- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятие легко адаптировалось к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявило соответствующие варианты и обеспечило эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров и маркетологов путем формирования организации предприятия, которое учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического управления, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, данные цели обладают рядом характеристик.
Организационные цели - это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.
- во-первых, цели конкретные и измеримые. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
- конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам.
- достижимость цели - чтобы служить повышению эффективности организации.
- чтобы быть эффективными, множественные цели организации являются взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не мешают достижению других целей.
Цели проявляются в ходе процесса стратегического управления. Процесс стратегического управления является успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии .
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели обладают рядом характеристик:
- конкретные цели;
- измеримые цели (ориентация целей во времени);
- достижимые цели.
а) Общие (глобальные), разработанные для предприятия в целом:
1) отражают концепцию фирмы;
2) разработаны на длительную перспективу;
3) определяют основные направления программ развития;
4) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
5) ранжирование целей по принципу приоритетности.
б) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении предприятия и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
При определении целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности. Руководители и сотрудники предприятия добиваются изменений как в выполнении отдельных функций, так в деятельности предприятия в целом. Эти изменения касаются нескольких аспектов:
- знаний и оценок целей и путей развития предприятия исходя из информации о рынке и конкурентах.
- удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия исходя из конечных результатов деятельности на рынке.
- распространение информации о более удачных продуктах предприятия (различные формы рекламы).
- перераспределение прав и обязанностей на предприятии исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Основные цели деятельности предприятия направленные на долгосрочную перспективу выглядят следующем образом:
- удовлетворение потребностей (спроса) за счет реализации товаров и услуг.
- обеспечение роста продаж за счет подавления конкурентов, использования слабых сторон и промахов конкурентов.
- общее снижение издержек производства и обращения за счет оптимального использования возможностей предприятия и его резервов развития.
- получение плановой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.
Предприятие охватывает четыре сферы, в которых устанавливает свои цели:
1. Доходы организации;
2. Работа с клиентами;
3. Потребности и благосостояние сотрудников;
4. Социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели , являются следующие:
а) в сфере доходов:
- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т. д.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т. д.;
- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т. п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т. п.;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т. д.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии.
б) в сфере работы с клиентами:
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.
в) в сфере работы с сотрудниками:
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т. п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью пока-зателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.
г) в сфере социальной ответственности:
- оказание помощи обществу, описываемое такими показа-телями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т. п.
Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, «целевой каркас организации». Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.
Деятельность носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные цели.
Установленные цели имеют статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её членов. Однако из требовательности целей никак не следует неизменность. Возможно, подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
Общие стратегические цели отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме (смотри рисунок 3.1):
Общие стратегические цели
Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики
Рисунок 3.1 - Общие стратегические цели .
- определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;
- обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;
- разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.
Специфические цели стратегического управления разрабатывает в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и выражаются в количественных и качественных показателях:
а) определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли устанавливается в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:
1) собственный капитал за вычетом обязательств;
2) собственные средства плюс долгосрочных долг;
3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность устанавливается как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;
б) другие специфические цели. Носят характер подцелей и устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов.
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.
Стратегическое планирование занимает главную роль в функционале руководства . Как следует из определения стратегического планирования, и, следовательно, вытекающего из него стратегического управления экономикой предприятия, оно направлено на поиск новых возможностей в сложной экономической ситуации в стране, отслеживании и адаптации предприятия к различным изменениям конъюнктуры рынков, тем более экономической ситуации в России. Кроме этого, стратегическое планирование нацелено на динамический баланс предприятия с окружением, т. е. населением города, района.
Исходя из вышесказанного, необходимо отметить следующее: плодотворная нацеленная работа может осуществляться только при условии использования перечисленных моментов. Стратегическое планирование - всеохватывающе настолько, насколько это необходимо, не требует больших затрата времени, и не выпускает из вида важных вопросов, что часто случается в процессе разрозненного инкрементализма. При этом нельзя забывать, что основа построения системы управления любыми, в данном случае экономическими процессами, и эффективностью управления лежит в людях. Персонал - главная ценность предприятия и источник ее благополучия.
