В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.
Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.
Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и организацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:
группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;
у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;
складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;
группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.
Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.
Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов: размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.
Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.
Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.
Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.
В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:
целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;
поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.
По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.
34. Структура группы.
Под структурой группы мы понимаем следующие ее
компоненты:
формальное лидерство;
роли;
нормы;
статус;
размер;
состав.
.Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера.
Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель
проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для
успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный
климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его
работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или
демократическим формам работы? Когда следует делегировать полномочия, .а в
каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или
становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в
следующем параграфе.
Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т. е.
модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в
группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый
постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного
сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей.
Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем
комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению
рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов
кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных
ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества
или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться
несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника
приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает
ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом
удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми
стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли
жены и матери.
Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают
определенные нормы поведения, т. е. принятые образцы поведения внутри
группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть
формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и
процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят
неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее
существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его
работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.
Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее
качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к
браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т. п.).
Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды
(некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно
жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к
сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может
рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную
работу и работу подчиненных) и др.
Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов
внутри группы. В одних, группах, например, все ее члены имеют одинаковый
доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ
зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого
положения.
Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку,
необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа
оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех
своих членов, которые поступают вопреки нормами правилам, существующим в
ней.
Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который
присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус
также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по
профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и
т. п.).
Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами
определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при
выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются
наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном
принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12
человек и более.
Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и
состязательность в группе приводят к повышению производительности ее членов
и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция
другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели
индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим
коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его
ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы
и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5—7
человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются
достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие
опыт и мнения коллектива, ас другой — в такого рода группах хорошо виден
вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на
выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты
также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное
количество членов, что облегчает групповое принятие решений.
Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует
различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи
принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту,
стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы
относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по
составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за
недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть
кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно
преодолеваются.
35. Принятие решений в группе.
Виды групповых решений:
1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;
2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;
3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;
4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;
5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;
6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;
7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.
Методы принятия группового решения:
1) открытое общение;
2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;
3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.
Этапы групповой дискуссии:
1) формулировка проблемной ситуации;
2) высказывание идей;
3) обсуждение решений;
4) принятие решения;
5) разработка программы и плана действий.
Разновидности групповой дискуссии:
1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;
2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;
3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.
36. Управленческие стратегии.
Управленческая стратегия - общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов.
Стратегическое планирование - это составная часть стратегического управления, это процесс распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр, времени и ответственности лиц.
Как правило, предприятие имеет несколько стратегий:
генеральная (корпоративная) - отражает глобальную цель предприятия;
специальные, например стратегия ликвидации предприятия;
функциональные - отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала).
Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий хозяйствования и составляет 3 - 5 лет.
В целом общих стратегий насчитывается не менее пятидесяти. Мы выделим основные, базовые или, как их называют Веснин и Виханский, - эталонные стратегии.
Веснин условно разделяет базовые стратегии на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета, в 80-х гг. предложил свою схему разработки стратегий по трем областям возможных действий фирмы:
стратегия поддержания низких издержек производства. Фирма старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают объемы продаж. Руководители отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до совершенства технологический процесс, до автоматизма - действия персонала, создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше налоги, затраты на экологию, социальную политику. Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не прибегает к диверсификации своей продукции.
дифференциальная стратегия - фирма концентрирует внимание на расширении номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис, дизайн, - за счет этого выделяются и устанавливаются разные цены. Обычно такая стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.). Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и потребителей.
целевая стратегия (стратегия фокусирования) - фирма специализируется на одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто этого больше не делает) - цены на товар обычно высокие. Учитывают потребности клиентов только выбранного сегмента.
Лучший результат - при объединении первой и второй стратегий.
Остальные рассматриваемые стратегии относятся к стратегиям диверсификации производства. Эти стратегии применяют, если фирма в будущем не сможет развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции. Диверсификация - это переход на производство новой продукции, разделение усилий фирмы по нескольким направлениям:
концентрическая диверсификация (связанная) - развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных сегментов (традиционных).
