(стр. 2 )

Функциональные обязанности членов управленческой команды определяются основными направлениями деятельности предприятия: исполнительный директор курирует производственные вопросы (реализация плана и обслуживание производства), финансовый – экономические (а. планирование и нормирование производства, цены и себестоимость («раньше это был плановый отдел»), b. управление финансовыми потоками и финансовый анализ (новая структура)[4], с. учет и контроль финансовых ресурсов, оформление сбытовых операций, поставок сырья и материалов (бухгалтерия), а коммерческий – реализацию продукции (формирование пакета заказов и планирование, организация сбыта, маркетинг). У каждого из тех руководителей подразделений в подчинении находятся руководители служб, выполняющих организацию определенных видов работ в рамках данного направления. Например, исполнительному директору подчиняются главный инженер, отвечающий за выполнение плана, и начальник производства, отвечающий за обслуживание производств.

Управленцы в процессе принятия стратегических решений.

Позицию управленцев в ходе принятия стратегических решений определяет приоритеты и задачи, стоящие подразделениями, которые они возглавляют. Каковы эти задачи и как они работают на достижение основной цели предприятия - максимизация прибыли – видно из обсуждения стратегических вопросов. Одним из таких вопросов является планирование производства.

Плановые задания на год определяются наличием заказов, большая часть (до 60%) из которых - постоянные. Уже второй год пакет заказов формируется маркетинговым отделом, и он играет ведущую роль в определении объемов производства и планов (годовых, месячных и недельных). На основании сведений, которые подает маркетинговый отдел (группа планирования), финансовый отдел рассчитывает стоимостные показатели. При этом финансовый отдел также учитывает данные о расходах, которые планирует производство в форме заявок. Затем план возвращается в маркетинговый отдел, с которым идет согласование цен и расходов, связанных с реализацией данного плана. Если расходы превышают доходы, то идет согласование с высшим руководством необходимости такого превышения и привлечения дополнительных средств. Такого рода решения принимаются ежемесячно: «План обсуждается ежемесячно, так что и такие решение принимаются ежемесячно». Годовое планирование, как правило, сочетает в себе анализ выполненного плана и уже имеющиеся заявки, ориентированные на перспективу (инвестиции, модернизация, затраты). Обсуждение годового плана проводится на совещании у Генерального директора. Ответственные исполнители годового плана (финансовый директор, начальник производства, коммерческий директор) обсуждают детали плана. Возникающие разногласия, как правило, гасит исполнительный директор, ответственный за производство. Руководители ключевых служб предприятия, как правило, подчеркивали, что разногласия решаются в рабочем порядке. Не было приведено ни одного примера, когда явно имел место конфликт интересов или доминирование одной из служб: маркетинговой, финансовой или производственной.

Процесс установления цены на продукцию предприятия (на основе издержек производства или рыночной ситуации).

В вопросах установления цены на выпускаемую продукцию ведущую роль играют расчеты финансовой службы и, соответственно, позиция финансового директора. Он обладает наиболее полной информацией о том, как складывается себестоимость продукции и как в ходе ее формирования избежать чрезмерных налогов. К примеру, чтобы избежать налогов на прибыль, в себестоимость продукции включены расходы по взятым на инновации банковским кредитам.

На основе расчетов финансового отдела по рентабельности и себестоимости продукции определен порог изменения цены продукции, в рамках которого маркетинговая служба самостоятельно принимает решения.

Финансовый директор и генеральный директор, посовещавшись, мы решили, что мы без какого-либо согласования можем изменять цену в определенных процентах, если мы хотим больше, то мы должны это согласовывать с финансовым директором или с генеральным директором. Но в определенных пределах мы меняем и цены. Мы знаем, по какому продукту у нас какая рентабельность, и в рамках этой рентабельности мы можем изменить цену. Если, допустим, рентабельность 13 %, то 5 % скидки мы можем дать сами, если мы хотим больше, то мы должны согласовывать, потому что это совсем уже низкая рентабельность и она затрагивает финансовую устойчивость предприятия (Руководитель маркетинговой службы).

