Зміст (стр. 1 )

Зміст

Вступ………………………………………………………………….............6

Розділ І. Теоретичні аспекти соціальної політики в організації…………………………………………………………………………………….9

1.1. Сутність, складові та завдання соціальної політики на рівні організації…………………………………………………………………………………….9

1.2. Принципи та функції соціальної політики організації ……….............24

1.3. Напрями та механізми реалізації соціальної політики організації….............................................................................................................................27

1.4. Показники якісної і кількісної оцінки стану соціального розвитку в організції…………………………………………………………………………....35

Розділ ІІ. Аналіз сучасного стану соціальної політики організації.………………… …………………………………………………...…………..38

2.1. Організаційно-економічна характеристика органіції………………...38

2.2. Правові основи та механізм реалізації соціальної політики організації…………………………………………………………………………………….55

2.3. Аналіз та оцінка діючої соціальної політики в організації……………………………………………………………………………………65

Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення соціальної політики організації……………………………………………………………………........................94

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення соціального планування в організації………………………………………………………………………………….....94

3.2. Обґрунтування фінансування соціального розвитку організації………………………………………………………………………...................106

Висновки……………………………………………………………...........110

Список використаної літератури……………………………………….114

Додатки……………………………………………………………………..117

2.3. Аналіз та оцінка діючої соціальної політики в організації

Так як виходячи з визначення , соціальна політика організації — це управління проце­сом надання послуг соціального характеру співробітникам орга­нізації та членам їхніх родин, то під соціальними послугами органі­зації розуміють набір усіх послуг, що організація надає своїм співробітникам і членам їхніх родин крім заробітної плати.

Тому першим етапом аналізу діючої соціальної політики в ВАТ КБ «Інтербанк» нами визначено вивчення: мотивації персоналу банку, системи преміювання персоналу, встановлених надбавок і доплата інших заходів, які проводяться для заохочення персоналу до кращих результатів праці.

Мотивація – це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

Головне місце у формуванні моти­вації персоналу до доцільної діяльності посідає комплексна оцінка якостей взаємин і результатів праці працівників. Об'єктивними показниками оц­інки стимулювання та мотивації пер­соналу на підприємстві є: рівень продук­тивності праці, раціональне викорис­тання робочого часу, плинність кадрів, оборотність капіталу і його рентабельність.

Зростання кінцевих результатив­них показників роботи підприємства може бути забезпечено на основі по­силення механізму стимулювання праці за допомогою збільшення заро­бітної плати, при зниженні витрат на 1 грн. продукції.

Для перевірки наявності достатності мотивації персоналу необхідно пере­вірити і проаналізувати наступне:

- задоволеність персоналу своєю роботою;

- ступінь присутності на підприємстві ресурсів менеджменту персоналу, які носять характер мо­тивації (ресурс контролю і наділення владою та відповідальністю, ресурс відданості, вірності організації, ре­сурс досягнення, ресурс співпраці та корпоративної культури, ресурс на­лежної винагороди, ресурс персональ­ного зростання);

- оцінка стилю управління ке­рівників.

В даний час розроблено багато тестів і методик їхнього застосуван­ня для проведення дослідження моти­вації, які мають певні переваги та недоліки.

Для вивчення задоволеності працівників своєю роботою доцільно ви­користовувати тест по методиці ї, який включає певну кількість тверджень, що всесторонньо характе­ризують зміст і умови праці. Для оцінки використання ресурсів менеджменту персоналу організації, які мають мотиваційний характер, можна використовувати письмове опи­тування по методиці Делл Твайла, який складається з «н» підрозділів. Кож­ний підрозділ відповідає певній присут­ності даного ресурсу в організації, [12, с. 56].

Аналіз стилю управління керівни­ка можна проводити по методиці , яка має два опитувальника. Перший опитувальник передба­чає оцінку керівництва підлеглими, інший — самооцінку. Перший опиту­вальник містить питання, на які є три варіанти відповідей (авторитарний, демократичний і ліберальний стиль уп­равління), серед яких вибирається один, після чого проводяться підрахунки ре­зультатів. Аналогічна структура дру­гої частини опитувальника пропонова­ного безпосередньо керівнику для са­мооцінки.

