(стр. 1 )

[1]

Ноябрь 2002

Введение

В ходе исследования мы сконцентрировали внимание на базовой задаче проекта - определить характер трансформации социальной структуры и управления советского производства. Иными словами, что отличает трудовые отношения современного российского «продвинутого» предприятия и становится залогом его успешности? Рыночные ли это рычаги управления и развития производства? В какой мере прежние «советские» отношения по поводу производства интегрированы в успешную практику? С точки зрения процессов классообразования - формируется ли средний класс из числа занятых здесь управленцев?

Основные черты традиционно советского предприятия и продвинутого капиталистического представлены в программе исследования в виде моделей того и другого. На наш взгляд, ключевое отличие – технологизм первого и экономизм второго – может проявляться во всех перечисленных (ведущее звено, механизм контроля над производством, позиции средних управленцев, организация оплаты труда и связь с территориальным обществом) и не перечисленных (внешние отношения, дисциплинарный режим, корпоративная культура и т. п.) элементах модели. Нам важно понять какие, в конечном счете, элементы являются структурообразующими и в какой мере, в каком сочетании в них проявляется «старое» и «новое» качество.

Основной тезис, который разворачивается в данном отчете, касается экономической (рыночной) траектории трансформации советского производства – технологизм советского производства заменяется прорыночной социальной структурой. Основными элементами новой структуры отношений по поводу современного российского производства являются договорные отношения с потребителями и рост влияния руководителей служб, координирующих взаимодействие с потребителями продукции; усиление управленческого контроля за производством и повышение статуса профессионального ядра, состоящего из квалифицированных рабочих и специалистов.

Но «про» означает остатки элементов прежнего: маркетинговая составляющая еще только интегрируется в производство и больше напоминает коммерциализацию, а не изучение рынка, сохраняется тенденция клановой сегментации рынка и создания монополии; сохраняется авторитаризм руководства и срытое недовольство рабочих. Формируется структура отношений, которая несмотря на эгалитарную фразеологию иерархизирована. Однако это уже не социалистические производственные иерархии, где высший менеджмент и рабочий контроль сосуществовали. Вершину современной иерархии на производстве явно занимает управленческая команда, организующая производство, связующим звеном становится – средний менеджмент и рабочая аристократия из числа профессионалов. На низу оказываются неквалифицированные рабочие, лишенные как прежде рычагов контроля над производством. Однако, на наш взгляд, длительное отсутствие действенных институтов рабочего представительства и защиты интересов рабочих может вести к формированию новых институтов рабочего контроля.

Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет)

Предприятие до перестройки: численность, основная продукция, репутация.

Предприятие ОАО “Полотно” относительно молодое: введено в эксплуатацию 29 декабря 1979 года.

Предприятие относится к отрасли легкой промышленности: производит нетканые материалы для предприятий различных отраслей промышленности, линолеум и молочные фильтры. Это крупнейшее предприятие в отрасли - 70% производимых нетканых материалов приходится на его долю. В советское время оно считалось уникальным производством. В России предприятий, аналогичных этому, было всего два. До сих пор предприятий данного профиля в СНГ не так много (9): два на Украине, одно в Узбекистане, одно в Казахстане, три в странах Прибалтики и два российских предприятия. Основной конкурент находится в Ульяновской области.

Хорошая техническая база, доставшаяся с советских времен, да слабость конкурентов некоторое время составляли его запас прочности. Однако с середины 90-х годов все больше в качестве залога успеха проявляется маркетинговая составляющая: организация изнутри предприятия устойчивого взаимодействия с потребителями продукции. Выбор схем взаимодействия серьезно определял ситуацию на производстве: направления и формы его модернизации. С изменением идеологии производства гибкость, а не вал становятся важным ориентиром в проводимой модернизации и основанием экономического благополучия. Гибкость в первую очередь была обусловлена учетом интересов потребителей и потенциальных заказчиков в ассортименте и качестве продукции.