Если финансовая служба определяет общую ценовую политику исходя из рентабельности производства, то маркетинговая служба инициирует изменения, исходя из рыночной ситуации.

Финансовая служба готовит предложения, исходя из себестоимости продукции, отдел маркетинга эти предложения рассматривает, и вносит коррективы, с учетом рыночных цен, затем окончательное решение принимает генеральный директор. Обычно, к нашему мнению всегда прислушиваются (Руководитель маркетинговой службы).

Чаще всего инициатива маркетинговой службы касается цен на новую продукцию предприятия или изменения цены с учетом потребительского спроса.

Но мы инициируем цены постоянно, но мы по каждому продукту отдельно. То есть, финансовый отдел, он инициирует изменение всех цен сразу, когда изменяются цены на сырье. И это бывает редко, раз в год, примерно. Мы же по отдельным продуктам – постоянно. То есть, если мы хотим этот продукт дешевле продавать, и новый продукт сделали, то инициатива идет от нас, какую цену назначить. И они считают, какая при этом рентабельность. Если все нормально, мы утверждаем этот реестр, и они нам говорят, что вот такая рентабельность, и тогда мы повышаем или понижаем (Руководитель маркетинговой службы).

Низкая рентабельность, по словам исполнительного директора, означает не совсем конкурентоспособное оборудование или неэффективные методы организации работы. Финансовый директор считает такую ситуацию недопустимой, а коммерческий – оправданной в случае перспектив получения заказа или нового потребителя.

В целом управленцы действую как одна команда. Бывают противоречия и разногласия с маркетологам, но они разрешаются в «рабочем порядке».

Системы управления: Информация и контроль

Организационная система. Раньше структура управления была централизованной, характеризовалась высокой степенью концентрации принятия решений в руках высшего менеджмента. Предприятие имело трехуровневую организационную структуру. Сейчас появился 4-й и 5-й уровни. Это было сделано для оптимизации управления предприятия и снижения загруженности высших менеджеров компании. Если раньше гендиректор координировал работу почти двенадцати замов, то сейчас только семи. Так же проблема была и у главного инженера. Но концентрация власти в их руках не уменьшилась, по основным вопросам окончательное решение принимают только они и, по сути, находятся в курсе всех дел в компании.

Проектная система. Другим важным элементом системы управления является взаимодействие управленцев разных отделов по решению одной задачи. Например, при установлении плановых заданий идет активная координация работы между маркетинговой, финансовой и производственной службами. В маркетинговой службе выделена группа планирования, которая отвечает за составление недельных, месячных, квартальных и годовых планов производства, на основе имеющихся заказов. Финансовая служба готовит расчеты плановых заданий согласно нормам выпуска продукции. Техническая служба корректирует планы с учетом технических возможностей их реализации. По этим и другим вопросам происходит постоянный обмен информацией и координация работы подразделений. До сих пор координация взаимодействия лежала на руководителях подразделений. Теперь же предполагается сделать устойчивым межотдельское взаимодействие по текущим вопросам, минуя высших управленцев. В перспективе – ввести в практику проектную, или матричную, работу специалистов разных служб. Суть этой системы состоит в том, что для решения конкретной проблемы создается проектная группа специалистов из разных отделов, и все их усилия направляются на решение данной проблемы.

Институциональная система. Принятие и реализации управленческих решений проходит на совещаниях и планерках разных уровней. Как правило, все стратегические вопросы обсуждаются на совещаниях высших управленцев. Оперативные совещания проводятся расширенным составом, с участием начальников производств или служб, ответственных за решение конкретной задачи. Так, каждую пятницу проводятся совещания у Генерального директора по итогам выполнения плановых заданий, где также обсуждаются планы выпуска продукции на следующую неделю. Все недельные планы определяются в физических единицах (квадратных метрах). Как отметил начальник одного из производств: «В недельных планах – стоимость не важна». Стоимостные показатели учитываются лишь в долгосрочном планировании.

