(стр. 3 )

В случае повышения спроса и заказов на продукцию разрабатывается практика ускоренного найма рабочих и их обучения прямо на рабочем месте. «Сейчас картина обратная. Мы получили много заказов. Мы интенсивно набираем людей и обучаем их. В день набираем 3-5 человек. Задача, если не предвидеть всплески, спады численности, то, по крайней мере, иметь возможность набрать и быстро сократить численность. Прежде всего это временные работники, мы начали принимать работников по трудовым соглашениям на неопределенные простые операции, упаковка, когда можно обучить человека за полдня или за день. Мы стали принимать таких работников. Если работник показал себя в работе хорошо, способный обучаться дальше, он в дальнейшем проходит как постоянный работник. Причем он постоянно повышает свою квалификацию, закрепляется на предприятии. Такой принцип к работникам позволяет, во-первых, часть работников вывести за пределы стен в период спада, в период подъема - гарантировать новейший квалификационный состав» (Директор по персоналу).

Однако текучесть кадров, столь активно используемая в период спадов, имеет свои отрицательные последствия в периоды подъемов. «Наибольшая текучесть в технологическом персонале, там она достигает 9%. Если говорить о рабочих вспомогательной службы, там 2-3%, не больше. Но там и квалификация выше [а значит и оплата]. Данное обстоятельство воспринимается как неизбежная издержка.

Гибкость производства отражается на политике поощрения освоения смежных профессий и формирования «универсального рабочего», способного работать на различных производственных линиях. В свою очередь для специалистов разрабатывается система проектной работы. Именно она расценивается как «новый подход» в кадровой политике. «Что касается новых перемен, традиций, - это попытки найти новую оргструктуру, которая бы была эффективна на данный экономический момент. Идет создание небольших кабинетов, где объединились работники нескольких отделов, чтобы производственные связи моментально образовывались чисто территориально, сразу моментально они друг с другом согласовали вопросы и их решали. На стычке между несколькими отделами, на стыке между несколькими службами, начинают проявляться люди универсалы, которые знают хорошо ситуацию и с той стороны, и с этой, и может еще сначала. Именно на этих людей, неформальных лидеров, будет возложена работа проекта, которая сложно пронизывает несколько подразделений. Есть от работы проекта, следует результат, выпускаем новый ассортимент. Образовался проект. Образовалась группа людей работать над этим ассортиментом. Они получили результат, приступили к проекту с новым составом, с новыми подходами. Это мы называем новыми подходами» (Директор по персоналу).

В остальном работа с персоналом идет традиционно: «Мы прослеживает трудовую биографию каждого работника. И если даже работник оставляет предприятие, руководство продолжает заботиться о работниках». Предусмотрены подарки и материальная помощь, продовольственные пайки и т. п. На практике действует стратегия сохранения производственного ядра: удержать квалифицированные кадры (квалифицированных работников), неквалифицированные легко заменяемы.

«Мне кажется, у нас политика не удержания кадров, а удержания старых кадров, которые опытные. На линиях работают бригадиры, самим процессом управляют шестые разряды, помощники, то есть шестые и пятые разряды…<> Когда у нас повышали последний раз оклады, у нас повышали на одинаковый процент, скажем на 20%-30%, то есть разница между четвертым разрядом и шестым разрядом еще больше увеличилась. То есть повышение, оно идет для тех, у кого зарплата была больше, для тех и повышение больше происходит. Ну, премии из фонда начальника у нас есть дополнительные: премия за проф. мастерство. Это все касается именно мастеров шестых разрядов. Там опять же на усмотрение руководителей цеха, начальника цеха, премии распределяют» (Мастер).

Никакой социальной поддержки в виде квартир (и т. п.) рабочим не предусмотрено. На это могут рассчитывать люди, приближенные к руководству. Со слов рабочих: «Директор сказал, что квартир больше не будет…. Если придет специалист, знающий три языка, тому я, конечно, выделю».

Прием персонала. Количество определяет высшее руководство, а кого принимать решает начальник цеха. Он принимает работника, дает мастеру задание присмотреть за новым работником, а затем, по истечении двух месяцев, мастер дает заключение. Его слово становится решающим для начальника цеха. Практикуется знакомственный найм.

