такие как рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности.
Доля рынка позволяет оценить экономический потенциал организации (от аутсайдера до лидера на рынке).
Прибыльность – один из важнейших экономических показателей деятельности организаций (от «на грани банкротства» до сверхприбылей).
Рост объема продаж показывает текущую динамику развития организации на рынке (от нулевых продаж до полного сбыта).
Качество товаров и услуг – ключевой фактор долгосрочного присутствия организации на рынке (от низкого до «законодателей стандартов»).
Разработка новых видов продукции также позволяет оценить долгосрочные перспективы компании, т. к. любой товар устаревает со временем (от «производство только испытанных продуктов» до «мгновенного внедрения всех инноваций»).
Общая результативность деятельности – оценка деятельности организации в целом (от неэффективной до «максимум отдачи»).
Параметры экономической эффективности предприятия, такие как: рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности, берутся из анализа экспертного опроса и получаются усреднением оценок, сделанных экспертами по пятибалльной шкале.
Д. Денисон и К. Фей считают, что эффективным организациям свойственны высокие показатели таких характеристик корпоративной культуры как «вовлеченность», «согласованность», «адаптивность» и «миссия».
Вовлеченность - эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.
· Делегирование полномочий – разрешение работникам принимать решения на местах, когда решение принимается наиболее компетентным членом группы, даже если формально он не руководитель группы.
· Командная работа – ориентация на командную работу. Ориентация руководства на создание целевых групп, для выполнения разовых или типовых задач, вместо индивидуальных заданий.
· Развитие персонала – когда руководство расценивает квалификацию персонала как конкурентное преимущество, производится обучение персонала внутри или вне организации, организованное организацией.
Согласованность - эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность — источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.
· Базовые ценности – ценности и нормы, провозглашенные на предприятии и определяющие отношение к труду, клиентам, власти, доходу, влияющие на то, что будет делаться в спорных или конфликтных ситуациях.
· Согласие – насколько гармоничен рабочий коллектив и насколько он стремится быстро и безболезненно решить конфликтные ситуации с максимальной выгодой для сторон и минимальным вредом для производительности коллектива.
· Координация проектов по структурным единицам – насколько легко осуществляется управление проектами, взаимодействие структурных единиц, насколько полно руководство «в курсе дел».
Адаптивность - интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.
· Управление изменениями – готовность и способность руководства принять внешние изменения, способность управлять изменениями внутри предприятия, чтобы максимально эффективно адаптироваться к внешней среде.
· Ориентация на потребителя – насколько при принятии управленческого решения учитываются потребности и желания потребителей, готовность перестроиться, если этого требуют интересы потребителей.
· Организационное обучение – способность организации накапливать знания о способах функционирования, о внешней среде и применять эти знания на практике, адаптироваться.
Миссия - эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуры.
· Стратегический фокус – существует ли четкая стратегическая задача предприятия (удержание доли рынка, увеличение доли рынка, монополизация местного рынка и т. д.) и насколько она осознается персоналом.
· Цели и задачи – наличие четких, конкретных и достижимых целей и задач предприятия, насколько четко весь персонал представляет себе эти цели и задачи.
· Видение – насколько точно и полно персонал представляет себе будущее предприятия, социальную миссию, которую выполняет предприятие.
Оценка этих параметров проводится с помощью расчетных факторов эффективности корпоративной культуры, таких как делегирование полномочий, командная работа, развитие персонала, базовые ценности, согласие, координация, управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение, стратегический фокус, цели и задачи, видение.
Каждый из этих параметров оценивается работниками по трем вопросам, по пятибалльной шкале и, в дальнейшем, рассчитывается.
Принимая допущение, что менеджеры являются инициаторами всех изменений культуры и являются основными эффекторами корпоративной культуры, то оценка корпоративной культуры менеджерами может быть принята как их самооценка как носителей культуры, а оценка других респондентов может быть принята за экспертную оценку этой культуры.
Работники дают личностную оценку культуры, поэтому можно принять итоговую оценку корпоративной культуры организации за совокупную личностную оценку культуры как интегральной сущности. Тогда, для исследования корпоративной культуры организации можно применять психометрические методики.
Вопросы для контроля:
1. Почему психологические параметры эффективности должны коррелировать с экономическими?
