Теоретические основы управления финансами предприятия (стр. 5 )

Главный бухгалтер работает над контролем дебиторской и кредиторской задолженности. Он периодически (раз в неделю) получает данные от бухгалтерии о фактических задолженностях, сопоставляет их с договорными условиями, связывается с клиентами или подрядчиками и составляет отчет по прогнозам погашения задолженностей. С целью беспрерывного обеспечения компании оборотными средствами главный бухгалтер принимает решение о привлечении кредитных ресурсов или о вложении свободных активов. Таким образом, бухгалтерия оперативно отслеживает ситуацию и выносит предложения на рассмотрение директору компании.

не имеет просроченной задолженности по всем видам платежей. Налоги и платежи в бюджеты различных уровней и внебюджетные фонды уплачивались в полном объеме и в установленные сроки.

Кроме того, дебиторская задолженность стабильно превышает кредиторскую задолженность (рисунок 2.14).

///////////

Рис.2.14. Соотношение динамики дебиторской и кредиторской задолженности за гг.

Это положительный момент, свидетельствующий о том, что предприятие способно рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам в полном объеме. Оборачиваемость кредиторской задолженности выше оборачиваемости дебиторской задолженности, что также расценивается положительно.

Взаимоотношения с поставщиками складываются следующим образом. Имея в собственности нежилые помещения, сдаваемые в аренду, для обеспечения этих помещений электроэнергией для освещения, теплом от газовой котельной и водой от городских инженерных сетей с поставщиками этих ресурсов заключаются:

//////////

Взаимоотношения с банком связаны с расчетно-кассовым обслуживанием, безналичным перечислением средств, кредитованием, перечислением заработной платы работников.

…………..

Кроме того, дебиторская задолженность стабильно превышает кредиторскую задолженность . Это положительный момент, свидетельствующий о том, что предприятие способно рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам в полном объеме. Оборачиваемость кредиторской задолженности выше оборачиваемости дебиторской задолженности, что также расценивается положительно.

3. Совершенствование управления финансами предприятия

Проведенный анализ финансового состояния предприятия позволил выявить одну ключевую проблему – это высокий уровень дебиторской задолженности. Следует отметить, что отвлечение средств в дебиторскую задолженность неизбежно, однако необходимо стремится к тому, чтобы минимизировать ее уровень.

Можно выделить следующие направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

- ………….

Планирование объема дебиторской задолженности должно осуществляться исходя из предполагаемых объемов реализации и текущего состояния финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Особое значение в процессе управления дебиторской задолженности приобретает установления кредитных лимитов.

Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из клиентов компании. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет может содержать следующую информацию по клиенту:

- ////////////

Большинство из перечисленных показателей используются многими компаниями при принятии решения о размере кредитного лимита. Стратегия работы с покупателями наглядно иллюстрируется рисунком 3.1.

ВЫГОДНОСТЬ
…………

Рис.3.1. Стратегии работы с покупателем

Остановимся подробнее на показателях выгодности, надежности бизнеса и клиента.

1. Выгодность клиент определяется путем сравнения наценки конкретного покупателя со средневзвешенной наценкой по всем клиентам. Если наценка дебитора оказывается выше, ему присваивается статус «выгоден», ниже - «невыгоден».

///////////

Для пересмотра кредитных лимитов используется показатель «Коэффициент эффективности управления дебиторской задолженностью» (Кэф. упр. дз), который рассчитывается следующим образом:

Кэф. упр. дз = (Средняя наценка по компании / Средняя наценка клиента) х (Средняя

просрочка по компании / Средняя просрочка по клиенту). (3.1)

Кредитный лимит может быть увеличен тому клиенту, который по итогам работы за квартал (полугодие) получило наибольший показатель. Клиенту, у которого данный показатель имеет наименьшее значение, кредитный лимит уменьшается на такую же сумму.

////////////

Акт сверки расчетов между должником и кредитором должен содержать все необходимые данные, которые бы служили обоснованием суммы задолженности. Кроме того, при нарушении установленных сроков оплаты в акты сверки необходимо включить суммы неустойки, рассчитанные исходя из условий договора.

Одним из направлений совершенствования подходов к управлению дебиторской задолженности является ее рефинансирования. Один из возможных вариантов – факторинг.

Факторинг – инструмент управления отсрочкой платежа. Отсрочка платежа является одним из стимулов увеличения объемов продаж. Предоставляя отсрочку платежа, предприятие:

//////////////

Понятие «факторинг» происходит от английского слова factor - «посредник». Так называется финансовая услуга, к которой прибегают предприятия, отгружающие товары с отсрочкой платежа, но не имеющие возможности ждать срока оплаты. В этом случае проблема решается следующим образом. Банк выступает в роли фактора, которому поставщик передает денежные требования к своим покупателям, а взамен без промедления получает наличными от 50% до 90% номинальной суммы, фигурирующей в счетах-фактурах. Из оставшихся 10-50% фактор вычитает свои комиссионные за финансирование и услуги и перечисляет их клиенту после того, как дебитор в срок оплачивает свои обязательства. Таким образом, факторинговая компания страхует себя от неплатежа со стороны дебитора.