конгломеративная (несвязанная) диверсификация - развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно новой продукции. Как правило, такие фирмы все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности фирмы в области поставок, распределения, связей, т. е. новый продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар - для новых потребителей.
Стратегии интеграции бывают следующих типов:
горизонтальная интеграция - приобретение фирм-конкурентов;
вертикальная, наступательная интеграция - установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е. это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы);
вертикальная регрессивная интеграция - расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих - это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также увеличить доход, снизить издержки.
Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) - это изменение в товаре или рынке (больше ничего не меняется):
а) стратегия усовершенствования (развития) продукта - модификация, постоянное усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены. Людям это нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время появляется что-то новое.
б) стратегия расширения рынка:
ничего не меняется, фирмы только выходят на новые рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет агрессивной рекламы;
усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики.
Стратегии сокращения:
сокращение расходов - ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложное финансовое положение. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу;
стратегия "снятия сливок" ("стратегия отказа") - фирма сосредоточивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективном направлении, выжимает из клиентов все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает работу в этом направлении (мини-пекарни, аппараты для производства ваты; регистрация и продажа предприятий);
ликвидация предприятия - руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продает по частям бизнес или организует ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения.
Корпоративные стратегии - в основном для крупного бизнеса:
стратегия роста - характерна для молодых компаний или для лидеров в научно-техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять ведущие позиции на рынке. Их задача - поддерживать высокие темпы производства и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации (разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта;
стратегия стабильности - характерна для компаний, которые давно известны, утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью: автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях, вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь;
стратегия обороны - означает продажу и переориентацию части подразделений и производств фирмы на другую деятельность (часто это продажа непрофильных производств, слияние фирм);
комбинированная стратегия - включает элементы предыдущих стратегий, для каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, т. к. позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток стратегии в том, что затрудняется координация деятельности компании.
Процесс разработки стратегии обычно состоит из четырех последовательных этапов.
Начинается все с того, что владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить путем анализа возможность их достижения.
Анализ внешней среды проводится по четырем направлениям:
профиль отрасли (однотипные организации) - размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость/ сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность;
оценка сил конкурентов - цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматриваются возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;
оценка перспектив развития отрасли - возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности.
Анализ внутренней среды организации - он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, решение вопроса, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии), организованность, работоспособность персонала, т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.
Следующий этап - определение стратегических альтернатив организации - вариантов. На деле это выглядит так: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации, одновременно проводят SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), т. е. выявляется сила / слабость конкурентов и собственной организации, возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели.
Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу на наличие недостатков или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Данная схема направления стратегического плана подходит для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций семейного типа данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с коллегами по бизнесу.
37. Стили управления.
Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) – характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) – проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный, и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий стиль). Этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.
38. Конфликт. Типология конфликта.
Конфликты могут быть межличностными и межгрупповыми. Острые неконструктивные конфликты часто сопровождаются нравственно осуждаемыми методами борьбы, стремлением к психологическому подавлению партнера, его дискредитации и унижению. Обострение конфликта сопровождается увеличением количества проблемных ситуаций.
Конфликт – противодействующее состязание сторон с разнонаправленными интересами. Конфликты возникают в результате столкновения противоречивых тенденций в деятельности отдельных людей, групп, социальных структур и проявляются в форме конфронтации идей, борьбы за извлечение различных выгод, монопольное господство в определенных сферах деятельности.
Различаются антагонистические (непримиримые) и агонистические (примиримые) конфликты. Упущенные возможности разрешения агонистического конфликта переводят его в разряд хронического и даже антагонистического. Поиск же возможного решения конфликтов приводит к взаимоприемлемому их разрешению.