Как правило, недельные совещания проводятся в расширенном составе: с участием начальников цехов. Месячные и годовые плановые задания обсуждаются высшим менеджментом, отвечающим за перспективное планирование. Недельные планы могут незначительно корректироваться исходя из информации о текущем состоянии дел, которой обладают начальники производств. «Я не могу сказать, что это мы не сделаем. Я не имею права. Я могу сказать, что я это сделаю, но мне нужно дополнительное количество людей. Или я это сделаю, но мне нужно определенное число волокна. Или я это сделаю, но не с запланированной скоростью из-за трудностей с оборудованием: оно требует ремонта, и потребуется время на это. В конце недели идет обсуждение недельного плана. На основе наших замечаний плановая служба вносит в понедельник корректировку, и мы начинаем его внедрять» (начальник производства).

Предварительное обсуждение плановых заданий – с точки зрения возможностей их реализации - проходит на уровне начальников цехов и руководителей служб, обеспечивающих работу производства. На таких совещаниях определяется позиция производственников, которую на совещании управленцев представляют исполнительный директор и директор по производству. Рабочие или профсоюз в обсуждение плановых заданий не включаются.

Страховкой от колебания спроса является ориентация на разные рынки, расширенный ассортимент продукции и производство «про запас»:

Так как у нас рынки разнородные и их много, то спад на одном рынке всегда компенсируется ростом на другом, то есть, мы сознательно формируем пакет заказов так, чтобы он был разнородный, чтобы у нас не было большой доли продаж на одном рынке. Поэтому, серьезных спадов у нас не бывает. Бывают такие текущие, сезонные колебания, но это все, как бы, нивелируется размером складских запасов.<> У нас есть этот буфер – складской запас - с него отгружаем продукцию, его заполняем, то есть, мы стараемся, чтобы производство работало всегда в одинаковой загрузке. Если, скажем, спад значительный по какому-то виду оборудования, то мы 2 месяца нарабатываем на склад и затем эту линию останавливаем сразу на месяц, с тем, чтобы людей можно было нормально перевести на другой участок и они продолжали бы там в полную силу работать. То есть, мы такого не допускаем, чтобы они сегодня работали в полной загрузке, следующую неделю не в полной загрузке, всегда делаем одинаковую загрузку.

Гибкость прослеживается и в случае выполнения внеплановых заданий. Для постоянных потребителей составлен график выпуска продукции по датам. Сезонные или разовые заказы выполняются в промежутках между выполнения постоянных заказов. На стадии согласования и принятия решения относительно выпуска внеплановой продукции активное участие принимают начальники производств. Они определяют реальные сроки выполнения внепланового задания, и отвечают за своевременность всех остальных поставок. Несмотря на значительную роль средних управленцев (начальников производств) в принятии решения о внеплановом выпуске продукции, последнее слово в данном вопросе остается за планово-экономическим отделом. На основании норм выпуска продукции (временных затрат, трудозатрат и прочее) он корректирует планы выпуска и может настаивать на более интенсивной работе. Исполнительный директор лишь утверждает согласованное планово-экономическим отделом и начальниками цехов решение.

Значит процедура такая. Мы готовим бумагу-распоряжение. Подписываем ее. При этом смотрим, чтобы это не помешало идти другим отгрузкам. Затем ее утверждает исполнительный директор и плановый, планово-экономический отдел ее доводит до производства. То есть, у нас все планы, все выработки, все в компьютере. Он в компьютер забивает, допусти, что линия № 3 должна выпустить 1000 метров какого-то полотна. А утверждает формально исполнительный директор, но он ситуацией не владеет и, он решений не принимает, он просто утверждает (Начальник производства).

Нештатные ситуации опять-таки решаются с согласованием вышестоящих отделов. Например, в случае выхода из строя оборудования возможны либо переход на другую линию и выпуск другой продукции, либо изменения технических характеристик продукции. Возможность и допустимость таких изменения согласуется с отделом маркетинга: «Потому как я не могу выпускать черти что. Так, что меня потом будут упрекать, что я там навыпускал, что не реализуется» (Начальник производства).

