– время, затраченное на эту деятельность;
– проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.
3. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.
4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.
Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:
– сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);
– наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;
– возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).
В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:
– результативности и продуктивности труда;
– производительности труда;
– социально-психологическом климате;
– степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:
– результативность труда;
– санитарно-гигиенические условия труда;
– система организации труда;
– система стимулирования труда;
– способы выбора человеком профессии и места работы;
– престиж профессии;
– способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:
– производительность труда;
– продуктивность;
– уровень трудовой и общественной активности;
– текучесть кадров.
В целом исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. [1992] на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:
1. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.
2. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей.
Индивидуальные мотивы совместной деятельности интегрируются и представляют собой достаточно широкий спектр мотивов, среди которых мы выделяем:
меркантильные – мотивы заработка средств существования;
коммуникативные – мотивы общения с другими людьми;
мериториальные – мотивы заслужить положительную оценку, похвалу, награду со стороны других людей;
коллективистские – мотивы трудиться совместно с другими людьми;
мотивы полезности – желание трудиться на благо других, приносить пользу, быть необходимым и незаменимым в процессе совместной деятельности;
мотивы достижения – желание достигнуть цели, получить результат совместного труда, стремление к успеху.
3. Эмоциональность. Проявляется в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, прежде всего в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации. Возникает при переживании людьми близких по направленности и интенсивности эмоциональных состояний. Групповые эмоции выражаются в сходных способах переживания членами организации одних и тех же событий, подобии настроений, особенностях эмоциональных взаимоотношений (симпатия, антипатия, дружба и пр.). Интенсивность и направленность эмоциональности группы может оказывать стимулирующее или подавляющее влияние на его эффективность.
23. Организационные системы.
Организации представляют собой группу наиболее старых общественных образований на Земле.
Организация может рассматриваться как процесс либо как явление. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация – это объединение элементов для реализации программы или цели и действующих на основании определенных правил и процедур.
Теория организации изучает принципы, законы и закономерности для создания, функционирования, развития и ликвидации организаций. Теория организации – это научная организация организаций.
Организационные отношения – это взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении организации. Соответственно, они бывают трех уровней – здравого смысла, взаимного уничтожения, заранее спроектированного взаимодействия.
Внешняя среда включает условия и организации, в т. ч. политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т. д.
Общие черты организаций: наличие по крайней мере одного человека; наличие хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интереса человека или общества; получение прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной).
Основой теории организации является теория систем. Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление.
Подсистема – это набор элементов, представляющих автономную область внутри системы.
Основные свойства системы: стремление сохранить свою структуру (основано на объективном законе организации – законе самосохранения); потребность в управлении (существует набор потребностей у человека, у животного, у общества, у стада животных, у большого социума); наличие сложной зависимости от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств этих элементов). Каждая система имеет входное воздействие, технологию ее обработки, конечные результаты и обратную связь.
Основная классификация систем – разделение каждой из них на три подсистемы: техническую, биологическую и социальную.
Техническая подсистема включает оборудование и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической подсистеме ограничен и последствия всех решений, как правило, предопределены. Решения носят строго формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке.
Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в т. ч. человеческий организм. Набор решений также ограничен вследствие медленного эволюционного развития живых организмов. Последствия решений могут быть непредсказуемыми вследствие наличия субъективных факторов и огромного многообразия вариантов.
Социальная подсистема характеризуется наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов. Социальная подсистема может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая подсистема – техническую подсистему.
Системы также подразделяются на искусственные и естественные, открытые и закрытые, детерминированные и стохастические, жесткие и мягкие.
Искусственные системы создаются человеком для реализации к.-л. заданных программ или целей на основании субъективной воли (техника, учреждения культуры).
Естественные системы возникают в природе или создаются человеком вследствие объективных природных процессов (экологические системы, моногамия).
Открытые системы характеризуются открытым характером связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее (СМИ, коммерческие структуры).
Закрытые системы характеризуются преимущественно внутренними связями и создаются для удовлетворения внутренних потребностей персонала и учредителей (профсоюзы, политические партии, мафиозные структуры).
Детерминированные системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом (типовое производство, начальное образование).
Стохастические системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или) внутренней среды и выходными результатами (научные исследования, предпринимательство, игорный бизнес).
Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям и слабой устойчивостью (финансовые котировки, слабообученный персонал).
Жесткие системы – как правило, авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей, организации (религиозные организации, диктатуры).
Каждая организация должна обладать признаками системы. Выпадание хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации.
24. Показатели эффективности управления.
Эффективность управления - это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.
Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:
широком смысле - эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;
узком смысле - результативность собственно управленческой деятельности.
Показатели эффективности управления можно классифицировать на:
1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления, например:
отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;
отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.
2. Обобщающие показатели социальной эффективности управления, например:
отношение числа решений, принятых по предложению исполнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;
отношение численности персонала, привлеченного к управленческой деятельности, к общей численности всего персонала организации.
3. Частные показатели экономической эффективности управления, например:
отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех издержек цеха;
трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.
4. Частные показатели социальной эффективности, например:
отношение технической оснащенности управленческого труда цеха к общей технической оснащенности всего цеха;
сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления Вашей организации с коэффициентом текучести работников аппарата управления организации-конкурента.
Сущностью эффективности управления является эффективность:
труда сотрудников аппарата управления;
процесса управления:
• функций;
• методов;
• решений;
• коммуникаций и др.