Предприятие можно отнести к благополучным как по объему производства, так и по спросу и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Индекс благополучия предприятия может выстраиваться по разным критериям, в том числе исследовательским. В последнем случае в качестве признаков благополучия ранее нами рассматривались прибыль, размер заработной платы и стабильность занятости. По мнению руководителей предприятия, наиболее яркий показатель благополучия предприятия – это балансовая прибыль компании.

За 2000 год она составила более 30 млн. руб. и продолжала расти в 2001 году. Несмотря на усиление конкуренции предприятие рассчитывает сохранить в 2002 году уровень прошлого года.

С точки зрения рабочих предприятия работа здесь становится менее привлекательной и престижной из-за уровня заработной платы. Со стабилизацией рынка труда тот факт, что предприятие всегда выплачивало заработную плату, оказался уже не значимым.

Изменение формы собственности и корпоративного управления

В 1992 г. предприятие было приватизировано трудовым коллективом, и преобразовано в акционерное общество открытого типа (ОАО). В настоящее время его возглавляет Совет Директоров, который состоит из крупных держателей акций, среди которых представители поставщиков, потребителей и руководители компании.

Контрольный пакет акций находится в руках «трудового коллектива», представленного большей частью нынешними или бывшими управленцами предприятия. Несмотря на необходимость привлечения инвестиций для кардинальной модернизации предприятия «внутренние» собственники придерживаются правила – не пускать чужих на кухню предприятия.

Динамика экономического положения

в общих чертах отражает колебания российского производства: кризис (), стабилизация (), развитие/сохранение достигнутого (2000-...)

Благополучие советского времени было определено государственным заказом и уникальностью производства.

Экономические проблемы начинаются с 1992 года, когда происходит резкое сокращение спроса на продукцию[2], и растет финансовая несостоятельность потребителей. Распространение бартера было одной из форм реагирования на изменение среды. Бартерные цепочки связывали предприятие с крупнейшими поставщиками сырья и потребителями. Цепочки были настолько развернутыми и сложными, а работа с ними – отлаженной, что специалисты отдела снабжения и маркетинга в то время оценивали их как «новое и перспективное слово в мировой экономике».

Другим ответом экономическому кризису было диверсификация производства. Вместо массового производства нескольких наименований продукции предприятие ориентируется на гибкое и многоассортиментное производство.

· В 1992 году были созданы дочерние предприятия про производству полиэтилена – «Полотно-полимер», линолеума, печати на нетканых материалах и наружной рекламе «Полотно-принт», и торговое предприятие «Полотно-трейдинг». Основная цель их создания – помочь предприятию преодолеть нехватку оборотных средств (живых денег), так как в это время большая доля сделок осуществлялась по взаимозачетам и другим формам оплаты. В результате у предприятия с 1994 года не было задержек по выплате зарплаты налогов в бюджет и других выплат, а такие направления деятельности как производство линолеума и торговая деятельность стали прибыльными.

· Расширение ассортимента основной продукции. С 1992 года разрабатываются новые виды полотна (объемное полотно, холстопрошивное полотно, полотно для производства респираторов) для новых сфер применения и по новым современным технологиям, под которые закупается импортное оборудование. В 1995 году начинается производство нетканых материалов для автомобильной промышленности. В частности, в 1997 было налажено производство материалов для отделки салонов автомобилей. Для этого была приобретена французская иглопробивная машина. В 1998 на был освоен выпуск трехслойного линолеума.

Следует подчеркнуть, что гибкость производства повышалась за счет расширения ассортимента основной продукции. Здесь не столь активно развивалось производство «ширпотреба», как на других предприятиях города (например, типография или маниностроительный завод). Во многом тому способствовала изначальная специализация предприятия на выпуске комплектующих к изделию, а не конечного продукта.

Гибкость производства основной продукции, а не развитие ширпотреба становится одним из оснований стабилизации годов и залогом последующей экономической устойчивости.