Как известно, деятельность, как бюджетных организаций, так и коммерческих предприятий должна быть регламентирована. Перед персоналом ставится цель четко выполнять поставленные перед ним производственные задачи, от выполнения которых зависит осуществление главной цели предприятия - получение максимальной прибыли для удовлетворения потребностей сотрудников предприятия.
Стратегической целью является получение прибыли для поднятия жизненного уровня сотрудников, повышение рейтинга предприятия в глазах покупателей. Осуществление стратегического управления предприятием осуществляться через выполнение функций:
- мониторинг по актуальным вопросам социально-экономического развития предприятия;
- анализ состояния экономического положения предприятия, тенденции развития основных сфер жизнедеятельности ;
- обоснование стимулирования развития производства и деловой активности предприятия.
- определение стратегических направлений, тактических задач и предложений по организационно-экономическому обеспечению деятельности предприятия и т. п.
Разумеется, для выполнения поставленных перед предприятием задач и функций, ему даны полномочия со стороны государства для разработки, реализации, координации стратегических проектов, предприятия по внесению предложений или корректив при их осуществлении. И кроме этого, реализация стратегического управления осуществляется оперативным регулированием направлений и условий использования централизованных денежных средств предприятия.
Таким образом, составной частью стратегического управления являются меры по повышению эффективности работы предприятия. Эффективная работа предприятия означает, что каждое структурное подразделение использует ресурсы для достижения стратегических целей наиболее экономным путем.
Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах.
Назначение системы – своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Каждый этап стратегического управления требует соответствующего методического обеспечения; применяемый набор инструментов - методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.
На этапе постановки цели, прежде всего, необходимо системное представление о деятельности предприятия в целом. Таким образом, руководство будет обладать необходимым потенциалом для осуществления поставленных задач и при этом, достигается эффективность в анализе этапов стратегического планирования.
3.2. Методы разработки финансовой стратегии развития на примере
Любое предприятие не застраховано от негативных воздействий при осуществлении своей деятельности. Главным образом, негативные стороны возникают не в самой методике осуществления стратегического планирования, а в рабочей среде предприятия, образе мышления основного управленческого персонала.
Упрощенные решения. Ограниченность применения существующих стратегий и стратегических моделей обусловлена их чрезмерной упрощенностью. Они не отражают действительности во всей ее сложности. Наблюдается недостаток плодотворных идей. Причина заключается в классическом противостоянии между практиками и теоретически подкованными специалистами. Первые обычно предлагают слишком упрощенные ответы на вопросы, а теоретики, наоборот, слишком усложняют решения тех же проблем, из-за чего их трудно реализовать.
Сложные организационные проблемы невозможно быстро проанализировать или исследовать с теоретических позиций в академических структурах. Решение, видимо, находится где-то посредине между мнениями теоретиков и практиков. Сложный организационный анализ не может быть просто сведен к исследованию отдельных элементов. И наоборот, охватывая ситуацию во всех деталях, можно получить излишне сложный ответ, который нельзя использовать на практике.
Стратегия должна быть более системной, учитывать по возможности все накопленные знания, носить инновационный характер.
Предвзятые представления и оценки. Формирование стратегических планов и программ зависит от взглядов менеджеров на организацию и внешнюю среду. Наиболее негативно на разработку их на предприятии влияют следующие заблуждения и предвзятые представления:
- сохранение традиционного характера мышления;
- уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод при достижении намеченных целей;
- убежденность в том, что стратегия может быть спланирована и реализована в соответствии с планами;
- уверенность в статичности и полной контролируемости организации и внешней среды;
- представление о том, что организация должна иметь только одну цель, а не несколько одновременно.
Традиционность мышления. Менеджерам следует отказаться от старых, ортодоксальных взглядов, коренящихся в истории предприятия. Под сомнение должны быть поставлены сложившиеся представления об отрасли, методах работы, ее организации, стратегии и т. п. Позиция менеджеров базируется на представлениях, которые влияют на образ мышления и анализ обстановки, что и определяет характер стратегии.
Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод. Уверенность в том, что стратегический план или программа является продуктом рациональных анализа и решений, не имеет оснований хотя бы потому, что специалисты предприятия не располагают полной информацией, чтобы осознать возможные альтернативы, проанализировать все последствия и выработать объективное решение. Человек иногда поступает рационально, принимая подтвержденные расчетами решения, иногда же он иррационален в своих действиях и его решения подсознательны. Кроме того, решения подвержены влиянию субъективных качеств лиц, ответственных за их принятие.
