Управление персоналом (стр. 21 )

Увольнение за плохое поведение

Плохое поведение является причиной увольнения в большинстве случаев, и, как очень важно, чтобы в Вашей организации были четко определены дисциплинарные процедуры и Ваши сотрудники знали их и то, что Вы поступаете строго в соответствии с ними, когда увольняете сотрудника за нарушения дисциплины. Суд заинтересуется, насколько точно Вы соблюдали эти процедуры, и поэтому очень важно иметь письменное подтверждение предпринятых Вами действий на каждом этапе. Суд также должен убедиться в том, что увольнение было обоснованным в данных обстоятельствах действием.

Конечно, суд не задается такими вопросами, как "Согласны ли мы с решением, принятым работодателем" или "Или что бы я делал на его месте". Суд обычно стремится выявить ситуации, основываясь на общих правилах, а также установить, принял бы другой разумный работодатель подобное решение в тех же самых обстоятельствах. Трудно дать определение тому, что подразумевается под словом "разумный", хотя часто это зависит от обстоятельств. Суд пытается следовать общепринятым стандартам поведения на производстве и в организациях, но вместе с тем ясно, что два разумных работодателя могут принять различные решения. Поэтому суд подробно разбирает, как данный работодатель пришел к решению об увольнении своего сотрудника.

В случае, если нарушение дисциплины было не столь серьезным, например постоянные опоздания. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что Вами были осуществлены все стадии дисциплинарной процедуры в соответствии с правилами и сделано письменное предупреждение, в котором Вы указали, что дальнейшие нарушения приведут к увольнению. Для того чтобы Вы могли доказать, что действовали должным образом, Вам необходимо письменно фиксировать все осуществленные Вами процедуры.

Если нарушение дисциплины носило более серьезный характер, как, например, драка на работе, нарушение правил безопасности, сон во время рабочего дня, то подробные записи всех мер могут и не понадобиться. Однако Вам необходимо:

• вникнуть в суть проблемы, чтобы все-таки понять, что же произошло. Данное разбирательство займет у Вас определенное время, в течение которого Вы обязаны будете платить Вашему сотруднику;

• выслушать своего сотрудника, чтобы узнать его мнение о происшедшем, предложить ему воспользоваться услугами представителя профсоюза. Возможно, Вам придется углубиться в детали. Если это, например, касается драки, то, может быть, инцидент был кем-то спровоцирован;

• решить на основе полученной информации, какие действия необходимо предпринять при создавшихся обстоятельствах. Знает ли сотрудник, что он нарушил? Может быть, самым разумным в этой ситуации является устное предупреждение, а не увольнение;

• разъяснить сотруднику меры, которые должны быть приняты, и как он может обжаловать данное решение, если процедурой это предусмотрено.

Если Вы почувствовали, что никакие письменные предупреждения не помогут, а другие процедуры Вы не пробовали применить, то Вам будет очень трудно защищаться в суде, если уволенный Вами сотрудник подаст жалобу.

В первом случае задания неясно, правильно ли сотрудник был уволен. Так, интервью с Дмитрием, ориентированное на выявление фактов, могло быть более полезным, чем просто предупреждение. Возможно, жена Дмитрия серьезно больна или автобусное расписание было изменено и поэтому стало невозможно добраться на работу вовремя. В подобных случаях лучше всего действовать гибко, чтобы оставалось немного времени все обдумать. Если кто-то уволен по причине, за которую нельзя винить, это может вызвать лишь недовольство и чувство, что организация не беспокоится о них, у тех, кто остался работать. С другой стороны, если причиной опоздания является лишь собственная неорганизованность, тогда необходимо принимать дисциплинарные меры. Однако следует использовать весь комплекс дисциплинарных процедур. Одного устного предупреждения будет недостаточно, лишь после нескольких устных предупреждений посылается письменное предупреждение, но помните, что, если сотрудник является членом профсоюза, необходимо обязательно проконсультироваться с вышестоящим представителем профсоюза перед тем, как предъявлять письменное предупреждение.