Все текущие производственные вопросы обсуждаются на ежедневных планерках у директора производства. Пожалуй, это единственный способ обратной связи: доведения до высших управленцев производственных запросов и интересов, а также механизм разрешения конфликтов: «Там часто напряженная обстановка и возникает непонимание. Они хотят, чтобы мы выпустили продукции очень быстро, а я не могу. Или склад затоварен, а мне не куда свою продукцию положить. Вот была ситуация, выпустили ассортимент к сроку, а ее до сих пор не забрали. Много места занимает» (Начальник производства).

Таким образом, формируется система внутреннего реагирования на колебания рынка, и меняется технология производства: в ней уже заложена возможность быстрого реагирования как на увеличение числа заказов, так и на их снижение. Средний менеджмент интегрируется в управленческую иерархию и становится частью управленческого, а не рабочего контроля. Косвенным подтверждением данного процесса является децентрализация расходования денежных средств. Каждый руководитель подразделения (цеха, службы) имеет свой денежный фонд на выплату премиальных, составляющих около 70% оплаты труда. Этот денежный фонд каждый руководитель может распределять по своему усмотрению в пределах выделенной суммы и лимита «не более одного оклада».

Информационная система. На ОАО “Полотно” действует корпоративная система информации. Она построена таким образом, что соединяет все отделы предприятия посредством терминалов и персональных компьютеров. Одновременно в режиме работы могут находиться все терминалы и компьютеры, что обеспечивает необходимые коммуникации.

Каждый отдельный пользователь имеет режим просмотра и режим исправления. Далеко не все на предприятии могут вносить информацию в систему. С целью защиты данных система разработана таким образом, что каждому пользователю предоставлена лишь та информация, которая ему необходима для работы. Полный вариант информационной системы есть лишь у нескольких человек на предприятии, в том числе у руководства и в отделе маркетинга.

Практически вся внутренняя информация, необходимая ОАО “Полотно” для работы, собрана в этой системе: бухгалтерская, финансовая, оперативная, научно-техническая, кадровая, статистическая. Учет выпускаемой продукции идет также через систему корпоративной информации: вся информация относительно производства, выпуска и отгрузки продукции заносится в компьютер: «И не надо никого дергать. Я могу все здесь посмотреть: рулон выпустили, и он отмечается в компьютере нарастающим итогом. Рулон именной. По кодированию можно определить, кто его произвел» (Исполнительный Директор). Однако система штрихового кодирования, позволяющего тотально контролировать процесс производства, еще не внедрена окончательно в управленческую практику: производственники предпочитают следовать прежним методам работы.

Управление инвестициями/инновациями

Основным источником инвестиций являются собственные средства: «С поиском денег - какие проблемы? Вон в Сбербанк пошли и взяли кредит... Вернем, когда продукцию получим. (Исполнительный директор)». Поиски инвестора на стороне исключены, так как это ведет к появлению на предприятии нового человека с «непонятными тенденциями»: «Может, придется вернуть потом в срочном порядке деньги... А каким образом?».

Модернизация[5] и ремонт офиса считаются основными инновациями и местом приложения инвестиций последних двух лет. Инициатором первого стал маркетинговый отдел. По его инициативе была организована поездка во Францию для просмотра нового оборудования. В ней участвовали: руководитель отдела маркетинга, генеральный директор, главный инженер и коммерческий директор. Перечисление тех, кто был за рубежом также примечательно: сначала – маркетинг. После ознакомления с оборудованием Техническому совету было дано задание рассчитать технические показатели проекта, на основании которых экономисты делали бизнес-план и оценивали экономическую эффективность проекта. Только после завершения бизнес-плана был заключен контракт на поставку оборудования.

За реализацию инноваций, напрямую связанных с производством, отвечает исполнительный директор. За них он отчитывается в Совете директоров.

