Оглавление (стр. 2 )

Базовые концепции организационной структуры

1.  Доминирование вертикальной структуры (эффективность)

a.  Специализация задач

b.  Жесткая иерархия, множество правил

c.  Вертикальная коммуникация, система отчетности

d.  Централизованное принятие решений

2.  Доминирование горизонтальной структуры (обучение)

a.  Распределение задач, полномочий

b.  Нестрогая иерархия, минимум правил

c.  Горизонтальная коммуникация, непосредственное общение

d.  Множество команд и рабочих групп

e.  Децентрализованное принятие решений

Трения между горизонтальным и вертикальным механизмами всегда присущи организации. Вертикальные связи - контроль (уменьшение сотрудничества), горизонтальные - сотрудничество (уменьшение контроля) Задача менеджера - обеспечить наилучший баланс между контролем и сотрудничеством, вертикальной и горизонтальной организацией, в каждой конкретной ситуации.

Успешность организации зависит от движения информации по вертикали и горизонтали. Если структура не соответствует этим требованиям - люди недополучают нужные сведения, либо тратят время на переработку информации, им не нужной. Эффективность снижается.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис­полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол­номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен­тир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи­зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп­ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп­ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности

	Структуризация деятельности
	Низкая	Высокая
Степень концентрации власти	Низкая	Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти)	Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)
	Высокая	Небюрократия (небольшие частные компании)	Производственная бюрократия (крупные компании)

Проблема границ контроля

закон классической школы, сформулированный Урвиком в 30-40-е гг. ХХ в. – границы/диапазоны контроля: «Увеличение численности подчиненных ведет к квадратичному увеличению объема контролируемых в организации отношений».

Указали две переменные, влияющие на возможности контроля: число подчиненных, сложность самых отношений. То есть чем выше уровень иерархии, на котором происходят отношения, тем меньше число подчиненных, которых можно реально контролировать. Урвик считал, что предельно число подчиненных – 3-5. Современная теория организации: на высшем уровне – 5-6 человек, на низшем – 25-30 человек.

Централизация и децентрализация

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации оргструктуры

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организациивлияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Степень формализации отношений как параметр измерения организационной структуры

Высокая степень формализации может быть обоснована большим размером организации и рутинным характером работы.

Развивающаяся компания так или иначе сталкивается с необходимостью формализации. Ее уровень по ходу развития компании обычно возрастает.

Чем компания больше, тем в больших бюрократических чертах она нуждается.

Характеристики выполняемой работы каждого подразделения или отдельного сотрудника

Формализация

представляет собой применение правил в организации.

Формализация – делает рациональным поведение в организации структура формальна, если правила, управляющие поведением точно и явно предписаны, независимо от личных качеств индивидов и занимаемой ими позиции в структуре.

Формальная и неформальная организации

Формальная организация – предварительно спланированная структура полномочий и функций, кот. устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Ф. о. характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество орг. правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в О., где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть вклад каждого работника в конечный результат труда.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т. д. Передает информацию (неофициальную, слухи), смягчает конфликт и обеспечивает интеграцию, защищает личность (функция подушки).

Формализовать можно только то, что прошло апробацию в неформальной среде. Если появляется новая ситуация, становится рутинной => возможность формализации. Отбирается способ реакции и он становится формальным.

Принципы департаментализации

Принцип департаментализации предполагает строительство организации "снизу-вверх" в сочетании с анализом на каждом этапе необходимости создания нового подразделения. Чтобы решить, нужно подразделение или нет, надо действовать по схеме:

1) выделить цель;

2) определить процесс или тип деятельности;

3) установить лицо или объект, с которым придется иметь дело;

4) определить место нового подразделения.

Функциональная структура

Эффективна, когда требуется высокая компетенция в определеннойобласти, имеет значение экономичность и невысока потребность в горизонтальной координации. Главная особенность - экономичность локальных подразделений. Если все изделиецеликом закупается на одном заводе - можно закупать самое новое оборудование, ненужно дублировать функции, совершенствование навыков персонала.

Функциональная структура с горизонтальными связями

Современные компании предпочитают горизонтальные структуры в связи с усложнением рынка, глобализацией, которые не позволяют поддерживать функциональную структуру. Частовертикальную организацию в таких фирмах компенсируют посредством включения

горизонтальных связей - привлекают информационные системы, прямые контакты междуподразделениями, постоянных интеграторов, менеджеров проектов, создают рабочиегруппы или проекты.

