Таким образом, неизбежное возникновение информационной проблемы, характеризующее процессы развития организации как системы, является стимулом для дальнейшего преобразования этой системы. Степень эффективности разрешения информационной проблемы определяет направленность этих преобразований. Высокая эффективность решения информационной проблемы обуславливает положительный вектор развития организации.
5. Предложена и обоснована методика повышения эффективности развития малых предприятий.
Разработана методика, позволяющая на основе предложенного алгоритма разрешать «информационную проблему» посредством эффективного перераспределения информационных потоков, а также обосновано, что применение этой методики позволяет формировать организационную структуру, полностью учитывая индивидуальные потребности развивающегося предприятия в соответствии с отраслевой спецификой и условиями рынка. В процессе разработки методики использовалось новое понятие – «фотография информационных потоков» – под которым понимается статическое изображение информационных потоков
и взаимосвязей между элементами системы, позволяющее получить наглядное представление о количестве и качестве внутренних и внешних информационных потоков, а также определены количественные и качественные параметры оценки отдельно взятого информационного потока.
Рисунок 1 – Алгоритм в соответствии с разработанной методикой
Постановка цели
· цель – достижение показателей, установленных для средних предприятий, а именно, фактическую принадлежность к среднему предприятию соотнести
с юридически установленными критериями предельного значения выручки
1 млрд. руб.;
· наличие положительной динамики изменения численности работников, но не более 100 человек.
Период планирования: 5 лет (подпериод равен 1 кварталу).
В процессе расчёта в качестве базы сравнения предлагается использовать квартальную выручку (базисное значение - показатель выручки организации на начало периода планирования). Плановые значения изменения выручки рассчитываются с учётом особенностей деятельности МРП:
(1)
где:
- показатель выручки организации i-того подпериода планирования;
- базисное значение выручки организации.
Следует отметить, что количественные показатели цели выполняют вспомогательную функцию и применяются как ориентировочные параметры для предпринимательской деятельности, в связи с чем, могут корректироваться
в зависимости от конкретных условий функционирования МРП.
Построение «фотографии информационных потоков»
Для обозначения факторов внешней среды, влияющих на организацию как на открытую систему, используется понятие «внешние потоки». Внешние потоки имеют стимулирующий характер: при попадании в организацию они запускают процесс формирования новых «внутренних потоков» (информационные потоки, источниками и приемниками которых являются сотрудники организации), что приводит к непроизвольному самовозрастанию всех информационных потоков. Данные процессы вызывают точку бифуркации, когда изменение параметров системы под влиянием внутренних и внешних флуктуаций превышает ее адаптационные возможности, поскольку на ранней стадии развития предприятия в качестве «перерабатывающей системы» выступает Предприниматель. В точке бифуркации усиливается неустойчивость системы в результате нелинейных процессов, выводящих параметры за критические значения (возникает «информационная проблема»), что приводит к переходу в качественно новое устойчивое состояние при условии своевременного перераспределения информационных потоков. Поскольку движение информационных потоков носит латентный характер, своевременное их эффективное перераспределение затруднительно на практике.
Для получения информации о порядке функционирования элементов системы необходимо построить (табл. 1) схему движения информационных потоков, которая является важнейшим инструментом структурного анализа и функционального проектирования. Полученное изображение предлагается назвать «фотографией информационных потоков».
Таблица 1 – Этапы построения «фотографии информационных потоков»
№ | Этапы построения «фотографии информационных потоков» |
1 | Определить перечень внешних потоков, проходящих через предпринимателя - руководителя организации. |
2 | Определить перечень сотрудников, участвующих в процессах преобразования и формирования внутренних потоков, проходящих через предпринимателя - руководителя. |
3 | Описать и изобразить маршруты движения информационных потоков между предпринимателем - руководителем, сотрудниками организации и внешней средой. |
Пример фотографии информационных потоков руководителя представлен
на рис. 2.
Рисунок 2 – Фотография информационных потоков Предпринимателя
Определение количественных значений
Статичное изображение информационных потоков, а также взаимосвязей между элементами системы, позволяет получить наглядное представление
о количестве и качестве информационных потоков, которые поступают в адрес Предпринимателя. Представляется, что с помощью подобной «фотографии» Предприниматель сможет самостоятельно диагностировать возникновение информационной проблемы, а также найти способы ее оптимального решения, поскольку она позволяет выявить, в том числе, скрытые, неочевидные для воспринимающих субъектов информационные процессы.
В целях эффективного перераспределения информационных потоков необходимо придать количественные оценки (табл. 2) каждому из потоков, а именно, оценить их с точки зрения временны́х затрат и приоритетности обработки информации (принятия соответствующего решения относительно поступающей информации).