2. Почему 5-балльная шкала лучше реальных значений параметров?
3. Какова связь между параметрами адаптивности и управления изменениями?
Тема 7. Восприятие изменений работниками и готовность к изменениям
·
У каждого человека есть свое собственное восприятие того, что продолжается и если это хорошо или плохо для него и/или организации. Но независимо от отдельных различий всегда есть некоторая организационная совесть, которая распространена в каждой компании - корпоративная культура. Корпоративная культура определяет основные ценности и отношения служащих к основным вещам, как семья, богатство, здоровье, деньги, рабочая сила, работа, время, жизнь и смерть, и т. д.
Например, Христианство рассматривает рабочую силу как божественное наказание человечества за грехи. В этом случае любой труд не ценность, а бремя. Люди этой религии главным образом предпочитают делать столько работы сколько требуется для получения оплаты. Протестантство рассматривает труд как пользу, что означает чем больше труда Вы выполняете тем лучше Вы становитесь. Люди работают охотно и зарабатывают деньги как награду в то же самое время. Этот пример иллюстрирует, как глубоко, бессознательные отношения затрагивают рабочие отношения людей.
Как было упомянуто выше, корпоративная культура решает, как чувствовать и воздействовать на изменения, как рассматривать факт, что будущее не может быть предсказано, определено.
Организации с иерархическим типом корпоративной культуры чувствуют внешние изменения как угрозу нормальному формальному функционированию организации, которой управляют инструкции и инструкции. Любое изменение может сделать целую организацию неэффективной и вынудить последнего произвести внутренние изменения, которые восприняты не меньше чем нарушение старых правил и инструкций и допущения новых. В психологическом отношении трудно для служащих рассматривать вещи, которые были правильными только вчера как неправильные, и рассматривать то, что было неправильным как правильное. Адаптивность и гибкость очень низки. Организации этого типа чрезвычайно структурированы и представляют идеальную бюрократию Вебера. Это означает, что все участники повторяют свои собственные технологические процессы много раз. Любое изменение неприятно. Даже если новое управление приезжает, служащие всеми новшествами пренебрегают, они пытаются избежать всего нового в их работе. Это можно сравнить с киданием камней в болото - в конечном счете это позволит построить солидную организацию, но потребуется слишком много камней для основы. Действительно легче нанять новых людей чем изменить старых, если должен быть некоторый крутой перелом. Но здесь возникает, проблема передачи опыта, которая должна была быть в организации. И когда есть потребность в некотором незначительном изменении, управление должно работать с теми, кого они имеют и постепенно изменяют некоторые небольшие процедуры, которые станут “старыми правилами” в свое время. Таким образом, управление должно быть готово к тому, что очень трудно произвести изменения.
В корпоративной культуре рыночного типа внешние изменения приносят угрозу И возможности. Внутренние изменения обычны и предназначены для того, чтобы достигать внешние цели организации ценой внутреннего напряжения и соревнованием служащих. Адаптивность и гибкость высоки, но ценой напряжения служащих. Управление делает некоторые прогнозы, чтобы знать то, что ждет их впереди, чтобы быть подготовленным к надвигающимся изменениям. Готовность к ним высока.
Служащие организации кланового типа чувствуют изменения как проблему, они пытаются держать внутреннюю структуру и отношения так как только возможно, улучшить навыки, чтобы соответствовать новым условиям лучше. Клиенты - свой стратегический ресурс, и если внешние изменения появляются, организации делают свое лучшее, чтобы держать клиентов для будущей пользы компании, не действительно для клиентов. Все сделано, чтобы обеспечить “family=organization”. Адаптируемость высока, гибкость низка. Готовность для изменений выражена с точки зрения изучения, модернизации, приобретая навыки.
Тип Adhocratic организаций рассматривает изменения как основную часть функционирования. Эффективные компании этого типа всегда изменяются и приспосабливаются, чтобы быть на краю технологий, работы. Они занимают и ниши рынка отпуска очень быстро, профили изменения и продукты. Готовность для изменений очень высока, поскольку это - часть выживания. Управление очень гибко и роли служащих, и управление может переключиться в течение времени, если это требуется когда-либо изменяющейся ситуацией.