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения экономичны	Медленно реагирует на изменения среды
Высокое мастерство	Незначительные инновации
Достижение организацией функциональных целей	Слабо скоординированная работа подразделений по горизонтали
Удобство при производстве ограниченной номенклатуры (или одного изделия)	Возможно накопление нерешенных вопросов на верхнем уровне иерархии
Ограниченные представления о целях организации

Дивизиональная структура

Этот термин - базовый, из него вышли такие как продукто-ориентированная структура \стратегические единицы бизнеса. Подразделения формируются для работы с конкретными изделиями, услугами, группамиизделий, а также для реализации основных проектов и программ, направлений работы, видов бизнеса. ДС центрирована относительно результатов деятельности.

Отличие от функциональной - наличие отдельных групп, занимающихся своими направлениями, в каждой своясобственная функциональная структура - исследовательские отделы, производственные, бухгалтерия, маркетинг. В рамках работы с одним видом продукции координация такихотделов максимальная. ДС способствует гибкости и изменениям, поскольку каждаяединица невелика по размерам и может адаптироваться к своему окружению. Достигается высокая децентрализация принятиярешений - властные полномочия делегируются нижним уровням иерархии.

Основной недостаток - невозможно экономить на сокращении штатов. Специалистыразбросаны подивизионом и нет критической массы для реализации действительнокрупного проекта, изолированность поощряет разобщенность => нужно «напоминать, что мы однакомпания». Подразделения могут начать выпускать новые продукты и услуги, которыемогут конфликтовать друг с другом. Сотрудники начинают идентифицировать себя нестолько со своей специальностью, сколько с выпускаемым продуктом.

Разновидность ДС - региональная структура. Основа для структурирования - пользователи или клиенты (пример – Эппл, Макдональдс имеет пять региональных отделений в США). Проблема - работники олицетворяют себя с региональными отделениями, а не снациональной стратегией.

Сильные стороны	Слабые стороны
Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении	Менее экономична, чем функциональная структура
Способна удовлетворять запросы потребителей, основное внимание - изделию	Ухудшает координацию производителей разных изделий
Способ взаимодействия между организацией и потребителями понятен	Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства
Высокая координированность функций	Не требует высокой компетенции и технической специализации
Позволяет приспосабливаться к различиям в регионах, изделиях, между потребителями
Удобна в больших организациях, с разными видами продукции
Принятие решений децентрализовано

Матричная структура

Иногда структура должна ориентироваться одновременно и на продукт и географию, или на продукт и функции. Тогда создаются матричные структуры - в случаях когда одновременно нужны специальные знания и инновативность. В МС горизонтальные связи наиболее выражены. Одновременноеиспользование дивизиональной и функциональной структуры. Менеджеры по функциям и по продукту имеют равную власть в организации. Непосредственные исполнители отчитываются и перед теми и другими. Работа матричных структур подобна работе постоянных интеграторов или менеджеров, отвечающих за работу с продуктом власть по вертикали столь же сильна, что и власть погоризонтали. Но МС хороша при соблюдении условий:

·  ограниченные ресурсы должны распределяться между различныминаправлениями\продуктами, это легче делать для организации средних размеров, сограниченным числом направлений. Не каждое направление имеет своих специалистов, один специалист может вести несколько проектов или направлений.

·  внешняя среда выдвигает требования по двум и более параметрам поособенностям знаний (функциональная структура) и по скорости обновления знаний(дивизиональная) => требуется равновесие между функциональной и содержательнойстороной работы организации.

·  внешняя среда сложна и неопределенна. Частая смена условий и высокаявзаимозависимость между подразделениями требует высокой координации погоризонтали и вертикали

Происходит формализация горизонтальных команд, но для некоторых организаций трудносбалансировать вертикальные и горизонтальные структуры, поэтому возникают функциональные матрицы (ФМ) и продуктные матрицы (ПМ). В ФМ продукт-менеджер просто координирует работу отделов, а функциональный менеджер имеетосновной авторитет. В ПМ – наоборот.

Удобна в быстро меняющейся среде, особенно когда цели организации отражают двойныетребования производство продуктов и работа подразделений. МС не нужна в организациях, производящих что-то одно, или имеющих слишкоммного направлений.