Шкала оценки: оптимальным для оценки принимается диапазон количественных значений от 1 до 7.
Таблица 2 – Этапы количественной оценки информационных потоков
№ | Этапы количественной оценки информационных потоков |
1 | Сформировать общий перечень входящих и исходящих информационных потоков руководителя. |
2 | Присвоить каждому информационному потоку из перечня оценку в диапазоне от 1 до 7, которая соответствует количеству потраченного времени на его корректную обработку / передачу. |
Таблица 2 (окончание)
№ | Этапы количественной оценки информационных потоков |
3 | Присвоить каждому информационному потоку из перечня оценку приоритетности, согласно которой в дальнейшем будет определяться общий порядок обработки элементов очереди информационных потоков. |
Оценка временны́х затрат не требует математической точности и должна производиться в соответствии с субъективным восприятием предпринимателя - руководителя, поскольку именно его восприятие имеет значение для выявления факторов, являющихся причиной возникновения информационной проблемы.
Оценка приоритетности информационных потоков позволяет определить последовательность их обработки и передачи во времени. Следовательно, ранее полученный список информационных потоков следует оценить с точки зрения их приоритетности. При этом оценка приоритетности может производиться предпринимателем-руководителем как интуитивно, так и на основании определённых критериев.
Анализ полученных данных
Для того чтобы получить целостное представление об информационных потоках предприятия, следует соотнести временны́е затраты и приоритетность выполнения той или иной задачи (рис. 3).
Рисунок 3 - Сводная диаграмма информационных потоков
При возникновении «информационной проблемы» наиболее логичным представляется первоочередная обработка тех информационных потоков, которые имеют наиболее высокий приоритет и требуют наименьших временны́х затрат для их обработки.
Таким образом, информационный поток предлагается считать «корректным», если количественное значение времени находится в диапазоне от 1 до 4,
а значение приоритета – от 4 до 7. Назовем эти значения (время: 1 - 4, приоритет: «коридором пропускания» (рис. 4).
Рисунок 4 – Коридор пропускания информационных потоков
Становление функций управления
Таблица 3 – Анализ информационных потоков из коридора пропускания
Поток | Комментарии |
Информационные потоки, вошедшие в коридор пропускания | |
D, E | Исходя из представленных данных «корректными» являются следующие информационные потоки: D и E, соответственно, они требуют непосредственного участия Предпринимателя в их обработке. |
Информационные потоки, не вошедшие в коридор пропускания | |
A, B, C, F, H, G, I, J | Потоки A, B, C, F, H, G, I, J не вошли в коридор пропускания. Тем не менее, они также требуют соответствующих действий, направленных на их обработку, поскольку с точки зрения управления каждый информационный поток представляет собой управленческую задачу. Более того, на этапе развития малого предприятия информационные потоки, особенно входящие, имеют высокую значимость в виду того, что предприятие находится в сильной зависимости от любых изменений внешних факторов. |
G, I, J | Вместе с тем, из представленной диаграммы (рис. 4) следует, что потоки G, I, J имеют низкую оценку приоритетности, при этом их обработка занимает наиболее длительное время, что приводит к выводу о целесообразности перераспределения этих потоков на наёмный персонал. |
Следует отметить, что группировка потоков, не попавших в коридор пропускания по какому-то определённому критерию, позволит автоматически определить круг функциональных обязанностей для сотрудников, исходя из конкретных запросов предприятия и особенностей личности Предпринимателя. Сформированный таким образом перечень обязанностей в наибольшей степени будет соответствовать актуальным потребностям каждого отдельно взятого предприятия, что, в свою очередь, будет инициировать начало процесса специализации трудовой деятельности, а, следовательно, и повышения ее эффективности. Таким образом, в результате анализа информационных потоков предпринимателя-руководителя происходит оптимизация и частичное распределение информационных потоков, которые были определены как «некорректные», что достигается посредством делегирования полномочий. Необходимо подчеркнуть, что применение данной методики приведёт к своевременным решениям относительно необходимых структурных преобразований, а процессы делегирования полномочий, вызывающие на практике наибольшие трудности у предпринимателей ввиду их атрибутивных свойств, смогут происходить более планомерно и целенаправленно. А главное, в ходе проведения таких изменений у предпринимателя-руководителя начнет формироваться системное представление о функциях управления организацией и необходимости реорганизации внутренних бизнес-процессов, что позволит эволюционировать малому предприятию, своевременно реагируя на потребности рынка, и приведёт к повышению конкурентоспособности.
Дальнейшая декомпозиция
Предложенная методика имеет итеративный характер – описанные действия по получению исходных данных и проведению анализа информационных потоков повторяются, полученные результаты сопоставляются с поставленными целями. Предполагается, что порядок обработки данных цикличен: фотография информационных потоков – перераспределение информационных потоков – анализ и оценка изменений.