Вопросы для контроля:
1. Почему тип корпоративного аффекта культуры восприятие служащих внешних и внутренних процессов?
2. Какая корпоративная культура более в психологическом отношении удобна для служащих во время изменений?
3. Какая корпоративная культура требует, чтобы большинство храбрости от лидера начало изменения в компании?
ТЕМА 8. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ИЗМЕНЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Есть два способа подразумевать изменения организации. Сначала должен изменить его корпоративную культуру, чтобы улучшить организационную работу. И есть также два способа изменить корпоративную культуру - постепенное изменение и крутой перелом. Постепенные изменения должны быть произведены, когда небольшое исправление курса необходимо, чтобы выступить еще лучше. Это - длинный процесс, это также нуждается в ресурсах. Крутой перелом выполнен в критической ситуации, когда непосредственные действия требуются для выживания организации, которая оказалась неэффективной. Так или иначе изменение существующей корпоративной культуры - процесс, которому всегда сопротивляются служащие на не сознающем уровне, даже если они одобряют изменения сознательно.
Второй способ подразумевать изменения изменяет организацию посредством корпоративной культуры. Например в организации с иерархическим типом корпоративной культуры изменения произведены новыми директивами, инструкциями. Это - случай, когда изменения не сталкиваются с видением служащих организации. Этот тип изменений предпочтен, но может только быть применен, если существующая корпоративная культура адекватна внешним условиям и не должна быть изменена отдельно.
6. Планы семинарских занятий.
Семинарское занятие 1.
Темы докладов:
1. Краткий обзор существующих подходов к изучению корпоративных культур;
2. Эволюция термина «Корпоративная культура»
Вопросы для дискуссии:
1. Каковы два подхода к изучению корпоративной культуры?
2. Какой из подходов дает возможность отслеживать и изменять корпоративную культуру?
3. Каковы два основных процесса формирования корпоративной культуры?
4. Какая корпоративная культура считается эффективной?
Семинарское занятие 2.
Темы докладов:
1. Пять параметров корпоративной культуры Г. Хофштеда.
Вопросы для дискуссии:
1. Отличие подхода Г. Хофштеда от типологий корпоративных культур.
2. Возможность применения типологий корпоративной культуры для кросс-культурных исследований
Семинарское занятие 3.
Темы докладов:
1. Модальности социально-психологического климата
2. Параметры «подходящести» корпоративной культуры
Вопросы для дискуссии:
1. Какая концепция глубже – корпоративная культура или социально-психологический климат?
2. Каковы основные различия в подходах к изучению корпоративной культуры и социально-психологического климата?
3. Чем отличаются параметры эффективности корпоративной культуры от таковых в социально-психологического климата?
Семинарское занятие 4.
Темы докладов:
1. Концепция заинтересованных сторон. Удовлетворение заинтересованных сторон как ключевая функция менеджмента.
2. Концепция организационного богатства.
Вопросы для дискуссии:
1. В чем заключается концепция заинтересованных сторон?
2. Что такое организационное богатство?
3. Почему «быстрые деньги» неэффективны? (в соответствии с моделью)
Семинарское занятие 5.
Темы докладов:
1. Краткий обзор существующих типологий корпоративных культур.
2. Основные параметры корпоративных культур в модели Камерона-Куина.
Вопросы для дискуссии:
1. Почему достаточны именно 4 типа корпоративных культур?
2. Дайте краткие характеристики каждого типа.
Семинарское занятие 6.
Темы докладов:
1. Параметры экономической эффективности организации.
2. Понятие психологической эффективности деятельности.
Вопросы для дискуссии:
4. Почему психологические параметры эффективности должны коррелировать с экономическими?
5. Почему 5-балльная шкала лучше реальных значений параметров?
6. Какова связь между параметрами адаптивности и управления изменениями?
Семинарское занятие 7.
Темы докладов:
1. Восприятие изменений в организации и вне ее в зависимости от типа корпоративной культуры.
2. Как изменения влияют на эффективность труда работников.
Вопросы для дискуссии:
4. Почему тип корпоративной культуры влияет на восприятие служащими внешних и внутренних процессов?
5. Какая корпоративная культура более в психологическом отношении удобна для служащих во время изменений?
6. Какая корпоративная культура требует, максимум храбрости от лидера чтобы начать изменения в компании?