При рассмотрении вопроса, насколько целесообразно немедленное увольнение, суд сам примет решение, учитывая все детали данного случая. Приведем тогда пример маленькой фирмы, которая заключила очень выгодный контракт на поставку экскаватора вместе с оператором субподрядчика на строительную площадку. Одной из причин получения такого выгодного заказа было то, что оператор - сотрудник с большим стажем, высококвалифицированный и надежный специалист, как считали представители фирмы. Однако фирма потеряла этот заказ в первую же субботу, так как оператор не явился вовремя на работу. Он объяснил ситуацию тем, что проспал до полудня, причем он даже не проинформировал об этом субподрядчиков. На следующий день контракт был аннулирован. Оператор был уволен.

Суд посчитал, что даже этот первый случай опоздания на работу является веской причиной для увольнения, так как фирма маленькая и каждый заказ имел для нее жизненно важное значение. Она создала себе репутацию надежной фирмы, в штате которой работает высококвалифицированный оператор, а его поступок полностью подрывал завоеванный имидж. Следует отметить, что не так часто бывает, чтобы суд признал увольнение справедливым при первом нарушении дисциплины.

Последние три примера в задании С объединяет неспособность сотрудников выполнять работу. Это серьезная причина для увольнения, но следует помнить, что в случае подачи жалобы у Вас должны быть веские доказательства для объяснения увольнения Вами данного сотрудника.

Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности

Примером данной категории увольнений может послужить учитель из пятой ситуации задания С. Однако, чтобы увольнение по этой причине было обоснованным, Вы должны иметь достаточно сведений, подтверждающих некомпетентность того или иного сотрудника. Вам, возможно, потребуется доказать, что Вы как работодатель старались, чтобы сотрудник быстрее освоился с возложенными на него обязанностями, посредством предъявления ясных требований, предоставления ему возможности соответствующего обучения и необходимой поддержки для выполнения работы на должном уровне.

Предупреждение обязательно должно быть сделано соответствующим образом. В нем следует четко сформулировать, что ожидается от сотрудника и в какой срок. Если сотрудник работает у Вас достаточно долгий период времени, может быть, ему имеет смысл поискать не такую сложную работу.

В случае поведения, не отвечающего требованиям организации, предупреждения необязательны, если Вы уверены в их бесполезности, но Вы должны будете суметь убедить в этом суд. Обычно все же бывает легче добиться благоприятного для Вас решения, если сотрудник получил от Вас предупреждение и ему был дан шанс исправить свое поведение, подкрепленный, насколько возможно, Вашей разумной помощью как работодателя.

Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья

В любом случае, если Вы примените все сказанное нами об оценке деятельности и обратной связи к проблеме увольнения, то в большинстве случаев Вы не будете увольнять сотрудников, не дав им возможности улучшить свою работу. Примером этого может служить четвертая ситуация задания С. Другим примером могут быть частые непродолжительные пропуски работы, особенно если они носят хронический характер, но и тогда Вы также должны будете убедить суд в том, что были использованы все полагающиеся процедуры для того, чтобы сделать данное увольнение справедливым. (В случае с давно работающим пожилым сотрудником, у которого было серьезное заболевание, мешавшее ему выполнять свои обязанности на должном уровне, Вам следовало, к примеру, предложить ему возможность ухода на пенсию по состоянию здоровья, если это согласуется с правилами компании, таким образом, не прибегая вообще к дисциплинарным мерам).

Рассмотрим одну реальную ситуацию с сотрудником, который в течение четырех лет примерно 50 дней в году отсутствовал на работе из-за болезни, летом четвертого года он проболел десять с половиной недель. Когда сотрудник пришел на работу после болезни, его уведомили в присутствии представителя профсоюза, что он уволен. В качестве причины увольнения ему объявили, что в общей сложности его отсутствие на работе уже превысило допустимый предел. Посчитав свое увольнение несправедливым, он подал жалобу в суд, объясняя, что не виноват, что так часто болеет. Суд рассмотрел его жалобу и признал увольнение несправедливым, прежде всего потому, что работодатель даже не попытался выяснить причины его отсутствия и не просмотрел его медицинскую карту. Если бы руководство изучило его медицинскую карту и предоставило необходимые документы, подтверждающие неспособность этого сотрудника выполнять возложенные на него обязанности в данной организации, тогда бы суд, несомненно, вынес бы другое решение.