В настоящий момент предприятие весьма прочно держится на ногах: незначительно, но наращиваются объемы производства, сформировался пакет заказов - большая часть которых от постоянных клиентов. При росте конкуренции на рынке предприятие контролирует значительную долю рынков выпускаемой продукции. Период стабилизации позволил в ходе краткосрочных инноваций и частичной модернизации качественно изменить производство и создать структуру, способную к инновации и эффективному реагированию на колебания внешней среды.

Динамика численности персонала

На момент начала работы и выведения к 1982 году предприятия на проектные мощности здесь было занято около 400 человек. В последующее десятилетие численность предприятия постепенно росла, и достигла примерно 1200 человек к началу реструктуризации производства. Кризис производства в 1992 году привел к значительному сокращению персонала – до 700 человек. Начиная с 1997 года, на предприятии наметилась тенденция роста занятых здесь, и сейчас на нем трудится около 1000 человек.

Таблица 1

Динамика численности персонала (чел.)

Годы	Численность
1985	700
1987	1256
1990	1118
1995	700
1997	794
1998	833
1999	936
2000	950
2002	960

Структура персонала остается неизменной в течение последних лет: 82% составляют рабочие, 18% - управленцы и служащие.

Основные организационные изменения

Организационные изменения последних пяти лет, начиная с 1998 года, касаются реструктурирования внешней среды, производства и управления.

Внешняя среда

(1) Бартерные сети, начиная с 1999 года, уже не действуют. Это было очень серьезным шагом в смене идеологии внешних отношений. Контроль внешней среды через план и договорные отношения, столь характерный для советского предприятия, трансформируется в качественно новую практику договорных отношений.

(2) В 1999 г. в связи с централизацией производства дочерние предприятия - "Полотно-полимер" (выпуск линолеума и полиэтиленовой плёнки) и "Полотно-принт" (производство рекламной продукции) - были ликвидированы и вошли в состав самой компании , став их структурными подразделениями. Но все еще сохраняются дочерние предприятия, охватывающие сферу торговли и сбыта товаров, ориентированные на контроль сферы реализации продукции предприятия. Так, «Полотно трейдинг», занимавшееся ранее реализацией товаров, полученных по взаимозачетам (автомобили, газ, нефть и т. п.), продолжает торговать розничными товарами и является крупнейшим интернет-провайдером по Республике. «Полотно сервис» и «Полотно авто» занимаются реализацией продукции в в на местном рынке и за его пределами (Москва и Самарская область)[3]. Чтобы обеспечить своевременность и ритмичность поставок продукции, прежде всего, крупным потребителям продукции, в последнее время все активнее решается вопрос о создании собственных консигнационных складов под контролем дочерних предприятий в Москве и Самарской области.

(3) Повышение выпуска товаров, более приближенных к потребительским (молочных фильтров) стимулирует развитие дилеровской и посреднической сети при распределении продукции. В частности, формируется сеть представителей в регионах, где находятся основные потребителя продукции предприятия (Москва, Санкт-Петербург, Киров, Тольятти).

Производство

(1) Чтобы избежать зависимости от поставщиков сырья, предприятие ориентируется на создание замкнутого технологического цикла от заготовки сырья, его переработки и сбыта потребителям. В связи с этим с 2001 года реализуется технологическая инновация - строительство цеха по производству сырья.

(2) Руководство активно пропагандирует идею горизонтальных связей и изменение/выравнивание, пока на уровне идеологии, статуса основного и вспомогательного производства. В свете новой идеологии «сохранения производственного ядра предприятия» означает выплату высокой заработной платы всем, зарекомендовавшим себя в качестве высококвалифицированных работников или специалистов, независимо от места в технологической цепи.

Управление

(1) В том же 2001 году проводится реорганизация структуры управления, основная задача которой, - поднять статус маркетинговой службы до уровня производственной и финансовой.

(2) Параллельно решается задача – коллективной управленческой ответственности за происходящее на предприятии и организация проектной работы сотрудников различных отделов.

(3) Повышение эффективности работы КСИ (корпоративной системы управления) как в сборе информации, так и в контроле над работниками.

