Конкурент, у которого больше всего плюсов и меньше всего «-» является самым опасным для нас.
Конкуренту В поставили 3, т. к. у него минусов больше, чем у конкурента А.
Процесс оценки сильных и слабых сторон организации путем сравнения с конкурентами необходим для понимания того, на чем она должна сконцентрировать свои усилия для достижения конкурентных преимуществ.
Следующий этап процесса планирования на предприятии - это определение стратегических альтернатив.
Раздел 4
Стратегические альтернативы
Различают несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях, определяемых состоянием внешней и внутренней среды.
К ним относятся:
стратегия ограниченного роста,
стратегия интегрированного роста,
стратегия сокращения,
а также комбинированная стратегия.
Стратегия ограниченного роста применяется организациями в зрелых отраслях со стабильной технологией. Характерно установление цели от достигнутого.
Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии как наименее рискованного способа действий.
Стратегия интегрированного роста характеризуется ежегодным повышением уровня развития над уровнем предыдущего периода (года). Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Стратегии интегрированного роста придерживаются руководители, которые стремятся к диверсификации (разнообразию) ассортимента выпускаемой продукции или номенклатуры предоставляемых услуг.
Стратегия сокращения храктеризуется тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, производится полная распродажа активов организации. Организация прекращает деятельность.
Отсечение. Ликвидируются лишь некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на результаты деятельности компании.
Сокращение и переориентация. Организация считает необходимым сократить объем производства убыточных видов продукции и переориентироваться на прибыльные.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Вопрос 3.2 Портфельные модели анализа стратегий
Современная концепция стратегического планирования предусматривает проведение сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет выход или желает его получить.
Для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования используются портфельные модели анализа стратегий.
Они определяют настоящее и будущее положение организации с точки зрения привлекательности рынка и её способности конкурировать.
В мировой практике наибольшее распространение получили такие модели, как:
Модель BCG,
McKinsey (Мак-Кинзи),
Матрица Shell/DPM,
Матрица Hofer/Schendel,
Модель ADL,
Матрица Ансоффа.
Матрица BCG
(Boston Consulting Group)
Для определения перспектив развития организации в матрице BCG используется 2 показателя:
Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка нашего товара к доле рынка главного конкурента. Обозначим ОДР.
ОДР = ДР нашего товара/ ДР главного конкурента
Если ОДР > 1, то доля на рынке высокая.
Если ОДР < 1, то доля на рынке низкая.
Темп роста отраслевого рынка
Разделительная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста может быть выбрана на любом уровне, который менеджеры сочтут уместным. Обычно принимается на уровне 10%.
Область матрицы делится на 4 части, каждая из которых описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла, в соответствии с которой каждый товар в своем развитии проходит четыре стадии:
рост,
зрелость и
спад.
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
В матрице БКГ денежные потоки организации ассоциируются с различными стратегическими бизнес – единицами (СБЕ).
В качестве СБЕ может выступать:
вид продукции,
подразделения компании (филиал, отдел),
одно из направлений деятельности компании,
торговая марка и т. д.
Основной отличительный признак СБЕ – относительная рыночная независимость (от других подразделений, от других видов деятельности, от других торговых марок).
Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) позиционируется в виде круга, размер которого отражает долю дохода в общем портфеле компании.
Стратегические бизнес-единицы, занимающие лидирующее положение на быстро растущем рынке называются «звездами».
Они обеспечивают большую часть доходов компании, но и требуют больших финансовых вложений для поддержания своего положения.
Когда темп роста рынка замедляется, «звезды» становятся «дойными коровами».
Дойные коровы - это СБЕ с высокой относительной долей рынка и низким темпом роста. Приносят высокий доход, который компания может использовать для финансирования других СБЕ.
Стратегия должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Слабеющие дойные коровы перемещаются к нижнему левому углу. Они являются кандидатами на ликвидацию.
Стратегическая бизнес единица, имеющая небольшую относительную долю на быстрорастущем рынке называются «трудный ребенок».
Менеджеры должны проанализировать, какие из трудных детей со временем могут стать звездами, а какие лучше ликвидировать.
СБЕ, которые имеют низкую относительную долю рынка и низкий темп роста называются «собаками». Оптимальным решением здесь является ликвидация. От собак надо избавляться.
Использование матрицы БКГ позволяет сделать вывод о том, насколько бизнес-портфель компании сбалансирован и принять решения о вложении средств в развитие стратегических бизнес-единиц.
В идеале стратегический портфель компании должен включать:
2—3 единицы «коровы»,
1—2 «звезды»,
несколько «проблемных детей».
Основным недостатком модели BCG является ограниченный учет факторов внешней и внутренней среды.
Более сложным вариантом портфельной модели является матрица
McKinsey
(разработана консалтинговой компанией McKinsey)
В матрице McKinsey СБЕ-ы рассматриваются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций.
В модели McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения.
По оси Y отмечается интегральная оценка привлекательности отраслевого рынка,
а по оси X - относительное (конкурентное) преимущество СБЕ на соответствующем рынке.
При определении привлекательности рынка учитываются такие показатели как:
темп роста рынка,
доходность рынка,
уровень конкуренции на рынке,
входные выходные барьеры,
эластичность спроса,
сезонные колебания,
государственное регулирование.
При оценке этих показателей может быть использована шкала от 1 до 10.
Чтобы получить интегральную оценку привлекательности, каждому показателю присваивается весовой коэффициент, соответствующий значимости этого показателя для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии. Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
Интегральная оценка привлекательности рассчитываются путем умножения каждого показателя привлекательности на соответствующий весовой коэффициент.
При определении относительного преимущества СБЕ учитываются:
качество продукции,
доступ к финансовым ресурсам,
технологические инновации,
известность торговой марки и т. д.
Каждая ось координат условно делится на три части. Таким образом, матрица состоит из девяти клеток.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1. область победителей,
2. область проигравших,
3. средняя область.
Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны:
наивысшая степень привлекательности рынка и
высокие относительные преимущества.
Стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны:
высшая степень привлекательности рынка и
средний уровень относительных преимуществ организации.
Стратегической задачей является определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из сильных сторон.
Организациям, занимающим позицию Победитель 3 необходимо:
определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них;
увеличивать объемы производства,
добиваться увеличения прибыльности своей деятельности.
Наивысший приоритет для инвестирования характерен для СБЕ, попадающих в области Победителей.
СБЕ, попадающие в три клетки в нижнем левом углу матрицы, называют Проигравшими. Инвестиции в них должны быть ограничены или вообще остановлены.
СБЕ, попадающие в клетки, расположенные по диагонали называют «пограничными». Они могут как расти, так и сокращаться.
СБЕ-ы попадающие в поле «ВОПРОС» имеют две альтернативны дальнейшего развития.
Первый вариант – это переход в победители за счет развития сильных сторон организации. Второй вариант – это падение в проигравшие.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов матрицы, могут быть сформулированы следующим образом:
Победители – стратегия «Инвестирование и рост»,
Средняя область – «Избирательность»,
Проигравшие – «Сбор урожая и уход с рынка».
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