Убежденность в возможности планового внедрения стратегии. По мнению многих, формирование стратегии является рациональным, линейным процессом и обеспечивается плановой деятельностью менеджера, ищущего оптимальное решение проблемы. Однако в силу указанных обстоятельств стратегическое планирование базируется на решениях, подверженных влиянию разнообразных факторов, а потому не может быть линейным.
Большие проблемы возникают и при строгой реализации стратегических планов. Это, прежде всего игнорирование культурного аспекта и индивидуальности предприятия. Сюда же относятся недостаточная заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникации, неясная постановка целей, смешение сфер ответственности, непредвиденные трудности, неэффективное отслеживание работ и несвоевременная их корректировка, а также недостаточное взаимопонимание участников, объясняемое, в частности, ортодоксальными представлениями и невниманием к социальному аспекту.
Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса стратегического планирования и внешней среды. При таком представлении не учитываются сложность, хаотичность, запутанность обстановки, наличие различных взглядов на нее, динамичность организации как системы. Уверенность некоторых управленцев в возможности их полного контроля со стороны высшего руководства иллюзорна. Нужно стремиться не контролировать, а разумно управлять подобной сложной системой.
Таким образом, рассмотрев ряд недостатков процесса стратегического планирования на предприятии , необходимо предложит рекомендации по преодолению вышеперечисленных недостатков.
Рассмотрим пути устранения негативных моментов, возникающих при осуществлении процесса стратегического планирования на предприятии .
При устранении упрощенных решений необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. Всесторонний анализ системы, которая порождает проблемы, играет ключевую роль в решении наиболее серьезных управленческих задач. Поэтому необходима разработка многовариантных моделей, которые учитывали бы динамическое взаимодействие всех переменных. Модель должна быть превращена в эффективный инструментарий, с помощью которого можно описать желаемое состояние. Динамика этого движения нуждается в заранее установленном наборе средств, однако результаты должны быть многовариантными. Следует еще раз подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат.
Предвзятые представления и оценки. В этом случае работникам предприятия необходимо учитывать следующее:
- управленцы должны отдавать себе полный отчет о предвзятых представлениях и нейтрализовать их влияние. Подготовительные семинары, в ходе которых анализируются мнения и оценки, сложившиеся в отрасли, помогают понять их воздействие на образ мышления, а, следовательно, на разрабатываемую стратегию. Это позволяет в конечном счете выйти за рамки устоявшейся парадигмы.
- предприятию следует привлекать менеджеров с многоотраслевым опытом. Использование специалистов из других отраслей или с международным опытом работы обеспечивает более широкий и комплексный образ мышления. Опыт и знания других стран и отраслей помогает повысить инновационную активность.
Уверенность в рациональности решений и точности оценок затрат и выгод. Специалистам предприятия следует эффективно использовать новую информацию и информационную технологию. Сегодня менеджеры благодаря системе Интернет и сетевому характеру многих организаций простым нажатием кнопки могут получить огромный объем первичной информации. Мощные персональные компьютеры позволяют приспособить аналитическую обработку данных к специфическим потребностям. Хотя это не означает полной информированности менеджера, получаемая информация все же является релевантной для принятия решений. Квалифицированное и своевременное использование информационной технологии дает возможность лучше подготавливать прогнозы и принимать стратегические решения на базе большего объема информации.
Убежденность в возможности планового внедрения стратегии. Рекомендации:
1. Стратегия должна пересматриваться и адаптироваться к новым условиям. В ходе внедрения стратегия должна подвергаться переоценке с целью выяснения необходимости ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде. Более того, она обычно не может быть внедрена в строгом соответствии с планом, поскольку отражает взаимодействия людей.
2. Структурным подразделениям предприятия необходимо повышать качество групповых решений, мышления, нейтрализовать властное влияние на стратегию. В выработке стратегических решений менеджментом высшего уровня должны участвовать по возможности все сотрудники на всех уровнях.
3. Стратегию надо рассматривать как социальный процесс. Стратегия формируется в результате взаимодействия людей со своими ценностными представлениями, целями, разногласиями. Следовательно, стратегия - продукт социального процесса.
4. Нужно повышать заинтересованность персонала в разработках.
Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса и внешней среды. В этом случае, при реализации процесса планирования предприятию надо упреждать события, а не следовать за ними. Управленцы должны предугадывать будущее, заранее распознавать намечающиеся тенденции на рынке и инициировать разработки новой продукции и услуг. Ориентация на будущее облегчает адаптацию к изменениям во внеорганизационной обстановке.
Таким образом, благодаря вышеперечисленным направлениям по устранению отдельных недостатков, предприятие сможет достигать поставленные перед ним цели: реализация процесса стратегического планирования, анализа и прогнозирования, выработки стратегии по совершенствованию деятельности и т. п.
Пока рынки, на которых действует предприятие, растут и сохраняют стабильность, его перспектива может быть определена путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда нет четкой и стабильной перспективы роста, предприятию необходима дифференцированная оценка внешних условий деятельности - тенденций, проблем, благоприятных возможностей путем выделения СЗХ (стратегических зон хозяйствования). Ответственность за стратегическое развитие СЗХ возлагается на руководителя предприятия.
Затем стратегический анализ должен выявить перспективы предприятия в каждой СЗХ. Перспективы определяют по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ. Возможности измеряются оценками перспективы спроса и рентабельности в зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности. Кроме того, перспективы предприятия определяются конкурентным статусом, который оно избирает для себя в данной СЗХ, а также соотношением между стратегией, управленческими возможностями предприятия и тем чем должны располагать сильные конкуренты в СЗХ. [19, с.114] Конкурентный статус фирмы (КСФ) измеряется соотношением между капиталовложениями фирмы и оптимальным объемом капитальных вложений для СЗХ. Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может принять их уйти из СЗХ или изменить свой выбор конкурентного статуса. Этот выбор осуществляется:
- определением оптимума стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которыми предприятие «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ;
- определением запаса времени, позволяющего сделать своевременный поворот;
- подсчетом, насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений предприятия;
Если улучшение не предвидится, следует рассмотреть альтернативные решения - снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений или уход из СЗХ. Зона, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, сопоставляется с другими СЗХ путем анализа полного набора или применения минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития.
Привлекательность СЗХ целесообразно оценивать следующим образом:
- выполняется оценка внешней среды предприятия, так как для эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует предприятие. Методы оценки внешней среды предприятия приведены в (таблице 3.2)
Таблица 3.2 - Методы оценки среды фирмы.
Метод Уровень динамизма внешней среды
Прогнозирование конъюнктуры, темпов экономического роста, демографической ситуации, научно-технического прогресса, социологическое прогнозирование:
Экстраполяция
Множественная регрессия
Выбор кривой тренда
Сценарии
Анализ конкурентоспособности
Метод «Дельфи»
Асимптотический анализ
Анализ угроз и возможностей
Моделирование внешней среды:
Модель «затраты – выпуск»
Экономическое
Кибернетическое
Стохастическое
Оценки последствий решений:
Анализ последствий
Анализ перекрестного воздействия
55
38
86
34
64
36
67
75
83
34
60
28
82
68
56
27
29
Дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента)
- Анализ баланса сил заинтересованных групп 83
39
21
23
Экстраполяция Жизненный цикл Дискретное отклонение
- при оценке меры нестабильности в зоне действия фирмы необходимо учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные (О) и неблагоприятные (Т) тенденции.
- оценка прежних тенденций роста и рентабельности производится путем экстраполяции.
- оценка возможных изменений сложившихся тенденциях спроса осуществляется с помощью анализа факторов, определяющих спрос (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования для .
Параметр Шкала интенсивности
-5 +5
Темп роста соответствующего сектора экономики
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения
Динамика географического расширения рынков
Степень устаревания продукции
Степень обновления продукции
Степень обновления технологии
Уровень насыщенности спроса
Общественная приемлемость товара (услуги)
Государственное регулирование издержек
Государственное регулирование роста
понизится +1 повысится
понизитсяповысится
расширение +3 -- сужение
снизится - +1 повысится
снизится -повысится
снизится +3 -повысится
повысится +2 -снизится
понизится ------- повысится
Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности
Благоприятные факторы для роста/рентабельности
Прочие факторы, имеющие значение
Общая оценка изменений ожесточится ослабеет
ожесточится +1 ослабеет
возрастут уменьшатся
уменьшатся +2 возрастут
-5 0 +5
В нижней части таблицы 3.3 с помощью баллов интенсивности вводится оценка общих сдвигов и тенденций роста в близкой и далекой перспективе. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получишь количественную характеристику будущей тенденции.
- оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности производится с помощью анализа конкурентного давления (таблица 3.4) и экстраполяции данных о рентабельности.
Таблица 3.4 - Оценка изменений рентабельности СЗХ.
Параметр Шкала интенсивности
-5 +5
Колебания рентабельности
Колебания объема продаж
Колебания цен
Цикличность спроса
Уровень спроса по отношению к мощностям
Характеристика структуры рынка
Стабильность структуры рынка
Обновление состава продукции
Продолжительность жизненных циклов
Время разработки новой продукции
Расходы на НИОКР
Затраты необходимые для доступа на рынок
Агрессивность ведущих конкурентов
Конкуренция зарубежных фирм
Конкуренция на рынке ресурсов
отсутствуют + 4 -------очень велики
отсутствуют +1 ------очень велики
отсутствуют +2 -----очень велики
отсутствуют +1 -------очень велики
очень высокий --очень низкий
высокая 0 равномерное
концентрация----распределение
высокая -- +3 -----низкая
редкое ---- +2 очень частое
большая -- +1 малая
длительное +2 короткое
крупные - +1 небольшие
высокие - +3 низкие
низкая --- +1 -----очень высокая
слабая------ +3 -----очень сильная
Интенсивность торговой рекламы
Послепродажное обслуживание
Степень удовлетворения потребителей
Государственное регулирование конкуренции
Государственное регулирование производства товаров
Давление потребителей
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности слабая-- +1 очень сильная
низкая очень высокая
отсутствует ------ +1 значительное
очень высокая ------низкая
отсутствует ----очень жестокое
отсутствует ----очень жестокое
слабое--- +1 -------очень сильное
-5 0 +5
Определение будущей эффективности действующей стратегии. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик:
- продуктовой дифференциации, определяющей особенности продук-ции данного предприятия;
- рыночной дифференциации, определяющей особенности положения предприятия на рынке;
Главным признаком конкурентной стратегии (как продуктовой, так и рыночной дифференциации) является представление о предприятии и о его продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак - приемы, которыми предприятие обеспечивает себе преимущества перед конкурентами (таблица 3.5), и третий - выбранные предприятием способы обеспечения роста (таблица 3.6).
Таблица 3.5 - Способы дифференциации стратегий.
Группы, к которым обращена стратегия Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация
Потребители Устойчивое представление о фирме и её продукции (образ) Характеристики продукции
Конкуренты Доля рынка/контроль над рынком Торговая марка, патент/время регистрации
Таблица 3.6 - Факторы, определяющие стратегию конкуренции
Политика роста Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация
Расти вместе с рынком
Господство на рынке
Минимальная цена
Товар не дифференцирован
Новаторство
Патентная защита
Высокое качество
Надежность
Захватить долю рынка
Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность
Товары высокого качества
Покупатель верен торговой марке
Работа на заказ
Расширить рынок
Престиж фирмы
Дополнительные характеристики изделий Движение за лидерство
Сегментировать рынок Небольшая доля рынка Послепродажное обслуживание Критический уровень издержек
Освоить полную номенклатуру продукции данного вида Товар не дифференцирован
Имитация
Контроль над ресурсами
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи таблицы 3.6, выбирая более или менее совместимые компоненты для более частных субстратегий. Классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы, сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста жизненного цикла.
Пользуясь таблицами 3.2, 3.3 и 3.4 определяем, какие факторы принесут успех в ближайшие 5-7 лет, и обводим их кружками. Это факторы успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишем их в первую колонку таблицы 3.4.
Пользуясь таблицей 3.5 определяем, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и вписываем их во вторую колонку таблицы 3.4.
Пользуясь результатами, полученными на этапе 2, составим, модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишем их в таблице 3.4
Сравним результаты этапов 1 и 3 и определим ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Она и будет оптимальной для фирмы стратегией в будущем.
Сравним каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.
Для успеха стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой (таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Факторы, влияющие на потенциал фирмы.
Деятельность Факторы
Общее управление Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции.
Финансовое управление Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