(4) Изменение системы оплаты труда ключевых специалистов и управленцев – переход от контрактной системы, определяющей ставку заработной платы на год по показателям выработки предыдущего года, к системе участия в разделе прибыли (процент от произведенной прибыли)

Внешние отношения

Взаимоотношения с деловыми партнерами

Демаркационной, с точки зрения организации взаимоотношений с деловыми партнерами (поставщиками и покупателями), является отказ от бартера в 1999 году. В настоящее время лишь минимальная часть поставок оформляется через систему взаимозачетов. Действующая система взаимоотношений с внешними субъектами кардинально отличается от бартерной. В ней нет посредников, и все расчеты проводятся в денежной форме.

Поиск новых потребителей и поддержание «рынка сбыта» - так называет высшее руководство покупателей продукции предприятия – является сегодня серьезной проблемой и первоочередной задачей. Решается она за счет активного использования сетевых отношений. Как оказалось, «рынок сбыта» формируется, поддерживается и расширяется не только экономической выгодой. Немаловажную роль в этом процессе играют доверительные отношения: практика совместной работы или личные знакомства. Так, одним из аргументов в принятии решения об открытии дочернего предприятия по производству линолеума, а не цеха в составе предприятия, было наличие у специалистов, возглавивших данное дочернее предприятие, «своего рынка сбыта». «Рынок сбыта» оказался ресурсом в определении позиции управленцев. Тем самым они не только обеспечили создание дочернего предприятия, но и получили в аренду от «Полотна» производственные площади и технику. В вышеприведенном примере наличие налаженных связей с потребителями («рынок сбыта») стало основанием для признания самостоятельности его обладателей. Показателен и тот факт, что нынешний генеральный директор «Полотна» ранее был руководителем отдела внешнеэкономических связей. Компетентность в налаживании контактов с потребителями и прочими деловыми партнерами становится важным управленческим качеством.

Взаимоотношения с субъектами внешнеэкономической деятельности выстраиваются на долгосрочной основе. Именно прочные связи с поставщиками сырья позволяют оперативно реагировать на изменение спроса. Долгосрочные контракты с заказчиками позволяют преобладающую часть продукции реализовывать планово. Доля стихийных или случайных заказов в общем объеме выпуска продукции незначительная: на откуп стихии отдано лишь около 30% выпускаемой продукции.

Нет убедительных аргументов, но все-таки на основании некоторых суждений о поведении конкурентов создается ощущение «дележа» сфер влияния на рынке: клановость на рынке, где отношения близости более значимы, чем отношения выгодности, или где выгода сильно зависит от неформальных отношений. Например, предприятие лишилось заказчика , которое стало поддерживать «свое» предприятие только потому, что вошло в число его акционеров и контролирует отчасти производство. Другой пример не столь явный, но также свидетельствует о вольных правилах конкуренции: «Есть предприятия на рынке, которым лишь бы нишу занять, а там посмотрим. И есть разные варианты, не совсем тактичные, вытеснения конкурентов из этих ниш. Не секрет, существует коррупция: за счет интереса заинтересованного лица может произойти вытеснение с рынка на каком-то этапе. Там делают демпинг цены на два-три месяца, а потом договариваются о росте цены, договариваются между собой» (Исп. директор).

Формирование долговременного пакета заказов и работа с постоянными заказчиками является страховкой предприятия от рыночной стихии.

Зависимость от поставщиков существует и связана с ресурсоемкостью выпускаемой продукции. На момент кейс-стади предприятие переживало очень сложную ситуацию из-за нехватки сырья. Поставки сырья были приостановлены: «Так ведет себя рынок. Сырье стали продавать в другое место. И потом там много посредников возникает. А мы стремимся работать напрямую с предприятием. Посредники – это крайний случай. А сейчас по сырью очень много всяких посредников возникает» (Исп. директор). Чтобы этого избежать в будущем, запланирован осенью 2002 года ввод в эксплуатацию цеха по производству сырья. Уже во Франции закуплено оборудование, монтаж которого начнется в сентябре.