6. Исследована возможность практического применения разработанной методики малыми развивающимися предприятиями
В целях экспериментальной проверки основных положений разработанной методики автором исследовались малые предприятия, осуществляющие деятельность в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
В течение 13 лет автором наблюдались 60 малых и средних предприятий различных отраслей деятельности. Интерес к этим предприятиям был обусловлен стремлением найти ответ на вопрос: почему одни предприятия успешно развиваются, а другие, подчас имеющие больший потенциал развития, стагнируют, а затем прекращают свою деятельность.
Исходя из поставленной цели исследования, были определены следующие эмпирические задачи:
· выявить особенности функционирования активно развивающихся малых предприятий;
· определить закономерности развития этой категории предприятий;
· найти общие предпосылки, свидетельствующие о развитии малых предприятий;
· основываясь на результатах проведённого исследования, разработать методы повышения эффективности развития МРП.
Разработанные в диссертации рекомендации нашли применение в организациях «Промышленное строительство и консалтинг», «БЛКонс Групп»,
«Деловой Центр «Абразивы» и др., что подтверждается соответствующими справками о внедрении. На всех предприятиях были получены высокие результаты от ее применения, что выразилось в значительном росте таких показателей, как выручка и численность сотрудников. Наглядной иллюстрацией служат данные, полученные в процессе внедрения методики на 3 и 4 итерациях.
Таблица 4 – Результаты внедрения разработанной методики (3 и 4 итерации), «Промышленное строительство и консалтинг»
Итерация 3 | |||
Исходные данные | |||
| Штат организации: · руководитель организации; · помощник руководителя; · бухгалтер; · рабочие 1-3. Численность сотрудников: 6 человек. Показатели выручки предыдущей итерации: 1 720 511 руб. / за 4 квартал 2011 и 1 квартал 2012 года. 3 итерация: 2 и 3 кварталы 2012 года. | ||
Информационные потоки, вошедшие в коридор пропускания | |||
| Тип потока | Сотрудник - корреспондент | Название потока |
Внешние входящие | - | Вопросы по новым заказам | |
Вопросы о стоимости | |||
Внешние исходящие | - | Поиск новых партнеров, поставщиков | |
Обзвон новых клиентов | |||
Обзвон старых клиентов | |||
Внешние исходящие | - | Технологическая обработка заказов | |
Решение вопросов по дебиторской задолженности | |||
Вопросы по новым заказам | |||
Внутренние входящие | От: Рабочих 1- 3 | Вопросы по технологии изготовления | |
От: Помощника руководителя | Текущие вопросы | ||
Внутренние исходящие | Кому: Рабочим 1- 3 | Технологическая обработка заказов |
Таблица 4 (продолжение)
Итерация 3 | |||
Информационные потоки, вошедшие в коридор пропускания | |||
Кому: Помощнику руководителя | Текущие вопросы | ||
Кому: Всем сотрудникам | Постановка целей и задач | ||
Координация действий | |||
Информационные потоки, не вошедшие в коридор пропускания | |||
| Тип потока | Сотрудник - корреспондент | Название потока |
Внешние входящие | - | Координация отгрузок | |
Координация поставок | |||
Вопросы от партнеров | |||
Вопросы по аренде помещений | |||
Вопросы по кадрам | |||
Встреча потенциальных клиентов и демонстрация помещений под аренду | |||
Оформление новых заказов | |||
Вопросы по рекламе | |||
Оформление договоров аренды оборудования | |||
Внешние исходящие | - | Составление и отправка заявок поставщикам | |
Вопросы партнерам | |||
Внутренние входящие | От: Помощника руководителя | Координация документооборота с клиентами | |
Информация о состоянии рабочих процессов | |||
От: Бухгалтера | Бухгалтерские вопросы | ||
Вопросы по кадрам | |||
От: Рабочих 1-3 | Заказ материалов | ||
Внутренние исходящие | Кому: Помощнику руководителя | Указания по корректировке рабочих процессов | |
Характер преобразований | |||
Предприятие в рассматриваемый период приобрело дополнительно ещё два станка по гибке металла для сдачи в аренду, а также реализовало несколько единиц металлообрабатывающего оборудования. Объём выполняемых подрядных работ продолжает нарастать, открыт дополнительный временный производственный цех для выполнения крупного заказа по гибке металла. На данном этапе было принято решение о приобретении собственного автотранспорта для перевозки готовой продукции и станков, предоставляемых в аренду. В штат организации были приняты новые сотрудники: технолог, водитель, менеджер по продажам. Количество рабочих варьировалось от 5 до 10 чел. Следует отметить, что со временем у Предпринимателя изменились представления о своих задачах |
Таблица 4 (продолжение)
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