Конфликты могут быть мнимыми (имитированными) и реальными. Участники реальных конфликтов являются носителями акцентуированного сознания, в котором возникшие противоречия отражаются в эмоционально конфликтной форме. Возможное при этом "сужение сознания" подавляет в индивидах чувство здравого смысла, ведет к неадекватной оценке возможных последствий конфликта, а победа над оппонентом часто оказывается "пирровой победой".
В межиндивидных конфликтах и в конфликтах между малыми группами происходит противостояние интересов, реализуемое в поведении противоборствующих сторон. В конфликтах между большими группами сталкиваются настроения и общественные мнения. Конфликты могут возникать по горизонтали (внутри социально однородных структур) и по вертикали. Но во всех случаях конфликт порождает отчуждение, противоборство и во многих случаях – вражду и ненависть.
Возникнув в одной сфере отношений, конфликты распространяются и на другие сферы, порождая систему новых противоречий.
Конфликтные ситуации могут быть реальными и нереальными, возникшими в результате их неадекватного отражения взаимодействующими сторонами. Нередко преувеличиваются размеры возникших противоречий, частным противоречиям придается гипертрофированное значение, недооцениваются простые пути их разрешения. В ряде случаев возникает ситуация мнимого конфликта, когда стороны вступают в противоборство из-за ложных противоречий. Такие конфликты могут быть вызваны неадекватной оценкой намерений другой стороны, неправильной интерпретацией ее действий. Нередко люди не понимают двусмысленности речевых сообщений, вырывают сообщение из его контекста. Порой к конфликту приводят даже не действия другой стороны, а ее негативный психический потенциал, возможность враждебных действий – возникают конфликты по ошибке. И действительно, конфликтное противоборство зарождается уже в ходе ранее возникшего мнимого конфликта. Многие мнимые конфликты возникают у лиц психически ослабленных или чрезмерно возбудимых.
Жизнь не может быть бесконфликтной. Всеобщая гармония интересов – удел социалистов-утопистов. Конфликтное противоречие – основа саморазвития индивида и социальных систем. Человек должен не избегать конфликтов, а находить адаптированные выходы из них. Сама сущность рыночных и демократических отношений основана на свободном противоборстве, состязательности личностей и социальных структур. Однако это противоборство должно находиться в русле цивилизованных правил социального взаимодействия. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации. Народная же мудрость предписывает ему универсальное правило: худой мир лучше доброй ссоры.
Участвующие в конфликте стороны находятся, как правило, в ситуации выбора, нередко связанного с большим риском. И часто выбор, осуществляемый в состоянии крайнего психического напряжения, бывает неадекватным. Входя в конфликт, индивид не знает, как из него выйти, а его решения могут быть ущербными для него.
Участники конфликта находятся в состоянии рефлексивного взаимодействия – предвидения возможного поведения другой стороны. В этой ситуации стороны часто прибегают к так называемому рефлексивному управлению – стремятся дать противоборствующей стороне ложную информацию для принятия ею невыгодных для нее решений.
Среди участников конфликта различаются три поведенческих типа: 1) деструктивный, 2) конформный и 3) конструктивный.
Деструктивный тип всецело поглощен своими интересами и с целью их реализации идет на постоянное усугубление конфликта. Лицам такого типа свойственна постоянная оборонительная готовность, захваченность своей целью, невосприимчивость к тактическим особенностям поведения другой стороны. (К этому типу относятся большинство террористов, лица с авторитарной схемой поведения, ригидные личности.)
Конформный тип склонен к безоговорочным уступкам, побуждая другую сторону к наращиванию агрессивного поведения.
Конструктивный тип стремится к снятию конфликта путем нахождения взаимоприемлемых решений.
39. Предпосылки возникновения конфликта.
Социально-психологические предпосылки. Первая трудность - это разногласия из-за несовпадения ваших рассуждении с рассуждениями другой стороны. Ведь то, какой вы видите проблему, зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, смотрите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят видеть. Из массы фактов мы изымаем те, которые подтверждают наши взгляды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого - это еще не значит согласиться с ней. Это может помочь лишь сузить область конфликта.
Также не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, так как это вызывает отрицательные эмоции. Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигранной ситуации и т. п. - все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.