Страховкой от непредсказуемости поставок является включение в действующий технологический процесс собственного производства сырья.

Отношения с банками также выстраиваются в направлении долгосрочных отношений: руководство предприятия предпочитает работать с одним и тем же банком (Сбербанк), который постоянным и надежным клиентам ссужает деньги под сниженные проценты. В результате того, что процентная ставка по кредитам ниже налога на прибыль использование кредитов для инновации становится более выгодным, чем собственно прибыль предприятия.

Внешних инвестиций избегают. Практикуют такую форму привлечения внешних средств как лизинг с автопредприятиями.

Следует также отметить важное, на наш взгляд, явление в виде профессиональных союзов. Предприятие является членом Ассоциации предприятий нетканых материалов в Москве. Этот позволяет обмениваться информацией, общаться о перспективах развития, способах решения проблем, новшествах.

Взаимоотношения с властями

Политические альянсы, неформальные отношения с представителями органов власти. Отношения с властями декларируются как крайне слабые, сводимые лишь к уплате налогов и присутствию на заседаниях правительства. В условиях небольшого города трудно себе представить возможность сугубо формального взаимодействия с властями, но управленцы солидарно подчеркивают дистанцию от властных структур.

«Так получилось, что все [ресурсы] сырье, кроме газа, отопления, воды, мы получаем из-за пределов республики. Поэтому роль государства минимальна... И потом мы не нефтянники, не газовики (Зам Ген. директора)».

«Мы пытались получить госзаказ, но у бюджета нет денег, и потому не буду комментировать, по какой причине мы не стали это делать (Финансовый директор)».

Налоговых льгот у предприятия нет.

Участие в федеральных, областных и городских программах свелось к тому, что предприятие пыталось участвовать в республиканской инвестиционной программе, но программа была закрыта из-за отсутствия средств.

Помощь территории («Социальная ответственность»)

Финансирование предприятием ЖКХ, городского транспорта и пр. опосредовано. Котельная предприятия обслуживает ближайшие микрорайоны города. Работников своего предприятия до работы и обратно возит «рабочий автобус». Конкретная помощь городу была оказана при строительстве храме: материалами. Выделение материалов для строительства - наиболее распространенная форма помощи.

Участие в благотворительных программах (шефская помощь школам, социально незащищенному населению города и пр.) носят не инициативный, а заявительный характер – по мере обращения с просьбами.

«Иногда бывают просьбы: то надо линолеум, то надо помочь... Садику помочь – это естественно. Мы занимаемся благотворительной деятельностью, и они от нас получают значительные суммы. А иногда мы обращаемся с разовыми просьбами. Правда, давно уже не обращались. В сложные нестабильные периоды обращались за помощью с кредитам, более выгодными для предприятия (Исп. Директор)».

Таким образом, ошибочно предполагать, что продвинутые российские предприятия действуют в сложившейся рыночной среде. Здесь действует масса неформальных отношений и регламентаций, несвязанных напрямую с экономической выгодой. Уяснить суть внешнего взаимодействия, можно лишь сфокусировав внимание на характере отношений с деловыми партнерами, а не на характеристиках внешней среды (уровень конкуренции и т. п.).

Отношения с внешними субъектами – это стратегия и практика контроля рыночной стихии и защиты от риска. Данное обстоятельство просматривается в отношениях со всеми деловыми партнерами: потребителями, поставщиками, государственными структурами.

Так, отношения с государственными структурами намного сложнее, чем просто «государственный заказ». Прямые вопросы относительно госзаказа не работают на благополучных предприятиях. Взаимодействие с властями выстраивается по принципу страхования на случай риска и невмешательства во внутренние дела в период процветания. Платой за ожидания является безвозмездная помощь предприятия как организациям, так и отдельным чиновникам.

