Стратегическое планирование (стр. 2 )

Оценка важности для отрасли

Высокая важность 3

Умеренная важность 2

Слабая важность 1

Оценка влияния на организацию

Сильное 3

Умеренное 2

Слабое 1

Отсутствует 0

Оценка направленности влияния на организацию

Позитивное влияние (+1)

Негативное влияние (-1)

В данном разделе также указывается тип рынка и оценивается уровень конкуренции с помощью индекса Герфиндаля-Гиршмана HHI и коэффициента концентрации рынка (CR).

Коэффициент рыночной концентрации CR рассчитывается, как доля нескольких крупнейших компаний на рынке.

CR=,

где di - доля i-ого предприятия.

Значение показателя	Интенсивность концентрации
CR, %	HHI
более 70	2 000 –	высокая
45-70	1 000 – 2 000	умеренная
Менее 45	менее 1 000	низкая

Рекомендуется использовать уровень концентрации трех (CR-3), четырех (CR-4), шести (CR-6), восьми (CR-8) или десяти (CR-10) крупнейших предприятий.

Индекс Герфиндаля-Гиршмана HHI является более точной характеристикой уровня концентрации рынка. HHI рассчитывается как сумма квадратов долей всех предприятий и показывает сбалансированность фирм на рынке.

HHI=,

где Di - доля i-ого предприятия в общем объеме реализации.

Чем больше значение HHI, тем влиятельнее крупнейшие компании.

В данном разделе стратегического плана должны быть выделены целевые сегменты, т. е. на кого ориентирована ваша продукция / услуги, а также рассчитаны потенциальная емкость рынка и рыночный потенциал.

Потенциальная емкость рынка – это показатель, отражающий максимально возможный объем доходов от реализации продукции или предоставления услуг в данном регионе. Ключевым отличием потенциальной емкости рынка от реальной является оценка не фактического, а теоретического объемапродаж.

Т. е. потенциальная емкость рынка определяется исходя из максимально возможного числа потребителей, в том числе испытывающих желание купить и уже купивших данный продукт или услугу.

Если никто из потребителей не желает приобретать данный продукт, то емкость рынка равна нулю. Если у покупателей есть желание, но нет денег на приобретение продукта, т. е. отсутствует платежеспособный спрос, то это означает, что потенциальная емкость рынка при сложившемся уровне цен также равна нулю.

В экономической литературе иногда отождествляют понятия потенциальная емкость и рыночный потенциал. Однако их следует различать.

Рыночный потенциал – это дополнительный объем доходов, который теоретически может быть получен в результате реализации продукции или предоставления услуг в данном регионе.

Рыночный потенциал определяется как разность между потенциальной и реальной емкостью рынка. Более наглядно данные понятия представлены на рисунке:

Раздел 3

Исследование внутренней среды организации

Что является целью анализа внутренней среды организации?

Целью анализа внутренней среды организации является оценка её конкурентного потенциала в данный момент времени.

В процессе анализа внутренней среды необходимо:

§ оценить возможности используемой технологии, сможет ли организация на основе данной технологии удовлетворить стремительно возрастающие потребности пользователей к качеству продукции или услуг.

Если возможности применяемой технологии ограничены, то в стратегическом плане необходимо предусмотреть внедрение инновационных технологии, обладающей более широкими возможностями. В противном случае компания потребители уйдут к конкурентам.

§ необходимо оценить количество и качество трудовых ресурсов. Под качеством трудовых ресурсов понимается квалификация персонала.

§ Кроме того, следует проанализировать возможность оттока квалифицированных кадров к конкурентам. Для этого, соответственно, необходимо оценить уровень удовлетворенности персонала, разработать систему мотивации.

Далее необходимо проанализировать:

§ ценовую политику, ее конкурентоспособность,

§ ассортимент продукции,

§ инновации в продукции,

§ эффективность поддержки продаж,

§ качество сервисного обслуживания.

Процесс оценки сильных и слабых сторон организации необходим для понимания того, на чем должны быть сконцентрированы усилия организации для достижения конкурентных преимуществ. Анализ сильных и слабых сторон организации проводится в 4 этапа:

Этап 1

Выбор ключевых направлений деятельности.

Идентификация факторов конкурентоспособности

На первом этапе осуществляется выбор ключевых направлений деятельности организации, а также идентификация факторов конкурентоспособности в рамках каждого направления.

Например:

Послепродажное обслуживание и сервис,

Маркетинг и каналы распространения,

Финансы,

Управление персоналом,

Используемые технологии и т. д.

Этап 2

Выбор системы отнесения

т. е. необходимо определить, с чем мы будем сравнивать каждый из факторов

Здесь возможны 3 подхода, совокупность которых называется бенчмаркингом.

Бенчмаркинг дословно переводится как установление контрольных точек.

Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом.

При выборе эталонного конкурента могут быть использованы следующие критерии:

доля на рынке (при этом также анализируется темп роста доли рынка конкурента по сравнению с нашей организацией);

рыночная стратегия (оценивается тип стратегии (например: агрессивная, ориентирована на вытеснение с рынка более слабых игроков); типы стратегий рассмотрим позднее

продукты/услуги (оценивается качество продукции и услуг (например: у конкурента продукция более высокого качества, часто предлагаются новые виды продукции);

технология (сравнима с нашей или лучше) и т. д.

Второй подход состоит в ОДНОВРЕМЕННОМ сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Он является более сложным и дорогим, но и позволяет обеспечить более полную картину.

Третий подход предполагает сравнение данной организации с мировыми лидерами.

Известно, что «Тайота» и «Крайслер» имеют самые лучшие системы производства в мире;

«Майкрософт» имеет отличную систему отбора и мотивации персонала.

Эта информация является общедоступной, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Этап 3

Создание конкурентного профиля организации.

Основные сильные и слабые стороны компании Х в сравнении с главным конкурентом в области маркетинга

Составные части системы маркетинга	Очень слабая сторона	Слабая сторона	Сходная ситуация	Сильная сторона	Очень сильная сторона
Анализ рынка, предвидение тенденций и изменений
Эффективность продвижения
Ценовая политика, ее конкурентоспособность
Бренд
Ассортимент продукции
Инновации в продуктах
Эффективность поддержки продаж
Персонал отдела маркетинга

Этап 4

Суммирование результатов анализа

После суммирования по всем существующим областям деятельности составляется сводная таблица, которая содержит комплексную оценку сильных и слабых сторон организации.

Область деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Предпродажная подготовка и сервис	+	0	0	Слабая сторона
Маркетинг	+	+	-	Слабая сторона
Технологии	+	0	+	Слабая сторона
Управление персоналом	0	-	-	Сильная сторона
Система менеджмента	0	-	-	Сильная сторона
Последовательность конкурентов	1	2	3

Для определения последовательности конкурентов подсчитываем кол-во плюсов «+» и минусов «-».