Таким чином, при аналізі механіз­му мотивації та стимулювання персона­лу використовується метод анкетного опитування, тобто використовується суб'єктивний похід до оцінки діючою системи стимулювання. Результати та­кого аналізу необхідно підтверджувати об'єктивними даними підприємства, тоб­то використовувати взаємозв'язок по­казників господарської діяльності підприємства з даними анкетування, що буде сприяти підвищенню достовірності оцінки системи стимулювання.

Формування дієвого механізму сти­мулювання праці вимагає передусім визначення факторів, що підвищують трудову активність персоналу. З цією метою було проведено анкетне опиту­вання робітників, керівників і фахівців на 6 промислових підприємствах: ТОВ "Автоімпульс", ВАТ "Пресмаш", ВАТ "Зеніт", ВАТ "Одессільмаш", ВАТ "Одескабель", ВАТ "Промзв'язок", [12, с. 56 ]. Для визначення діючого механізму стимулювання праці на ВАТ КБ «Інтербанк» було проведено аналогічне опитування для працівників господарського відділу, водіїв, прибиральниць, тощо.

Таблиця 2.3

Основні фактори підвищення трудової активності робітників ( в % до числа опитаних ) [12, с. 56 ]

Фактори підвищення трудової активності робітників	ТОВ «Авто-імпульс»	ВАТ «Пресмаш»	ВАТ «Зініт»	ВАТ «Одессільмаш»	ВАТ «Одескабель»	ВАТ «Промзв’язок»	ВАТ КБ «Інтербанк» (власне анкетування)
Підвищення заробітної плати	71,6	87,1	89,7	71,9	65,4	93,6	81,5
Нормальне завантаження роботою	23,4	21,7	25,3	30,4	20,8	57,3	39,7
Поліпшення умов праці	21,5	20,3	23,4	25,8	19,3	27,7	27,6
Поліпшення мікроклімату в колективі	15,7	17,8	18,5	19,7	15,2	21,2	16,7

На питання анкети, « Що може підви­щити трудову активність? », відповіли 756 робітників і 254 керівників і фахівців — усього 1010 осіб [12, с.57]. Відповіді робітників ранжовані по значущості та наведені в таблиці 2.1.

З даних таблиці 2.3 видно, що головним фактором трудової активності робіт­ників є підвищення заробітної плати. За це висловилися від 65,4% на ВАТ "Одескабель" до 93,6% на ВАТ "Промзв'язок". Потребує подальшої норма­лізації завантаження роботою робіт­ників, поліпшення умов праці та мікроклімату в колективі.

Відповіді керівників і фахівців, працюючих на цих же підприємствах, наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Фактори підвищення трудової активності керівників і фахівців

( у % до числа опитаних ) [12, с. 57 ]

Фактори підвищення трудової активності робітників	ТОВ «Авто-імпульс»	ВАТ «Пресмаш»	ВАТ «Зініт»	ВАТ «Одессільмаш»	ВАТ «Одескабель»	ВАТ «Промзв’язок»	ВАТ КБ «Інтербанк» (власне анкетування )
Підвищення заробітної плати	81,5	85,3	83,7	80,2	70,8	90,7	83,4
Комп’ютеризація праці	22,3	27,6	25,4	23,7	26,8	30,5	18,7
Повага своєї особистості	20,8	23,4	21,5	22,4	25,7	27,2	18,0
Моє бажання	15,8	16,3	17,9	18,2	23,1	24,3	17,5

Як видно з даних таблиці 2.4, головним фактором підвищення активності ке­рівників і фахівців так само є збільшен­ня заробітної платні. За це висловили­ся від 70,8% керівників і фахівців ВАТ "Одескабель" до 90,7% — ВАТ "Промзв'язок". Серед факторів були також названі: комп'ютеризація праці, пова­га особистості й особисте бажання ак­тивно працювати.