Корпоративное управление

Совет директоров

возглавляет Совет Директоров, который состоит из крупных держателей акций, среди которых представители поставщиков, потребителей и руководители компании. Всего в Совет входит семь человек, из которых двое нынешних и двое бывших управленцев предприятия. Структура пакета акций такова, что более 15% акций принадлежит администрации фабрики. В результате альянса с «бывшими» управленцами, близко знакомыми со спецификой производства, позиции высшего руководства в Совете усиливаются. Дополнительным фактором влияния является неизменность на протяжении пяти лет состава Совета директоров. За это время, по словам исполнительного директора, наработана практика эффективного совместного обсуждения и принятия решений. Управленцы, входящие в Совет, выступают с инициативными предложениями, представляют информацию как об общем состоянии дел, так и о проблемных ситуациях, выдвигают сформулированные заранее предложения и бизнес-планы. Остальные члены Совета на основании изложенной информации принимают решения об инвестициях, оценивают эффективность реализации плановых заданий и принятых решений.

По перечню решаемых вопросов (результаты экономической деятельности, инвестиции) и частоте встреч («по регламенту») можно заключить, что Совет директоров определяет общую политику предприятия, но ее конкретное воплощение и направление модернизации зависит от управленцев.

Важный момент, который следует учитывать: вхождение управленцев в Совет директоров и в каком качестве, насколько независимо высшее руководство в принятии решений относительно реорганизации производства. Совета директоров выполняет согласительную или директивно-направляющую функцию.

Следует также принять во внимание тенденцию к укрупнению пакета акций. Происходит перекупка акций у «трудового коллектива» в интересах высших управленцев или же, напротив, сторонних лиц и организаций. И в том, и в другом случае, данное обстоятельство является знаком перемен в управлении и классовой позиции.

Команда высших менеджеров

На момент исследования советский и постсоветский период работы предприятия сравнялись по протяженности (около 10 лет), но оба их связывает одна и та же управленческая команда.

Этот факт весьма интересен и привлекателен с точки зрения эффекта «преемственности» нового и старого в управлении. Как управленческая команда со сложившимся опытом организации производства адаптируются к рынку? Составляют ли они средний класс?

Высшее руководство представлено советом четырех директоров: генерального, исполнительного, финансового и коммерческого, - который решает, в каком направлении будет развиваться предприятие. Разделение власти между четырьмя ключевыми фигурами на предприятии – это попытка отказаться от авторитарного стиля руководства, который до сих пор практиковался в компании, особенно при реализации принятых стратегических решений. Все реформы и нововведения в компании проходили и проходят при непосредственном участии Генерального директора. К примеру, при внедрении компьютерной системы возникли проблемы с переобучением специалистов и аппарата управления. Тогда директор выдвинул жесткое требование: «Кто после спецкурсов не пройдет аттестаций на «хорошо», тот будет уволен, несмотря на занимаемый руководящий пост». И все же следует подчеркнуть, что расширенный состав высшего руководства – скорее свидетельство перемен, нежели консервации прежнего порядка.

Провозглашаемое и реализуемое правило равенства всех направлений хозяйственной деятельности направлено также против доминирующей позиции технологических служб. Это лишь тенденция, также содержащая в себе рудименты прежнего управленческого порядка. Так, исполнительный директор, курирующий производство, замещает генерального директора во время его отсутствия, входит вместе с ним в Состав директоров. И с ним же он в первую очередь обсуждает злободневные вопросы и проблемы производства. Советский вариант, когда руководитель предприятия и главный инженер были ключевыми властными фигурами, в преображенной форме воспроизводится в разделении функций: «Генеральный директор решает больше вопросы перспективы развития, финансовые потоки, а все остальное, что требует хозяйство, решает исполнительный директор».

Конечно, это уже не столь абсолютное доминирование, и позиции технических управленцев все ощутимее разделяют финансовая и коммерческая службы.

Управленческая команда делится на формальных и реальных лидеров. Формальные лидеры – руководители первого, второго и третьего уровня подразделений и служб, отмеченных в организационной схеме Приложения 2.