Сильные стороны	Слабые стороны
Обеспечивает координацию для выполнения двойственных требованийпотребителей	Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения
Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы	Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения
Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения	Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям
Дает возможность развития функционального и специального мастерства	Требует много времени, частые заседания, работа конфликтных комиссий
Наиболее полезна в организациях средних размеров	Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия

2.  Горизонтальная структура

ГС объединяет работников вокруг каких-либо процессов. Организации приходят к этой структуре после реинжиниринга бизнес-процессов => замена вертикальной организации горизонтальными связями. Необходимо изменение мышления менеджеров - уже не занимаются частными видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями, обращаются к целостным процессам, создают команды, ориентированные на потребителя. Командымогут выполнять заказ или разрабатывать продукт, услугу. Исключаются старые иерархия и границы междуподразделениями. Интеграцию и координацию усиливает интернет и компьютеры. Потребители ожидают

более быстрого обслуживания а работники стараются думать самостоятельно.

Структура создается в соответствии с основным кросс-функциональным процессом, а не с задачами, функциями или географией. Основу дизайна организации составляют не индивиды, а самостоятельные команды. Руководители процесса несут ответственность за его выполнение в полном объеме. Люди имеют возможность мыслить творчески и гибко реагировать на новые требования. Культуре свойственны открытость, доверие, сотрудничество и ориентация на постоянноеулучшение. Ценности - полномочия работников, ответственность и психологическоеблагополучие.

Сильные стороны	Слабые стороны
Способствует гибкости и быстроте реакции на изменение потребностей заказчиков	Может быть ограничена возможность совершенствования навыков
Улучшает качество жизни работников, дает им возможность разделитьответственность, участвовать в принятии решений, понимать результаты труда	Требует изменения культуры, структуры работы, философии менеджмента, системинформирования и поощрения
Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации	Менеджеры старой школы могут сопротивляться передаче части своихполномочий подчиненным
Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделияпотребителю	Повышение эффективности работы в этих условиях требует значительнойподготовки работников
Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества	Определение центрального процесса требует труда и времени

Модульная структура

Выносит концепцию горизонтальной кооперации за рамки традиционной организации. В МС фирма передает многие направления работы самостоятельным компаниями координирует их деятельность из небольшой штаб-квартиры Существует в виде центра, окруженного сетью привлеченных специалистов. Работы по расчетам, проектированию, производству, маркетингу, и сбыту переданы по аутосорсингу независимым компаниям, которые связаны с головным офисом при помощи информационных технологий. Партнеры организации расположены по всему миру, обмениваются данными и информацией по интернету, так оперативно, что сеть поставщиков, производителей и распространителей действует как единое целое. Вертикальную иерархию заменяет стиль свободного рынка; субподрядчики могут вносить изменения в работу системы, когда этого требуют обстоятельства

Основная организация контролирует процессы которые она выполняет на мировом уровне или которые трудно воспроизвести другим, а другие виды деятельности перепоручает субподрядчикам, сохраняет за собой право контроля и принятия решений. Внешние партнеры выполняют работу, опираясь на свой персонал и идеи. Остальные функции передаются компаниям, которые передовые в своих областях, значительные результаты достигаются малыми усилиями.

Сильные стороны	Слабые стороны
Позволяет даже маленьким организациям использовать глобальные ресурсы	Менеджеры не могут непосредственно контролировать многие виды работ и самих работников
Получение прибыли без крупных вложений в предприятия, оборудование, торговые помещения	Для налаживания и поддержания отношений, а также улаживания конфликтов с партнерами требуется очень много времени
Предельная гибкость организации; возможность реагировать на меняющиеся запросы среды	Существует риск, связанный с работой партнера или его выходом из бизнеса
Уменьшение накладных административных расходов	Приверженность компании и корпоративная культура могут быть слабыми, поскольку работники наняты по контрактам

Гибридные структуры

Многие структуры в чистом виде не существуют. Часто организации используют гибридную структуру, комбинируют характеристики, чтобы соответствовать специфическим стратегическим потребностям - комбинация характеристик функциональной, продуктной, региональной, горизонтальной или модульной структуры Наиболее часто встречающийся гибрид - дивизиональной и функциональной структуры - когда размеры организации увеличиваются, она выпускает несколько видов изделий, работает на разных рынках, обычно организуется по самостоятельным дивизиональным направлениям. Функции, необходимые для работы по каждому изделию передаются самостоятельным структурным единицам. Некоторые функции, например, требующие роста специализации, остаются в ведении штаб-квартиры.