Проведене опитування працівників у ВАТ КБ «Інтербанк» також довело, що головними факторами підвищення мотивації трудової активності персо­налу банку є : зростання заробі­тної платні, що обумовлює випереджа­юче зростання продуктивності праці; нормальне завантаження роботою; поліпшення умов праці; комп’ютеризація праці; повага до своєї особи та бажання.

Демотивують трудову активність зниження та погіршення всього вище зазначеного (зниження заробітної плати, погіршення мікроклімату, умов праці, подавлення ідей, які пропонують працівники, відсутність програми підвищення кваліфікації та ін.).

Проаналізуємо основні напрямки засобів мотивації персоналу, що використовуються на ВАТ КБ «Інтербанк»: матеріальне стимулювання; вдосконалення мотивації праці; поліпшення якості праці, збагачення праці; виробнича ротація; поліпшення умов праці.

В банку запроваджені такі форми матеріального стимулювання персоналу:

а) преміювання працівників;

б) надбавки до заробітної плати (за кількість років стажу);

в) всі види страхування працівників і членів їх сімей;

г) відпустки для членів сім’ї;

д) надання кредиту на пільгових умовах для сплати квартирної плати;

є) безвідсотковий кредит для працівників банку;

е) сплата навчання працівників та членів їх сімей, (за умов по закінченню навчання працювати в банку);

ж) оплата проїзду .

Що стосується нематеріального стимулювання, то в ВАТ КБ «Інтербанк» за сумлінне виконання своїх трудових обов’язків, творчу та ініціативну роботу, інші досягнення, застосовуються наступні заохочення:

а) оголошення подяки ;

б) виплата премії, за професіональне, вчасне виконання поставлених завдань;

в) нагородження цінним подарунком;

г) нагородження грамотою, сертифікатами (після відмінного закінчення курсів підвищення кваліфікації);

Заохочення оголошуються в наказі, доводяться до відома працівників та вносяться до трудової книжки.

д) система стажування, через яку працівник може опанувати нові ділянки або напрямки діяльності як в своєму так і в іншому відділах за умови заміщення відсутніх працівників та якісне і своєчасне виконання обов’язків він має право на доплати до 50% посадового окладу відсутнього працівника.

є) просування по службі (за висновками атестації);

Працівникам, які успішно та сумлінно виконують свої трудові обов’язки, надаються переваги та пільги при виділенні путівок в санаторії та будинки відпочинку. Таким працівникам надаються також переваги при просуванні по службі.

Повноваження при виконанні функції „мотивації” розподілені таким чином :

Відділ по роботі з персоналом подає на розгляд Правління штатний розклад з переліком посад, підрозділів; готує статистичні дані по посадах, тарифному окладу, і по кількості працівників. що обіймають посади. Далі головний бухгалтер на цій підставі формує фонд заробітної плати, з урахуванням обов’язкового відрахування у розмірі – 36,7% від заробітної плати з юридичних осіб, вирахувана сума - буде фондом заробітної плати – const.

На засіданні Бюджетного комітету проводяться підсумки роботи банку в минулому місяці, на цьому засіданні присутні керівники всіх відділів, які в свою чергу проводять захист бізнес-планів на наступний місяць. Після того, як на даному засіданні були розглянуті всі дані по прибуткам банку, чистий прибуток, відрахування та ін. формується преміальний фонд, який далі розподіляється за принципом виконання планів структурними підрозділами банку. Наказ на нарахування премій затверджується Головою Правління, і має такий зміст, наприклад:

„У зв’язку з досягненням високих фінансово-економічних показників за підсумками роботи банку у жовтні 2006 р. та за продуктивну, ініціативну роботу, раціональне і ефективне використання робочого часу і впровадження нових прогресивних технологій ПРЕМІЮВАТИ нижчепойменованих працівників банку”.