В каждом подобном случае следует задать себе один вопрос: насколько это разумно - увольнять сотрудника, если он не появляется на работе в течение определенного периода времени. Самым надежным является проведение всех требуемых процедур и сбор всей необходимой информации. Следует:

• посетить сотрудника (возможно, не один раз), для того чтобы выяснить, когда он собирается выйти на работу, и сообщить ему, сколько Вы будете его ждать;

• если Вы больше не можете ждать, получить независимое медицинское заключение о состоянии его здоровья: это может стать хорошей отправной точкой для Вашего решения;

• продумать, какую другую работу Вы могли бы ему предложить;

• проинформировать сотрудника о Вашем решении.

Может быть, это жестоко, но закон предусматривает, что в интересах эффективности бизнеса справедливо увольнять сотрудников, если они не способны выполнять свои обязанности из-за постоянных болезней. Однако следует принимать во внимание воздействие такого увольнения на остальных сотрудников, их симпатии вряд ли будут на Вашей стороне в случае серьезной болезни их коллеги. Если Вы стремитесь создать хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, то Ваше недостаточное участие и внимание к несчастью Ваших сотрудников может сработать против Вас.

Это еще раз подчеркивает, насколько серьезно следует подходить к вопросу подбора кадров, не забывать тщательно изучать их медицинские карты и способности выполнять предлагаемую Вами работу до назначения на должность. Если сотрудник уже приступил к работе, то законом это рассматривается как то, что Вы как работодатель посчитали его квалификацию, способности, опыт, здоровье и рекомендации полностью приемлемыми и удовлетворяющими Вашим требованиям.

Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации

Это еще один повод для справедливого увольнения при определенных обстоятельствах. К ним относится, например, случай с бухгалтером, потерявшим квалификацию, или случай с принятым Вами на работу человеком, не имевшим требуемой Вам квалификации, но скрывшим данный факт в надежде быстро приобрести ее и сделавшим это (конечно, предоставление ложной информации о себе при найме на работу уже является поводом для увольнения). Окончательное решение в этом случае будет зависеть от того, насколько критична квалификация для выполнения служебных обязанностей и как долго еще можно терпеть недостаточную квалификацию сотрудника. Обычно в таких случаях лучше всего предложить данному сотруднику какую-либо другую работу, соответствующую его квалификации.

Нарушение другого закона

Работодатель имеет право уволить сотрудника, если он нарушает какие-либо другие законы. Ярким примером этого может быть случай с торговым представителем, лишенным водительских прав. Но в любом случае Вы не должны забывать об альтернативных вариантах работы для Ваших сотрудников. Может ли Мария нанять себе водителя за свой собственный счет? Можете ли Вы предложить ей альтернативную работу на этот период?

Другие возможные причины

Сокращение является справедливой причиной для увольнения, если Вы правильно его провели, но это тема следующего подраздела. За исключением сокращения, большинство случаев увольнений относятся к одной из рассмотренных выше категорий. Однако могут возникнуть и такие случаи, которые строго нельзя отнести ни к одной из перечисленных категорий, и тогда вопрос решается в судебном порядке. Суд принимает во внимание все обстоятельства, для того чтобы оценить, было ли увольнение справедливым. Примерами таких случаев могут служить ситуации, когда личные разногласия делают служебное взаимодействие невозможным или когда важный заказчик отказывается иметь дело с каким-либо конкретным сотрудником.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ D. Подумайте о двух Ваших сотрудниках, которых Вы имели все основания уволить. (Воспользуйтесь опытом Ваших коллег, если нужно). К какой из приведенных категорий Вы бы отнесли каждого из них? Запишите категории рядом с именем каждого.

...............................................................

Прочитав данный раздел, считаете ли Вы их увольнение обоснованным?

...Да/Нет.........................Да/Нет

Как можно было бы улучшить процедуру увольнения данных сотрудников?

...................................

....................................

Заметьте, что случай 6 в задании С представляет собой пример, где увольнение было совершенно справедливым. Люди старше пенсионного возраста не имеют права на предъявление претензий относительно несправедливости их увольнения.