Формы трудовых контрактов - трудовое соглашение и бессрочный контракт.

Система продвижения кадров. Каждый принятый работник проходит обучение на рабочем месте, после чего сдается экзамен, и ему присваивается 2 разряда. Дальнейшее обучение зависит от его инициативы и предложений со стороны мастера. Дополнительное обучение возможно через систему наставничества, а также через действующий на предприятии учебный комбинат, Высшее образование – за свои деньги. Практикуется образование на рабочем месте. Поэтому распространено наставничество есть - 100 рублей(?) – 2 ученика. В обучении участвуют и другие работники.

Каждые три года – система аттестации, а следовательно и дополнительного обучения

Система дополнительного обучения на предприятии – строится по типу профессионального группового обучения. Это профессиональный учебный комбинат, где специалисты предприятия читают теорию, а практику уже проходят в цехах.

Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками заработной платы)

Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда и ее принципов.

Система сдельной оплаты труда была заменена и все без исключения работники переведены на оклады. Заработная плата состоит из двух частей – (1) тарифной и (2) нетарифной.

Базовая ставка, или тариф определяется нормативом минимальной оплаты труда (разряд). Причем следует отметить, что в коллективном договоре обговорены тарифные ставки каждого разряда.

Разряд «плавающий» и зависит от того на каком оборудовании и в какую смену работает работник. ЗДЕСЬ ЯВНОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ С ДЕКЛАРИРУЕМЫМ ПРИНЦИПОМ ОПЛАТЫ ПО СПОСОБНОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМУ. Оплата рабочих зависит от того, на каком оборудовании он работает.

Но введена поправка: если рабочий более высокого разряда работает на оборудовании несоответствующего (меньшего) разряда, то он получает доплату в виде среднего за предыдущий период (неделю): “Если получается несостыковка разряда на разряд, то мы должны платить по тому разряду, что он получал на прошлой неделе. Если на больший срок переводим, то два месяца – это четко, мы должны платить средний”.

Ставки не привязаны к объему выпуска. Это считается одной из ключевых проблем в действующей системе оплаты труда, которая не привязана к результату и не стимулирует эффективность работы, мотивацию (заинтересованность работника).

Нетарифная часть (премиальные) составляет до 70% от оплаты труда работника. У каждого подразделение есть свой премиальный фонд, распределение которого зависит от руководителей каждого подразделения. Практикуются дополнительные выплаты – за ввод нового оборудования из резервов предприятия.

В коллективном договоре записано, что средняя заработная плата работников должна быть не ниже средней заработной платы по городу. “Единственно одно, что у нас у категории меньшей квалификации заработная плата не дотягивает до прожиточного минимума и мы доплачиваем. Также доплачиваем многодетным, одиноким по их заявлениям”.

Система введена действует уже несколько лет и вызывает недовольство как рабочих, так и самого руководства. Руководство считает, что такая система не привязана к результату и не стимулирует эффективность труда, а рабочие недовольны системой распределения как разрядов, так и премий.

Степень централизации принятия решений по оплате труда. Общий фонд оплаты труда определяется высшим руководством, а его распределение уже зависит от руководителей подразделений. Минимум гарантирован самим руководством: коллективный договор лишь закрепил его свободное волеизъявление.

Размер заработной платы зависит от компетентности работника. Если для специалистов и управленцев, как мы писали выше, это характеристика адаптационного потенциала, то для рабочих – это характеристика квалификации, лояльности и добросовестности в выполнении заданий.

Использование социальных выплат и льготы в денежной и неденежной форме как инструмента кадровой политики (критерии предоставления, кому предоставляются, степень централизации и формализации).

Предприятий социальной сферы на балансе нет. Только здравпункт. Организована доставка работников на работу и домой. Жилье не строится: начали инвестировать деньги в производство. «Неэффективно это получается. Лучше работникам деньги платить, чтобы они сами покупали. У какой-то части работников мы забрали деньги, а другая - только имеет квартиры». Питание в рабочей столовой. Путевки детям. Охрана труда согласно законодательству. Этот социальный минимум будет сохраняться, но он не значим для рабочих с точки зрения привлекательности данного рабочего места.

Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их разрешение

Формы участия работников в управлении. Участие рабочих на формальном уровне сведено к минимуму. Единственная форма – обсуждение с рабочими «агрегата» (оборудования) возможностей выпуска опытной партии нового ассортимента продукции. «До них это доводится, доводится документация, по которой будет выпускаться продукция, обсуждается режим работы линии, так как помощник мастера должен наладить линию под этот режим... чтобы они имели понятие, что надо делать»

Коллективный договор подписывается на несколько лет и чаще всего формально.

Кто составлял коллективный договор? Никто, а сообща. Это отдел труда. По методике. Отдел труда ходит по отделам, выясняет какие-то нюансы. Дальше договор идет на уровень заместителей руководителя предприятия. Когда уже документ более менее оконтурился, поступает на заседание проф. комитета. Так как все эти вопросы решались еще и по цехам, с людьми, здесь еще мы окончательно рассматриваем, толи с цеха пришло предложение, толи здесь мы выявили замечание. Естественно, мы этот вопрос решаем по лояльному, чтобы это никого не обидело, не насторожило, а просто идет как декларация.

Из каких разделов состоит коллективный договор? Из всех, согласно методике, потому, что кроме нас, его утверждает ряд инстанций, в том числе юристы.

Какие позиции на Ваш взгляд в нем наиболее важны? Первое это то, что человек имеет право прийти и начать работать, то есть право на труд. Второе, раз есть право на труд, имеет место право на возмещение, в науке называют это заработная плата. И естественно, отработав 11 месяцев, право на отдых.

Как обсуждались размеры тарифных ставок, индексация заработной платы? Обсуждение это идет на уровне отделов. В коллективном договоре есть такой пункт, что если официально опубликован уровень инфляции, мы индексируем заработную плату согласно уровня инфляции (Профсоюзный лидер).

Роль профкома предприятия в управлении персоналом (в приеме и увольнениях). Профсоюз – малочисленная организация (около 40 человек) и не пользуется авторитетом из-за одиозности профсоюзного лидера.

«Если раньше профсоюз пытался на больное место наступить: повышайте зарплату, - то теперь нет» (Мастер).

Интервью с профсоюзным лидером – яркая характеристика слабости представительных структур в управлении, отсутствии надежного механизма защиты интересов рабочих. Более того – это пародия на российские профсоюзы.

Так кто же сегодня на предприятии представляет интересы рабочих?

Будем говорить так. Администрация, хотя и мало членов профсоюза, имеет ко мне добродушное отношение и разрешает быть в этом качестве. Если вопрос возник, то генеральный директор звонит, исполнительный директор звонит или начальник цеха, вопрос надо решить, естественно, мы вопрос решаем. То есть, администрацией готовится документ, регламентирующий что-либо, его надо согласовать. Мы его согласовываем.

Как это происходит?

Очень просто. Они нам дают проект документа на заседание проф. Комитета. У меня собирается человек 5-6 членов комитета и мы обсуждаем, или делаем поправки или говорим, что документ не доработан. И ни разу не было конфликтной ситуации, не из-за того, что мы такие хорошие, просто мы объективно рассуждаем, подходим к этому событию с точки зрения объективной необходимости. Мы находимся в состоянии, которое называется взаимопонимание. Люди мне звонят и если я могу, то даю консультацию.

Кто является членом Вашей проф. организации. Мастера цехов, начальники, рабочие?.

Нет, только те, которые имеют именно тот уровень осмысленного понимания, что эта организация необходима не ему лично, а обществу.

Но все-таки, это кто это?

Рабочие.

<> А у Вас рабочие в профсоюзах как-то более отличаются от других рабочих и чем?

Значительно отличаются. Это более порядочная часть, добросовестная, честная.

Что они имеют от проф. Организации?

Ничего.

Насколько они защищены, их интересы?

Их интересы защищать не надо. Их никогда никто не обидит.

Какой смысл тогда пребывать в профсоюзе, чисто формальный?

Вы задаете именно тот вопрос, который идет оттуда, понимаете. Он просто осмысленно понимает, что эта организация есть как объективная необходимость.

Зачем нужна сегодня эта объективная необходимость, на этом конкретном предприятии?

Это такой диалектический вопрос, на который надо начинать, как говорится, с тех времен, когда было рабовладельческое общество.

Традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров (кто разрешает, и каким образом – фокус на роли среднего менеджмента и профсоюзов).

По мнению руководства, споров нет: если работник с чем-то не согласен, то пишет «документ», предлагает свои вопросы. Затем происходит встреча с коллективом, где обсуждаются эти вопросы. «Если можем решать, то решаем, если нет, то объясняем, почему не можем».

Есть единичные предложения, а коллективные раз или два всего было. Например, возник вопрос о 12-часовом рабочем дне, на который недавно переведено производство.

Со слов рабочих наличие крупных конфликтов также выяснить не удалось: информация скрывается респондентами, - назывались только отдельные случаи. Женщина в 1996 году не могла получить квартиру, когда распределялись 12 последних квартир, а она была четвертой в очереди. «Профлидер сказал: убери плинтуса и раздвинь мебель. Приходил на квартиру, спрашивал, где живет мать, где ее угол, вещи, и т. п. Сам получил двухкомнатную квартиру». Свою проблему женщина решила через суд.

На любое недовольство рабочих руководство отвечает словами: «Здесь не тюрьма никого не держим». Рабочие недовольны заработком. Многие свои проблемы рабочие обсуждают между собой, вынос на обсуждение считают бесполезным занятием.

Сам профсоюзный лидер считает недовольство рабочих низкой заработной платой необоснованным, не учитывающим сложность ситуации: «Я уже конкретно приводил пример, когда 3-5 человек собрались и один ляпнул о низкой заработной плате. Это после аванса и после удержания сумм, он еще получит зарплату 3 тысячи. Но это ему кажется мало. <> Я, естественно, стал объяснять. Во-первых, ты больше стал работать, лучше стал работать по сравнению с прошлым месяцем. Но вы, кто-нибудь, в курсе дела, как идет дело со сбытом готовой продукции? Ведь заметили, что на прошлой неделе 4 агрегата простояли 2 дня. Кто-нибудь из Вас заметил, откровенно спрашиваю. «А чего?» – Вот их реакция. – «Пусть сбыт работает». А что в сбыте не такие люди, что они особая категория. Это, я говорю, не главное. Главное, что страна Россия развалилась полностью. 80% предприятий ушли в небытие, те которые пользовались нашей продукцией, они тоже развалились. Рабочих это не волнует, это естественный ответ человека, который имеет низкий уровень интеллекта. Если бы эти 80% пропущены через систему ГПТУ …».

Влияние введения Трудового Кодекса на роль представительных органов работников в управлении предприятием.

Нет влияния.

Корпоративная культура

Наличие общей культуры, идеологии и ее проявления. Прописанной корпоративной культуры на предприятии нет. Большей частью она складывается из установок кадровых управленцев, более 20-ти лет проработавших на предприятии, практически с момента его основания. В этом смысле, вряд ли можно назвать ее «корпоративной культурой» в чистом виде, как это принято на продвинутых предприятиях, включающих ее в элемент управления. На «Полотне» скорее можно говорить о культурный традициях, которые поддерживаются и передаются работниками со стажем, в большинстве случаев сейчас занимающих ключевые управленческие позиции. К числу таких традиций можно отнести совместные праздники, в том числе профессиональные, представление предприятия в рекламных буклетах и выставках. Совместные праздники и юбилей, ранее организовываемые для поддержания коллективизма и солидарной атмосферы, теперь исполняются достаточно формально.

Новую струю в создание корпоративного имиджа вносят специалисты из числа выпускников университета, занятые продвижением продукции предприятия. Их деятельность носит уже откровенно прикладной характер: представить образ успешного предприятия, с качественной продукцией. Образ скорее ориентирован во вне, а не призван поддерживать внутреннюю сплоченность.

И все-таки говоря о корпоративной культуре, ограничиваться презентациями нельзя. Важно иметь представление о том, насколько этот образ отражает реальные культурные практики трудового коллектива, а это тема отдельного исследования.

Социальная структура предприятия

Согласно данным отдела кадров в 2001 году среднестатистический работник предприятия – мужчина в возрасте от 30 до 50 лет. Численное преимущество мужчин руководители объясняют тяжелыми условиями труда и сменным графиком работ. Что касается возрастных особенностей, то преобладание среднего возраста (30-50 лет), составляющего чуть больше половины всех работников, скорей всего связано с ориентацией руководства предприятия на сохранение профессионального ядра. Нельзя сказать, что это серьезно сказывается на наличии молодежи: около трети работников до 30 лет.