///////

Таким образом, факторинг – это комплекс услуг, включающий: финансирование разрыва, возникающего при предоставлении отсрочки платежа; страхование рисков, возникающих при предоставлении отсрочки платежа; обеспечение функции кредитного менеджмента по установлению лимитов, отслеживанию и сбору задолженности, возникающих при предоставлении отсрочки платежа. Наглядно схема факторинга показана на рисунке 3.2.

Рис.3.2. Схема проведения факторинговой сделки

Алгоритм расчета финансового эффекта от факторинга наглядно представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет финансового эффекта от факторинга

Вид эффекта

Стоимость факториговых услуг оказываемых российскими банками наглядно представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Стоимость факторинговых услуг

Банк	Регрессный факторинг (% от суммы сделки)	Безрегрессный факторинг (% от суммы сделки)	Фиксированный сбор (руб.)
10-30 дебиторов	30-50 дебиторов	не зависит от количества дебиторов	за обработку одной накладной
НИКойл
Диалог-оптим
Номос-банк
Пробизнесбанк
Промсвязьбанк

Такое вознаграждение возьмут за свои услуги российские банки при следующих условиях сделки:

- /////////

Предполагается, что разработка предложенных мероприятий позволит сократить существующий уровень дебиторской задолженности на 30%, рассчитаем, как рассмотренные изменения отразятся на оборачиваемости дебиторской задолженности. Расчет представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Перспективный уровень показателей деловой активности

Наименование	2010г.	2011г.	Абсолютное изменение 2010г. к 2008г.
Выручка от реализации продукции и услуг, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость краткосрочной дебиторской задолженности, тыс. руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов
Оборачиваемость оборотных активов в днях
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов
Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях

………………..

Рис.3.3. Оборачиваемость оборотных активов и дебиторской задолженности на перспективу

Как видно из расчетов оборачиваемость оборотных активов увеличится с 5,71 до 7,79 оборотов, что в свою очередь приведет к сокращению периода оборачиваемости с 63 до 46 дней.

Оборачиваемость дебиторской задолженности вырастет с 6,42 до 9,16 оборотов, соответственно период оборачиваемости снизится (с 56 до 38 дней).

////////////

Следующим этапом повышения эффективности организации управления финансовыми ресурсами на предприятии является внедрение системы бюджетирования.

Постановка бюджетного управления начинается с утверждения организационной структуры, потому, что финансовая структура строится именно на ее базе. В нашем случае учитывая небольшие размеры предприятия актуальным является найм дополнительного сотрудника – финансового менеджера (аналитика), в обязанности которого входило бы проведение анализа финансового состояния предприятия и финансовое планирование (бюджетирование).

Проведенный анализ позволил выявить, что основная нагрузка по управлению финансовыми ресурсами предприятия лежит на главном бухгалтере – это является неправильным, так как основная задача главного бухгалтера организация бухгалтерского учета. Учитывая изложенное выше дополнительный найм сотрудника является оправданным. Организационная структура управления предприятием в этом случае будет выглядеть как представлено на рисунке 3.4.

На этапе финансового структурирования в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Выделяются центры двух типов:

- влияющие на прибыльность;

- влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов (ЦД), центры затрат (ЦЗ), центр маржинального дохода (ЦМД) и центры прибыли (ЦП).

………………..

Рис.3.4. Организационная структура управления на перспективу

Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций (ЦИ). В пределах одного центра финансовой ответственности могут быть центры обоих типов.

Центры дохода - отвечают за формирование доходной части бюджетов.

Центры затрат - отвечают за затратную часть бюджетов.

Центры прибыли и маржинального дохода - отвечают за прибыльность предприятия.

Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

В можно выделить следующие центры финансовой ответственности (см. таблицу 3.4).

После согласования организационной структуры на предприятии и с учетом ЦФО преступают к процессу создания бюджетирования.

На следующем этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные формы.

Таблица 3.4

Организационной структура предприятия в целях построения финансовой структуры по центрам финансовой ответственности

Подразделение	Функция	Показатель деятельности	Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями	Тип ЦФО

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленных планово-экономическим отделом в бизнес-плане и утвержденных заместителем генерального директора по финансам и генеральным директором.

На данном этапе задачи финансовой службы заключаются в следующем:

- /////////////////

В целесообразным является применение следующих бюджетных форм:

- //////////////////

Возможные бюджетные формы иллюстрируются таблицами представленными ниже.

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100,% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например, отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений финансовому аналитику.

Таблица 3.5

Бюджет поступления денежных средств от сдачи имущества в аренду, тыс. руб.

Наименование торговых площадей

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Итого

Торговый павильон №1

Торговый павильон №2

Торговый павильон №3

Торговый павильон №4

Торговый павильон №5

Торговый павильон №6

Торговый павильон №7

Торговый павильон №8

Итого

Таблица 3.6