Система оценки эффективности инвестиций. Технологическая инновация оценивается в бизнес-плане по предполагаемой прибыли, а управленцами - по возможности решить проблему зависимости от поставщиков сырья. Ремонт офиса считается важным инструментом интенсификации системы управления.

Управление производством и дисциплинарный режим

В настоящее время выпуск продукции организован в 3-х производственных цехах, каждым из которых руководит начальник производства. Они в свою очередь подчиняются директору по производству. Большинство вопросов, касающихся организации производства: контроль выполнения плана, контроль качества, организация работ по переналадке линий на выпуск новой продукции, составление заявок на сырье и комплектующие, на обеспечение кадрами находится в ведении начальника цеха и его заместителя. Зона основной ответственности – качество продукции и материально-техническое обеспечение выполнения плана.

В вопросах повседневной организации производства средние управленцы вполне автономны. Они самостоятельно решают массу технических вопросов. И все-таки каждое свое производственное решение они соотносят с графиком выпуска продукции, нормативами ее качества и скорости производства, утвержденного выше. Любое нарушение нормативов, в том числе по численности работающих в цехе, требует объяснения и согласования с начальством: «Я могу принять на работу, ни с кем не советуясь, если у меня есть свободная штатная единица. Раньше было проще, поскольку я мог составить заявку с запасом. Теперь же все очень строго и я должен объяснить производственную необходимость каждого работника» (Начальник производства).

Повседневное распределение работы на производстве является уже зоной ответственности мастера. В каждом цехе работает до 4-х мастеров, также имеющих помощников , ответственных за работу отдельного агрегата или линии.

Договорные отношения между мастерами вышестоящими начальством по поводу изменения планов и выпуска продукции допускаются только в рамках технологического цикла исходя из возможностей техники, а не персонала.

Есть ли у вас возможность вести переговоры с вышестоящим руководством по поводу изменения плана?

Есть, конечно.

Какие? Как они учитываются, от чего они зависят?

Основное, от чего они могут зависеть, - это у нас работоспособность оборудования, если какой-то агрегат вышел из строя, к примеру, который из нескольких машин состоит, если какая-то машина вышла из строя и не можем, к примеру, выпускать тот ассортимент, который запланирован, приходиться вести переговоры с начальством, ставить в известность. Допустим, что мы не можем выпускать такую продукцию давайте выпускать что-нибудь другое, чтобы линия не стояла, ведь это же убыток.

А когда составляется план годовой, месячный участвуете в принятии этих планов?

Нет. Этим начальник, зам. начальника занимаются (Мастер).

Распределение рабочих заданий. На каждого рабочего имеются должностные инструкции. Другое дело, что рабочие их не помнят, и редко к ним обращаются. С одной стороны, до подписания должностных инструкций рабочий еще плохо представляет, что ему придется делать и, что он не должен делать. С другой, - при принятом правиле поощрения от рабочего постоянно требуется инициатива для его повышения квалификации, в результате чего ему приходится постоянно выходить за пределы должностных обязанностей. Наконец, должностные инструкции одного и того же рабочего места (разряда) меняются (как правило, расширяются). В итоге все рабочие утверждают, что им приходится выполнять больше обязанностей, чем предусмотрено должностной инструкцией. При чем эта практика распространена на всех уровнях управления, в том числе среди мастеров и начальников цеха.

Высококвалифицированные рабочие 6-го разряда, более всех заинтересованные в выполнении плана, поддерживают дисциплину. Они, нередко, для скорейшего выполнения своей работы помогают грузчикам (взаимовыручка довольно распространена). Работники 4-го разряда часто участвуют в обучении учеников, прикрепленных к более квалифицированному наставнику. Это лишь небольшой перечень работ, выполняемых рабочими сверх установленных заданий.

Руководитель по персоналу утверждает, что рабочий иногда забывает, что у него прописано в должностных инструкциях, что тоже весьма интересно: «Иногда бывают случаи конфликта. Пришел как-то тут работник с жалобой, что он выполняет не свою работу. Вначале вроде выполнял работу. Потом кто-то из работников сказал, никогда еще это не входило в обязанности, не знаем, почему ты это делаешь. И он ко мне. Оказывается, все прописано в должностной инструкции» (Директор по персоналу).