Таблица 1

Половозрастные характеристики работников предприятия, 2001

Категории	Численность	Процент
Пол:
1. мужчины	682	71,7
2. женщины	269	28,3
Возрастные группы:	Человек	%
1. 18-29	281	29,5
2. 30-39	175	18,4
3. 40-49	351	36,9
4. 50-59	144	15,2
5. 60 лет и старше	0
Всего	951	100

Что касается должностной иерархии, то она сохраняется неизменной на протяжении последних десяти лет: около 18% - управленцы и специалисты, а остальные – квалифицированные и неквалифицированные рабочие. Можно отметить такое новшество, как отказ от употребления в кадровой терминологии понятия «служащий». Еще имеет место одно статистическое несоответствие – высокая доля квалифицированных рабочих, куда отнесены операторы 2-4-го разрядов, которые составляю около половины категории «квалифицированных рабочих», а по существу являются низко квалифицированными работниками.

Таблица 2

Должностная иерархия и стаж работников предприятия, 2001

Категории	Численность	Процент
Должностная иерархия:
1. Руководитель	11	1
2. Руководитель структурного подразделения	28	3
3. Специалист	137	14
4. Служащий	0	0
5. Квалифицированный рабочий	743	78
6. Неквалифицированный рабочий	32	4
Стажевые группы:	Человек	%
1. Менее 1 года	159	18
2. От 1 года до 4 лет	241	25
3. От 5 до 9 лет	204	21
4. От 10 до 14 лет	73	8
5. От 15 до 19 лет	106	11
6. 20 лет и старше	168	17
Всего	951	100

Управленцы

Отбор и последующее назначение на высшую управленческую должность решается узким кругом лиц, приближенных к директору. Заместителей назначает сам директор. Однако это скорее формальность, закрепляющая карьерную практику: продвижение наверх зависит от вклада каждого специалиста в решение важных вопросов на предприятии, от их активности и инициативности, с одной стороны, и опытности, с другой. Многие управленцы первого и второго уровня отмечали, что им не было конкурентов, что их назначение не было для них неожиданностью, поскольку другие специалисты и возможные претенденты на должность уступают им в деловых качествах. Финансовый и исполнительный директора проработали около 20 лет на производстве, коммерческий директор и его заместитель оказались в числе инициативных молодых специалистов, положительно зарекомендовавших себя в работе.

Уровень компетентности высших управленцев определяется отнюдь не только уровнем образования или профессионализмом. Яркий пример тому – среднее специальное образование исполнительного директора (первого заместителя) или филологическое образование коммерческого директора. Скорее здесь уместно рассуждать в категориях «адаптационного» потенциала – готовности (способности) к инновативной деятельности на производстве. Он складывается из опыта работы в прежней административной системе и проявлений новаторства в нынешних условиях: «...в советское время сложился стереотип, что это делается так и только так, а сейчас надо варианты искать».

Здесь важно отметить, что среди управленцев прослеживается деление на имеющих и не имеющих акции предприятия. Большинство собственников акций предприятия – кадровые работники – расценивают наличие акций в качестве страховки будущего (обеспеченная старость), а не гарантии материального достатка в настоящий момент. Объясняется это незначительным размером дивидендов, которые по общему согласию, не распределяются между пайщиками, а инвестируются в производство. В свою очередь управленцы без акций демонстрируют незаинтересованность в их приобретении, объясняя это достаточно высокой заработной платой, удовлетворяющей их жизненные запросы и покрывающие с лихвой эксплуатацию их культурного капитала. И все же очевидна разница этих двух групп, несмотря на то, что обе пока что живут на одну заработную плату. Если первые стремятся поднять стоимость своих акций, то вторые – заинтересованы в выгодной продаже своей рабочей силы.

Рабочие

«Прием мы осуществляем таким образом, что принимаем временно, чтобы посмотреть их отношение к работе, чтобы потом выбрать кого-либо из группы и предложить обучение, а дальше дать специальный участок работы, специальное оборудование (исполнительный директор).