Первый уровень – это первые заместители генерального директора: исполнительный, финансовый и коммерческий директора, - курирующие ключевые направления (подразделения) хозяйственной деятельности. Второй уровень – это их заместители: главный инженер, начальник производства, главный экономист, главный бухгалтер, руководитель маркетинговой службы, - руководители различных служб каждого подразделения. К этому же уровню можно отнести «вторых» по рангу заместителей генерального директора: замдиректора по информационным технологиям, замдиректора по общим вопросам (руководитель службы по персоналу и безопасности одновременно), замдиректора по обеспечению сырьем. Третий уровень – руководители отделов каждой службы.

Однако реальная властная позиция несколько отличается от формальной, отражающей организационную иерархию. Реальность определяется уровнем включения управленцев разных уровней в систему принятия решений и влиятельностью их позиций. Реальной властью обладает так называемое «управленческое ядро». Косвенный и убедительный показатель включения в ядро – размер заработной платы. Всего в управленческое ядро входит около 20 человек.

«У Генерального и у меня есть директор по персоналу, коммерческий директор, директор по финансам, у меня еще есть два зама по производству и главный инженер. У нас есть зам генерального директора, который ведет информационную службу, а также есть у нас Интернет... (Исп. директор)»

Рассогласование формальной и реальной властной позиции наиболее очевидно проявляется у руководителя маркетинговой службы, что является знаковым с точки зрения перемен в управленческой иерархии.

Изменения в управленческой команде в течение последних лет были оформлены в новой организационной структуре 2000 года (см. Приложение). Эта структура закрепила за сложившимся в течение 7-8 последних лет управленческим ядром властные позиции.

(1) Новая организационная структура повысила значимость таких сфер предприятия как маркетинг и финансы, путем выделения руководителей этих служб в равноправные директора.

(2) В ней возросла роль коммерческой службы (коммерческого директора), а также руководителя маркетингового отдела. Причем маркетинговая служба даже по новому регламенту номинально еще подчиняется коммерческому директору, но реально роль и влияние главного маркетолога намного выше. Авторитет его проявляется в тех вопросах, которые решаются с его участием (определение перспективных и текущих плановых заданий, объем продаж, цен и технических характеристик продукции, поиск заказчиков и формирование стратегии инноваций производства). Часто коммерческий директор не присутствует на этих совещаниях. Размер заработной платы руководителя маркетинговой службы сопоставим с заработками коммерческого, финансового и исполнительного директоров. Но пока, на формальном и практическом уровнях, перспективная (маркетинговая) функция управления подчинена инструментальной (сбытовой).

(3) Также новая организационная структура повысила статус отдела контроля качества, на предприятии сформирована служба качества, которая подчиняется зам директору по качеству. Это связанно с тем, что Полотно собирается пройти сертификацию систем качества по стандарту ISO 9000.

(4) Наконец, появились 4-й и 5-й уровни управления, призванные разгрузить высших управленцев.

Отбор и последующее назначение на высшую управленческую должность решается узким кругом лиц, приближенных к директору. Заместителей назначает сам директор. Однако это скорее формальность, закрепляющая карьерную практику: продвижение наверх зависит от вклада каждого специалиста в решение важных вопросов на предприятии, от их активности и инициативности, с одной стороны, и опытности, с другой. Многие управленцы первого и второго уровня отмечали, что им не было конкурентов, что их назначение не было для них неожиданностью, поскольку другие специалисты и возможные претенденты на должность уступают им в деловых качествах. Финансовый и исполнительный директора проработали около 20 лет на производстве, коммерческий директор и его заместитель оказались в числе инициативных молодых специалистов, положительно зарекомендовавших себя в работе.

Уровень компетентности высших управленцев определяется отнюдь не только уровнем образования или профессионализмом. Яркий пример тому – среднее специальное образование исполнительного директора (первого заместителя) или филологическое образование коммерческого директора. Скорее здесь уместно рассуждать в категориях «адаптационного» потенциала – готовности (способности) к инновативной деятельности на производстве. Он складывается из опыта работы в прежней административной системе и проявлений новаторства в нынешних условиях: «...в советское время сложился стереотип, что это делается так и только так, а сейчас надо варианты искать».