Следующая трудность, которая возникает в процессе общения и может оказывать влияние на возникновение конфликта, это то, что люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга. Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Как часто вам кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Столь же часто и вы не в состоянии повторить то, что они сказали, так как в этот момент можете быть заняты обдумыванием контраргумента и т. п. Кроме того то, что говорит один, другой может не так понять. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.
Среди предпосылок возникновения конфликтов можно выделить следующие
Внутренние – связанные с особенностями восприятия, мышления, эмоций личности, типами психологических защит.
Установки, предубеждения и стереотипы. Иногда наше априорное знание или мнение о человеке, о возможном способе разрешения ситуации мешает увидеть другие горизонты и возможности.
Сложности регуляции эмоций. В конфликте сильные эмоции мешают рациональной оценке ситуации, генерации вариантов и выбору наилучшего варианта с максимальным учетом интересов сторон.
Эго-позиция. Амбиции и мотивация быть правым.
Ошибки суждения. Искаженная или неполная информация, некорректное обобщение приводит к ошибочным умозаключениям и выводам.
Ожидания. Наличие собственных ожиданий по отношению к партнеру и недоучет его ожиданий
Внешние - это поведенческие проявления - конфликтогены
Конфликтогены – способы поведения, провоцирующие конфликтные ситуации
Характер конфликтогена
Прямое негативное отношение - Приказание, угроза; замечание, критика; обвинение, насмешка; издевка, сарказм
Снисходительное отношение - Унизительное утешение; унизительная похвала; упрек; подшучивание
Хвастовство - Восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах
Менторские отношения - Категоричные оценки, суждения, высказывания; навязывание своих советов, своей точки зрения; напоминание о неприятном; нравоучения и поучения
Нечестность и неискренность - Утаивание информации; обман или попытка обмана; манипуляции сознанием человека
Нарушения этики - Причиненные случайно неудобства без извинения; игнорирование партнера по общению (не поздоровался, не пригласил сесть, не проявил внимания, продолжает заниматься посторонними делами и т. п.); перебивание собеседника; перекладывание ответственности на другого человека
Регрессивное поведение - Наивные вопросы; ссылки на других при получении справедливого замечания; пререкания
40. Стратегия поведения в конфликтной ситуации.
Учитывая трудности в процессе общения, Е. Мелибрудой, В. Зигертом и Л. Ланге, была разработана модель поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения ее соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для руководителя также полезно знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для конфликта готова;
стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое последнее слово;
консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
критический настрой, особенно необоснованный и не аргументированный;
определенный набор эмоциональных качеств личности - тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т. е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости.
В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях. В нормальной спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой. В аварийной ситуации медлительность флегматика, желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.
Еще более часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например у руководителя образованной фирмы или предприятия - расширить дело, а у сотрудников - как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже близких людей.
Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляет личности требования, которые расходятся с теми, на которые ориентирован этот человек.
40. Конфликты в личностно-эмоциональной сфере.
Конфликты в личностно-эмоциональной сфере
Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.
Как же вести себя с конфликтной личностью?
1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.
2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с ним общаться.
3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.
4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится. В книге "Общение с трудными людьми" Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:
агрессист - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;
жалобщик - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;
"разгневанный ребенок" - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;
максималист - человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этот нет необходимости;
молчун - держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;
"тайный мститель" - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;
"ложный альтруист" -- якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п;
"хронический обвинитель" - всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.
Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.
5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.
Таким образом в конфликтной ситуации или в общении с грудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности его нервной системы, т. е. необходимо подобрать к нему "ключик", исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Если же не смогли к нему "подобрать ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.
Надеемся, что данные советы помогут в вашей практической деятельности по продуктивному и творческому разрешению конфликтных ситуаций.
42. Правила поведения в условиях конфликта.
Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.
Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.
2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: "Разве я никогда не ошибаюсь?" Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.
3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что будет, если выход не будет найден?" Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.
4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, "выпустить пар". Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.
5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.
6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:
"Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?" Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.
8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.
9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.
43. Методы снятия психологического напряжения в условиях конфликта.