иерархии управления;
механизма управления:
• кадрового;
• маркетингового;
• производственного;
• социального;
• финансового;
• информационного и др.
Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной организации управленческого труда, чем управления в целом.
Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления, чаще всего, включает в себя расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Эффект измерить гораздо сложнее, чем результат, т. к. эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берётся сокращение продолжительности процесса разработки и реализации важного решения, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность другой аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени управленцев.
25. Влияние руководителя на организацию.
Качества руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.
Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.
Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:
- на уровне задач деятельности руководителя;
- на поведенческом уровне;
- на уровне свойств личности.
Эти три уровня составляют основу управленческой деятельности, в которой можно выделить следующие профессионально важные качества: организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.
Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества – это следствия проявления ряда психологических свойств личности.
Основными организаторскими качествами являются:
1. Психологическая избирательность – способность адекватно, без искажения отражать психологию организации;
2. Критичность и самокритичность – способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках;
3. Психологический контакт – способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей;
4. Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении;
6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.
Среди вторичных организаторских качеств следует отметить:
1. Целеустремленность – умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;
2. Гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя принципиальных позиций;
3. Работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
4. Настойчивость – волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
5. Самостоятельность – способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
6. Дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
7. Инициативность – умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.
Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности в зависимости от того, какие ресурсы руководителя – интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.
Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:
- способность к кооперации и групповой работе;
- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;
- социальная компетентность при реализации своих целей.
Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения:
- субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.
- служебно-товарищеское – общение между руководителями-коллегами.
- дружеское – это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.
В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.
Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.
Мотивационно-волевые качества включают в себя:
- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);
- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).
В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие руководителя и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.
Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость – это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок.
Влияние руководителя в коллективе основывается на существующей властной структуре в организации.
Структура власти внутри организации выполняет следующие задачи:
- определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем;
- формальная власть допускает применение принудительных санкций;
- обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию нужных и авторитетных экспертов;
- обусловливает координацию усилий всех членов организации, т. е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.
В рамках общей структуры власти в организации определяется власть руководителя, которая является формой влияния, проявляющейся в управлении через определенные каналы, которые доступны для руководителя внутри властной структуры организации.
В отличие от устаревших представлений, по которым умение муштровать, агрессивность, конфликтность, подавление воли персонала и партнеров для достижения своих целей – это наиболее эффективные методы менеджмента, доказана возможность успешного применения других форм влияния, например, убеждения или профессионального авторитета. Идея "власти вместе", а не "власти над" заключается в том, что использование власти или авторитета означает просто побуждение к действию, инициирование определенных перемен независимо от характера инициирующего агента.
Властные полномочия руководителя не могут противоречить принципам и методам власти, принятым в организации.
"Работа руководителя сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством".
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.
Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.
Известны примеры, когда высокопоставленные руководители, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.
Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Поэтому существует несколько концепций, по которым классифицируется власть руководителя. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Также есть более расширенная концепция, согласно которой выделяют следующие разновидности власти руководителя:
1. Власть принуждения – побуждение людей к деятельности вопреки их желанию; основана на страхе перед наказанием. Инструментами принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.
2. Власть влияния – взаимодействие руководителя с влиятельными лицами: с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства – дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.
3. Власть компетенции – руководитель, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4. Власть информации – люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Руководитель, регулируя доступ информации к своим подчиненным, осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения – чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью – бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на иерархии подчинения и лишь потом, если руководитель проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать и миловать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.
26. Профессиональные роли сотрудников.
В социальной организации ее сотрудники рассматриваются с функциональной точки зрения. Они не столько личности, сколько носител определенных социальных статусов и социальных ролей. По мнению М. Белбина, каждый сотрудник организации играет две основные роли.
Функциональная роль связана с социальным статусом, выполнением функциональных обязанностей и вытекает из формальной структуры организации.
Групповая - менее очевидная, однако существенно важная для успешной деятельности коллектива. Она связана с тем, как человек выполняет функциональную роль, и какой вклад он вносит в развитие группы, организации.
Важным показателем освоения той или иной профессионально-функциональной роли является состояние адаптированности личности к социально-производственным условиям труда. Адаптация основывается не только на пассивно-приспособительных, но и на активно-преобразующих связях личности с окружающей средой, представляя собой неразрывное единство тех и других форм связи. По мнению , в ходе адаптации складывается соответствующий индивидуальный стиль деятельности личности, что позволяет ей выполнять с определенным успехом свою профессионально-функциональную роль.
27. Ориентация целей организации.
Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:
цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т. е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т. д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.
Соблюдение перечисленных требований по существу задает целям организации системный характер, предполагающий их определенную классификацию.
Можно выделить несколько уровней цели. Низший — объективная целесообразность; следующий — целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.
По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели — это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.
С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.
По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические ориентированны на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.
Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.
По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.
Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.
Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.
Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т. п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.
С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.
Цели могут иметь троякую направленность: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение определенного состояния объекта управления — приобретение работником новой профессии.
По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.
С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).
Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, обшеорганизационные и специфические цели.
Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.
Миссия отражает также задачи фирмы в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, создает основу для формулировки конкретных целей — общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях, ориентирует текущую деятельность управляющих.
На формулировку миссии влияют такие факторы, как исторические традиции, конкурентные преимущества, существующий потенциал организации, угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.
В известной японской компании «Мацусита» в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.
Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т. п. Вторые — с отдельными конкретными сферами работы (функциональными директивами) — финансовой, маркетинговой, кадровой и яатяются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне— и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