Должностные инструкции – документ формальный, к которому обращаются в случае конфликтов, и в котором закреплены предельно общие требования к рабочим. В повседневной практике распределение обязанностей определяется местом в технологической цепочке и отработанными принципами повышения разряда и квалификации, ориентирующими на повышение инициативы и самостоятельности. От рабочего зависит устранение неполадок, находящихся в его компетентности. Рабочий обязан следовать замечаниям УТК (комиссия за контролем качеством). По мнению руководства, отказа со стороны рабочих от выполнения работы не бывает: «Мы стараемся таких случаев не допускать. Нельзя заставлять работника делать невозможное. Подход надо знать» (Начальник производства).

Вмешательство мастера или начальника цеха в распределение обязанностей среди рабочих начинается в случае изменения ассортимента или поломки оборудования.

Внутренние переводы и совмещение профессий. Стремление рабочих к совмещению профессий существует. Например, сейчас планируется открыть новые цеха, что предполагает новые перспективы повышения разряда и оплаты. Если есть такие перспективы, то рабочий переходит. Дополнительным стимулом к переходу становятся условия труда и график работы: рабочие стремятся перейти из вредного производства в менее вредное, на работу с более удобным графиком.

Контролю качества на каждой ступени технологической цепи уделяется повышенное внимание: через недавно введенную систему ИСКО, компьютерную систему штрихового кодирования, личные клейма у рабочих. Несмотря на стремление к индивидуальной ответственности до сих пор единица контроля качества работы – бригада, а не отдельный работник. Существует штрих код, по которому можно определить качество работы рабочего, и вынести на обсуждение его нерадивое отношение к работе. Но пока к этому прибегают редко, предпочитая следовать визуальному контролю на рабочем месте. Новым в этом смысле является привлечение высококвалифицированных рабочих к контролю качества работы низко квалифицированных рабочих. Первые, поскольку у них более высокая заработная плата, более заинтересованы в своем заработке. Вторые вынуждены следовать давлению со стороны коллег.

Считается, что некачественную работу заметить легко: мастер по компьютеру и визуально проверяет количество выпущенной продукции, ее качество и скорость выполнения плановой операций. В свою очередь и начальник производства может по компьютеру проконтролировать процесс и спросить с мастера: только объективные причины могут основанием для отклонений. Ежемесячно подводятся итоги по качеству выпускаемой продукции совместно с директором по качеству продукции: объемы брака, выясняются причины брака и виновные. За качественную работу – премия и штрафы за брак: «Слишком жесткий контроль за выпуском продукции. Такого брака практически не бывает. Стараемся его сразу заметить и прекратить» (Начальник производства).

Дисциплинарный режим: за что наказывают и как, кто налагает и осуществляет наказания. Главный инструмент поддержания режима - лишение премии. Наказания практикуются в основном за низкое качество и нарушение трудовой дисциплины. Перевод на вспомогательную работу в качестве меры наказания затруднителен.

Процедура решения производственных проблем (преодоления «узких мест»). Текущие проблемы решает средний менеджмент, а в случае «системных затруднений» - высшее руководство, вплоть до личного присутствия в ночные смены. Начальник цеха доводит до сведения руководства проблему, после чего она выносится на обсуждение. Мастер цеха и рабочий в принятии решения по данной проблеме участия не принимают.