Костяк рабочих, которые проявляют инициативу и которым можно делегировать обязанности, составляет рабочую аристократию. В нее рекрутируются высококвалифицированные рабочие. Показателем их избранного положения является заработная плата: рабочий 6-го разряда в производственном цеху может заработать дорублей в месяц, тогда как зарплата начинающего рабочего 2-го или 3-го разряда рублей. Причем до 4-го разряда, а это уже не новички, разница в заработной плате незначительна, а вот начиная с 5-го разряда, разница составляет 1000 рублей. За 100% выполнение плана предполагается 40% премия от оклада работника. Для работников 4-го разряда, чей оклад составляет 900 рублей, премия составляет около 400 рублей. Для работников 6-го разряда с окладом 2000 рублей сумма премии составляет около 1000 рублей. Это увеличивает еще больше разрыв в оплате между небольшой группой профессионалов и основной массой коллектива. Большинство работников в цехах работают по 4-му разряду, хотя могут выполнять работу по 5-6-му разрядам, но дальнейшее продвижение ограничено штатным расписанием.

Получение 2-го разряда обусловлено поступлением на работу и первичной учебой, 2-3-го – инициативой, способностями работника, а также отношениями в коллективе, с мастером и начальником цеха.

Деление на основное и вспомогательное производство «еще просматривается в лексике», но уже растворяется в новой практике отношений. Косвенное подтверждение тому: изменение значимости позиции основного и вспомогательного рабочего. В силу того, что работа во вспомогательных цехах считается более квалифицированной, то и заработная плата здесь выше и, соответственно, привлекательность рабочего места.

Из-за низкой заработной платы в производственных цехах высокая текучесть кадров – 10%. Во вспомогательных цехах текучесть значительно меньше. Во вспомогательных цехах профессионал получает 7-8 тысяч рублей, но разница в заработке с остальными профессионалами основных цехов не столь значительна. Тем не менее, производственники называют их бездельниками.

Заключение

Проявлением нового в управлении является повышение статуса маркетинговой службы, выравнивание по силе влияний позиций финансовой, производственной и маркетинговой (коммерческой) служб; ориентация на усиление горизонтальных связей в форме проектной работы специалистов разных отделов по организации выпуска нового ассортимента продукции и выполнения плановых заданий; отказ от деления на основное и вспомогательное производства. Новое в структуре трудовых отношений проявляется в выдвижении профессионального ядра из квалифицированных рабочих и специалистов; внутренняя структура отношении характеризуется управленитетом – растет роль управленцев, в том числе средних, снижается инициатива рабочих.

Можно сказать, что предприятием движет цель максимизация прибыли. Это проходит красной линией в рассуждениях управленцев разных уровней и даже рабочих. Идея решающего влияния на стабильность предприятия и заработной платы наличия заказов и исправной работы службы сбыта кажется довлеющей. Только вот способы ее реализации специфические: создание замкнутого технологического цикла от обеспечения сырьем до сбыта, ценовые игры (отсюда закрыта информация о рентабельности), формирование постоянного пакета заказов, сохранение профессионального ядра предприятия, рост управленческих полномочий мастеров и среднего менеджмента. И все же к традиционно советским предприятиям «Полотно» отнести сложно. Скорей это типичная форма адаптации к рынку.

[1] Здесь и далее приводится вымышленное название предприятия, известное уже по инновационному проекту.

[2] В связи с разрушением государственной системы снабжения сельскохозяйственных предпритяий, основных потребителей фабрики.

[3] Все три предприятия были созданы в 1992 году как дочерние: для производства полиэтилена - «Полотно полимер», для печати на нетканых материалах и изготовлении наружной рекламы - «Полотно принт», и торговое предприятие - «Полотно трейдинг».

[4] “Раньше у нас не было финансового отдела, он был в составе бухгалтерии, но когда шли эти непонятные взаимозачетные операции, разработали специальную схему по их проведению, чтобы не было неразберихи, и выделили отдел. Сейчас, когда бартер нет, снова вернем его в бухгалтерию» (Финансовый директор).

[5] Модернизация – покупка оборудования (иглопробивного в 2001 году, итальянская линия по производству сырья, 2002).