Семинарское занятие 8.
Темы докладов:
1. Изменение корпоративной культуры (повышение качественных характеристик либо смена типа)
2. Управление изменениями в организации в зависимости от типа корпоративной культуры.
Вопросы для дискуссии:
1. Почему тяжело изменять корпоративную культуру организации?
2. Отличие постепенных изменений от резких.
3. В каких случаях предпочтительна смена коллектива.
7. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины (модуля).
7.1. Примерные темы докладов и рефератов.
1. Обзор наиболее распространенных типологий корпоративных культур.
2. Понятие эффективности деятельности организации; экономическая эффективность.
3. Понятие эффективности деятельности организации; психологическая эффективность.
4. Разработка типологии корпоративных культур Камерона-Куина.
5. Концепция организационной эффективности Денисона-Фея.
6. Концепции организационного богатства и заинтересованных сторон.
7. Эволюция термина корпоративная культура.
8. Социально-психологический климат организации.
9. Сравнительный анализ корпоративной культуры и социально-психологического климата организации.
10. Модель кросс-культурного анализа корпоративных культур Г. Хофштеда.
7.2. Примерные вопросы для подготовки к зачету.
1. Сколько главных подходов и каковы они?
2. Дать определение корпоративной культуры с разъяснениями
3. Опишите две модели корпоративной культуры
4. Объясните понятие заинтересованного лица и понятие организационного богатства.
5. Как корпоративная культура отличается от социально-психологического климата организации?
6. Каковы основания подходов корпоративной культуры и социально-психологических климата?
7. Опишите типологию корпоративных культур, выполненных в этом курсе исследований, и дайте объяснение теоретической основы для типологии.
8. Каковы экономические параметры эффективности корпоративной культуры? Опишите их.
9. Каковы психологические параметры эффективности корпоративной культуры? Опишите их.
10.Опишите, как корпоративная культура определяет отношения служащих к изменениям и неопределенному будущему.
11.Опишите готовность управления к изменениям в различных типах корпоративных культур.
8. Образовательные технологии.
Трудоемкость дисциплины с использованием активных и интерактивных форм обучения составляет 90 часов, из них лекции интерактивные - 4 час., семинарские (практические) занятия интерактивные – 4 час.
При реализации дисциплины с целью формирования и развития профессиональных навыков обучающихся предусматриваются следующие формы обучения:
- активные формы обучения (проблемные лекции, лекции пресс-конференции, выполнение мини-проектов на практических занятиях);
- интерактивные формы обучения (мультимедийные лекции, электронные презентации рефератов, консультирование студентов с использованием электронной почты, использование программно-педагогических тестовых заданий по дисциплине для проверки знаний студентов).
- использование кейс-технологий;
-индивидуальная работа со студентами с целью проведения научных исследований для подготовки аналитических докладов;
-организация встреч с представителями органов государственной власти и управления РФ.
9. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины (модуля).
9.1. Основная литература
1 "Социальное мышление личности" // "Современная психология: состояние и перспективы исследований. Часть 3. Социальные представления и мышление личности". М.: Изд-во "Институт психологии РАН", 2002, с. 88-103
2. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс. 19с.
3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.
5. О разделении общественного труда. М., 1996.
6. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 20с.
7. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. . – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
8. , , Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005.
9.2 Дополнительная литература
1. Экономическая психология в контексте современной психологической науки // Проблемы экономической психологии. Т.1 / Отв. ред. , . М: Изд-во «Институт психологии РАН», 2004.
2. Психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 19с.
3. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М.: Логос, 20с.
4. , , Саморегулирование в системе корпоративных отношений: некоторые прикладные проблемы. – М.: ИЭПП. 2005.
6. , , Менеджмент в организациях: Пер. с англ. / Общ. ред. акад. , вст. ст. проф. и проф. . - М.: Российская академия государственной службы при президенте Российской Федерации «Экономика» 19с.
7. Социальный капитал: типология зарубежных подходов // Общественные науки и современность. 2003. № 2. С. 33 – 41.
10. Технические средства и материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля): Мультимедийное оборудование и интерактивные доски.
11. Учебно-вспомогательные аудитории.
Компьютерный класс.
Специализированный кабинет с мультимедийным оборудованием.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