Наиболее актуальной проблемой и самым узким местом на производстве сегодня является низкая заработная плата большинства рабочих, а отсюда – низкая заинтересованность в интенсивной работе: «Человек может работать на 50 процентов, и на 30 процентов, и на 70 процентов, все зависит от того, сколько ты ему платишь. Поэтому если мне платят не очень хорошо, зачем я буду напрягаться, чтобы он получал еще больше, а на мне это не отразится… Свои обязанности выполняешь, чтобы вовремя все, чтобы не было претензий. А что-то сверху, энтузиазм какой-то, это не буду делать только потому, что получится, что я зарабатываю для него уже деньги. Перерабатывать нет смысла» (Из интервью с рабочим 4-го разряда «Полотна»). Заинтересованы в эффективной работе только высококвалифицированные рабочие, составляющие лишь шестую часть всех рабочих. Они составляют рабочую аристократию, и отчасти выполняют контрольные функции по отношению к низкооплачиваемым категориям работников. Однако такой механизм повышения эффективности труда считается недейственным: «Я думаю, что производство от этого страдает. Политика, возможно, у руководства такова, что производство не пострадает от этого, что четвертые разряды никому не нужны, с улицы можно набрать в любой момент, в любой момент их выгнать. Конечно, каждое производство от этого страдает, потому что ну все равно работу они свою уже делают не так как, если бы человек уже десять лет проработал, если бы у него был какой-то стимул, когда он знает, что если он постарается, его поощрят. Сейчас поощрения, конечно, есть, но это такие маленькие суммы, смешные просто для четвертых разрядов. Им не за что стараться, они работают на одну зарплату, которую им сказали, когда на работу устраивался. Единственное, что у них есть резон, если он толковый товарищ, и таких людей у нас много, учиться, повышать свою квалификацию, на пятый разряд сдавать экзамены» (мастер).

Другая проблема, стоящая на повестке дня – передача производственными управленцами полномочий по вопросам, не связанным напрямую с производством.

«Надо изъять из работы те обязанности, которые мешают работникам производства решать проблемы качественного выпуска продукции, а остальные проблемы: бытовые, организационные, - чтобы ушли в другую структуру, и другая структура ими занималась. Сегодня талоны на молоко, мыло, спецодежда и прочие вещи лежат на плечах службы, включенной в производственную структуру...» (Исполнительный директор).

Наконец, животрепещущей проблемой стала организация бесперебойного производства широкого ассортимента товаров с использованием различных линий и оборудования. Организация работы в настоящее время сильно отягощена несоответствием структуры управления производством задачам быстрого реагирования на изменения рыночного плана выпуска различной продукции. В рамках одного производства может быть несколько линий, выпускающих различный ассортимент товаров. Каждый раз необходима переналадка оборудования, зачастую связанная с различными техническими проблемами, требующими управленческого решения. Для этого у нынешнего состава среднего управления часто не хватает времени. Разнообразие выпускаемой продукции, а следовательно и используемого оборудования требует изменения управленческого подхода: увеличение числа мастеров или передача ответственности и части управленческих полномочий по налаживанию работы отдельных линий начальникам участков.

Плюс надо закрепить за каждым работником оборудование или меньшее количество единиц оборудования, чтобы он мог, даже ночью его разбуди, сказать о состоянии оборудования и продукции, находящихся в его ведении. Ведь сегодня начальник производства отвечает от этой оси до той. Когда однотипное производство – это понятно, а когда разные линии стоят и разные технологии, начинается дерготня, и он работает только над отклонением. Здесь есть отклонение и он над ним только и работает. А до того, что хорошо, он пока этого и не касается. А хотелось бы чтобы в его плане было не только то, чтобы машина хорошо работала, но чтобы она еще лучше работала» (Исполнительный директор).

Постепенно производственные управленцы признают необходимость реструктурирования системы управления производством:

(1) Прежние единица управления (цех, производственный участок) в условиях гибкого производства требуют привлечения большего количества управленцев или делегирование полномочий рабочим. Поэтому предполагается ввести должность начальника участка из числа ответственных и квалифицированных рабочих.

(2) Признается необходимость изъять из ведения производственных начальников вопросы, связанные с составлением инструкций, сырьевого и материального обеспечения. Считается, что таким образом мастера и начальники производств будут освобождены для решения перспективных и глобальных задач гибкого производства: анализировать ситуацию и предлагать варианты быстрого и эффективного решения производственных проблем.