В психологии проведено много исследований по изучению возможностей индивидуальной и групповой психокоррекции конфли-тного поведения:
• социально-психологический тренинг;
• аутогенная тренировка;
• самоанализ конфликтного поведения;
• индивидуально-психологическое консультирование;
• посредническая деятельность психолога.
Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.
Методы, позволяющие снять напряжение
Метод переключения на другой вид деятельности - связан с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которой сжигается адреналин. Так, если находитесь на работе, займитесь любым видом деятельности: переберите бумаги; полейте цветы; заварите чай; переставьте стол; пройдите несколько раз в быстром темпе по коридору; зайдите в туалетную комнату и подержите 4-5 минут руки под холодной водой; подойдите к окну и посмотрите на небо, деревья.
Если же находитесь дома, то постарайтесь выйти на улицу и побегать или походить в быстром темпе 10-15 минут; примите контрастный душ; перемойте скопившуюся посуду. Постарайтесь практиковать данный метод как можно чаще в те моменты, когда чувствуете, что теряете самоконтроль. Тогда данный способ войдет у вас в привычку. Кроме того, постарайтесь хотя бы раз в неделю заниматься делом, которое вас радует, успокаивает и приносит удовлетворение.
Метод визуализации - мысленно выразите свои чувства и переживания или что-то сделайте человеку, который вызвал негативную реакцию. Он приемлем тогда, когда не можете излить свое раздражение, например, на руководителя или если предполагаете, что ваш гнев только ухудшит и без того напряженную ситуацию. В результате добьетесь освобождения от гнева, ничем при этом не рискуя.
«Заземление» — представьте: гнев входит в вас от оппонента как пучок отрицательной энергии. Затем представьте себе, как эта энергия опускается в ноги и свободно уходит в землю.
Метод «уменьшения оппонента в росте» - представьте себе, что в ходе общения ваш оппонент настолько уменьшается в росте, что превращается в комок грязи, в которую можете наступить, а голос его при этом становится все слабее и слабее. В результате он покажется менее значительным и влиятельным.
Метод «настроение» - возьмите цветные фломастеры или карандаши и расслабленной левой рукой начните рисовать любой рисунок: линии, пятна, фигуры и т. п. Постарайтесь полностью погрузиться в свои переживания, т. е. выбрать и провести линии в соответствии со своим настроением, как бы материализуя на бумаге свои переживания. Зарисовав весь лист бумаги, переверните его и на обратной стороне напишите 8-10 слов, отражающих ваше настроение (переживание}. Пишите те слова, которые первыми приходят в голову, долго не думая. Затем еще раз посмотрите на рисунок, как бы заново переживая свое состояние, перечитайте слова и энергично, с удовольствием разорвите его. Скомкайте изорванные куски листа и выбросьте их в мусорное ведро. Вместе с выброшенным рисунком вы избавляетесь от плохого настроения и обретаете успокоение.
Метод «внутренний луч» - можно использовать на начальной стадии раздражения, когда происходит нарушение самоконтроля, исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение.
Для его выполнения необходимо расслабиться и представить следующие картинки. В верхней части головы возникает светлый луч, который движется сверху вниз и медленно освещает лицо, шею, плечи, руки теплым, ровным и приятным светом. По мере движения луча разглаживаются морщины, исчезает напряжение в области затылка, ослабляются складки на лбу, «опадают" брови, «охлаждаются» глаза, ослабляются зажимы в углах губ, опускаются плечи, освобождаются шея и грудь. Светлый внутренний луч создает внешность нового спокойного, уверенного и благополучного человека.
Упражнение: «мой дом» («моя комната»). Для его реализации необходимо сесть, расслабить и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое кресло, любимое место. Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течение дня. Побудьте в нем 5-7 минут, и вы ощутите прилив сил. Существует еще один способ снятия психологического напряжения, который состоит в том, чтобы не просто взглянуть на ситуацию, которая привела к такому состоянию, а спросить себя «Какой урон я могу извлечь из этой ситуации, чтобы быть подготовленным к аналогичным случаям в будущем? Как я могу приобрести уверенность в себе, если столкнусь с подобным случаем снова?» Такой подход поможет освободиться от отрицательных эмоций, поскольку научит поступать грамотно в аналогичных ситуациях и избежать стресса.