(3) Заработная плата становится основным средством стимулирования качественной и интенсивной работы. Если раньше дополнительным рычагом управления были социальные льготы, то теперь – только деньги. Поскольку до сих не отработана система расчета заработной платы, стимулирующей эффективную работу, и плюс ко всему базовая оплата труда достаточно низкая, все это сдерживает управленческий потенциал. В поисках оптимального решения: не увеличивать существенно затрат и стимулировать рабочих, - введены цеховые фонды оплаты труда. Такое микро-решение не исключает необходимость пересмотра системы оплаты труда в целом. Однако высшее руководство пока не имеет четкого представления в каком направлении ее менять. Поэтому и в этом вопросе пока полагается на мудрость и знание ситуации цеховиками, предоставив им право самостоятельно распределять нетарифную часть оплаты.

В результате реформирования и подгонки управления производством к рыночным условиям формируется промежуточный вариант: с одной стороны, имеет место тенденция к ограничению сферы ответственности производственных управленцев сугубо вопросами производства, а с другой – сохраняется практика залатывания дыр и противоречий в сфере оплаты труда и системы управления силами управленцев среднего звена.

Управление персоналом

Прописанной кадровой стратегии нет. Более того, вопрос о ее наличии смутил директора по персоналу: «Узаконенной политики управления персоналом у нас, в которой можно было бы декларировать, указать, нет. Но уже наработана какая-то культура общения с персоналом. В основном все люди пожилые, оканчивают работу на предприятии и выходят на пенсию. Мы прослеживаем, как они живут, помогаем, оказываем посильную помощь». Такое узкое понимание кадровой стратегии явно противоречит реализуемой кадровой политике, складывающейся на деле и связанной с ключевыми вопросами, которые приходится решать: колебания спроса на продукцию, гибкость производства, возросшие требования к качеству продукции и, соответственно, к профессиональной компетентности работающих.

Колебания спроса на продукцию требуют периодического сокращения численности работающих. В стремлении оптимизировать численность занятых на предприятии введена система планирования потребности персонала: «Нам нужно проследить необходимую численность работников на предприятии. Есть у нас штатная численность, есть плановая в зависимости от загруженности, есть – фактическая. Мы стараемся держать ту численность, которая необходима для выполнения заказа» (Директор по персоналу).

Оптимальной, по мнению директора по персоналу, является численность в 500 человек, что в два раза меньше имеющейся.

Открытые сокращения численности работников на предприятии не практикуются. Они проводятся в скрытой форме через политику удержания профессионального ядра предприятия и формирования штата временных работников. Причем в последнем случае в число «классических» временных работников, принятых по краткосрочным трудовым соглашениям, минимально и в основном это неквалифицированные рабочие. Большую же часть «временщиков» составляют рабочие низкой квалификации (операторы), принятые в штат постоянно, но имеющие низкую оплату труда, а потому мало стимулов для постоянной работы на предприятии. Как правило, проработав в таком режиме полгода, год работники этой категории увольняются сами, а на их место приходят другие. Отсюда – российское «ноухау» как избавиться от избыточной численности без явной безработицы. «Для нас первая половина года была сложной, естественно, учитывая убыль в работе, начинали процесс сокращения, не сокращение как таковое, а мы использовали просто естественную убыль, когда предприятие уменьшилось процентов на 10» (Директор по персоналу). В случае спада производства просто ограничивается найм работников вместо уволившихся по собственному желанию.

При этом регулируется качество оставшейся рабочей силы: стимулируется сохранение профессионального ядра. Для этого используются как переводы на менее квалифицированную работу с сохранением среднемесячной заработной платы для квалифицированных работников, так и административные отпуска. «Это была целенаправленная политика, потому что мы были заинтересованы в том, чтобы оставить костяк работников, не прибегая к сокращению. У нас люди ушли в отпуск вне рабочего графика и часть своего очередного отпуска они провели вынужденно. Появятся заказы, и они будут востребованы» (Директор по персоналу).