44. Стресс. Причины и источники.
Стресс – это нарушение психологического состояния в результате травмирующих обстоятельств, негативных условий труда или других аспектов деятельности человека. Психологический стресс на рабочем месте – это реакция человека на трудную, неразрешимую, по его мнению, ситуацию. Стресс – это нарушение психологического состояния в результате травмирующих обстоятельств, негативных условий труда. Многие из нас сталкивались со стрессом и испытывали при этом эмоциональный дискомфорт. Под стрессом принято понимать психические, физические и химические реакции человека на стрессоры. Небольших стрессовых ситуаций невозможно избежать. Как правило, стресс является следствием утомления и усталости. Число «больных», обратившихся за медицинской помощью из-за стресса, растет ежегодно. Основные факторы стресса проявляются во время труда, работы (когда человек не чувствует своей значимости, ему не доверяют определенный род занятий и т. д.): отсутствие обратной связи с коллегами, руководством, условия работы, шум, освещенность, оснащение помещения, где работает человек, чрезмерное давление со стороны коллег и т. д.
Можно различить глубокий стресс, стресс средней тяжести и повседневный, или привычный, стресс. Под повседневным стрессом понимаются кумулятивные особенности психики человека, особенно работающего в сложных условиях труда, на неудовлетворительном производстве или в коллективе, не устраивающем работника.
Производственный стресс отрицательно влияет на производительность труда и трудоспособность человека, мотивация к труду снижается, увеличивается брак на производстве, растет уровень травматизма на предприятии или в организации.
Зачастую производственный стресс ведет к алкоголизму, прогулам, воровству, текучесть кадров резко возрастает.
Проблема трудового стресса привела к тому, что в психологии появилась новая отрасль для изучения, которая получила название «Психология профессионального здоровья» – отрасль психологии, которая занимается проблемами охраны здоровья сотрудников и превентивной работой с членами организации.
Перечень причин стрессов необъятен. В качестве стрессоров могут выступать и международные конфликты, и нестабильность политической обстановки в стране, и социально-экономические кризисы.
Организационные факторы
Значительная часть провоцирующих стресс факторов связана с выполнением наших профессиональных обязанностей. Авторы популярного учебника по основам менеджмента выделяют организационные факторы, способные вызвать стресс:
перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;
конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют противоречивые требования);
неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);
неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);
плохие физические условия (шум, холод и пр.);
неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;
плохие каналы обмена информацией в организации и др.
Другую группу стрессогенных факторов можно было бы назвать организационно-личностными, поскольку они выражают субъективно-тревожное отношение человека к своей профессиональной деятельности. Немецкие психологи В. Зигерт и Л. Ланг выделяют несколько типичных “страхов” работников:
страх не справиться с работой;
страх допустить ошибку;
страх быть обойденным другими;
страх потерять работу;
страх потерять собственное Я.
Стрессогенами также являются неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, неразрешенные конфликты, отсутствие социальной поддержки и т. д.
К этому “букету”стрессоров организационно – производственного характера могут добавляться и проблемы личной жизни человека, доставляющие немало оснований для неблагоприятных эмоций - Неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, “кризис среднего возрастал и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.
Таким образом, причины стрессов особого секрета не составляют. Проблема же заключается в том, как профилактировать стресс, воздействуя на причины, его вызывающие. Основное правило здесь напрашивается само собой; нужно четко отличать стрессогенные события, на которые мы можем как-то повлиять, от тех, что явно не в нашей власти. Ясно, что на кризисную ситуацию в стране или в мире, на неотвратимо надвигающийся пенсионный возраст и пр. отдельный человек, если и может воздействовать, то очень незначительно. Поэтому подобные события следует оставить в покое и сосредоточиться на тех стрессогенных факторах, которые могут быть нами изменены реально.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