Закон очень сложен, и Вы редко можете надеяться на его однозначное толкование, но Вы сможете уберечь себя от обвинения в несправедливом увольнении, если будете:

• иметь четкие и ясные дисциплинарные процедуры и должным образом их использовать;

• тщательно вести записи о всех относящихся к делу интервью, действиях и решениях;

• принимать решение об увольнении сотрудника только после тщательного рассмотрения всех альтернативных вариантов;

• приняв решение на увольнение, в случае каких-либо возникающих в его ходе затруднений обращаться к информации, приведенной в данном разделе, и к буклету Департамента занятости "Справедливое и несправедливое увольнение".

Закон о несправедливом увольнении не гарантирует работу на всю жизнь, но он дает сотрудникам законное право на справедливое и разумное отношение работодателей к ним.

Сокращение штатов

Как Вы знаете, те или иные должности могут быть сокращены, если работодатель больше в них не нуждается. Это может произойти, если закрывается вся фирма, или дела идут таким образом, что спокойно можно сократить несколько рабочих мест. Сотрудники, чью должность предполагают сократить, имеют право на компенсацию в зависимости от продолжительности их рабочего стажа, что подробно обсуждалось в разделе 9. Но даже если работодатель и заплатит очень щедрое вознаграждение, его все равно надолго не хватит. Эти платежи лишь частично могут покрыть те потери (социальные, психологические, экономические), которые несет человек, чья должность должна быть сокращена.

До объявления той или иной должности сокращенной обычно рассматриваются все возможные альтернативы, такие, как:

• сокращение сверхурочных работ (сможете ли Вы предложить сверхурочную работу сотрудникам, которых Вы предполагаете сократить);

• ограничение приема на работу (насколько необходимо нанимать новых людей на имеющиеся вакансии);

• увольнение сотрудников, которые старше пенсионного возраста (все ли перешагнувшие пенсионный возраст сотрудники на пенсии?);

• переобучение (можете ли Вы переобучить сотрудников для новой работы?);

• перевод внутри организации (можете ли Вы предложить сотрудникам работу в других отделах?);

• перераспределение работы (нельзя ли возложить какие-либо обязанности на двух сотрудников?);

• сокращение рабочей недели (нельзя ли ввести сокращенное рабочее время для Ваших сотрудников и таким образом сохранить их?);

• более эффективное планирование работ в будущем (возможно, уже слишком поздно думать об этом, если сокращение штатов уже "почти на носу", но это, вероятно, единственная реальная стратегия, позволяющая избежать сокращения).

Если сокращение все же неизбежно, то организация может:

• предложить преждевременный уход на пенсию пожилым сотрудникам (если позволяет принятая в организации схема ухода на пенсию);

• уволить в первую очередь временных сотрудников и сотрудников с неполным рабочим днем (к сотрудникам с неполным рабочим днем относятся те, кто работает менее 16 часов в неделю и менее 5 лет);

• обратиться к добровольцам на сокращение, предложив им удобные для них условия и дав им возможность заранее подготовиться к прекращению действия контракта о найме (так называемый "добровольный разрыв") до принятия окончательного решения о принудительном сокращении.

(Этот последний вариант привлекает более пожилых сотрудников, поскольку расчет сумм компенсации основывается на стаже работы. И поэтому, предлагая такую схему, работодателю следует быть очень осторожным, иначе он рискует потерять большую часть своих самых лучших и опытных специалистов).

Независимо от того, какую роль Вы играете в процессе принятия решения о сокращении штатов, Вы должны сделать все возможное, чтобы помочь Вашим сотрудникам справиться с тем, что кажется им полной катастрофой. Часто сокращения рассматриваются как жизненные трагедии и сопровождаются гневом, а затем снижением самооценки. Долгое отсутствие работы может подорвать физическое и психическое здоровье человека и, конечно же, ухудшить его материальное благосостояние. Кроме того, Вам как менеджеру отводится важная роль в поддержании морального духа и производительности труда оставшихся сотрудников, имея в виду как их неоднозначную реакцию на сокращение, так и урон, нанесенный репутации Вашей организации.

Там, где сокращение предполагает в явном виде прекращение действия контракта работодателем, оно содержит в себе увольнение. Поэтому все, кто считает сокращение увольнением, имеют право подать жалобу в суд. Вот почему для Вас как менеджера при проведении сокращения важно соблюдать все предписанные в данной ситуации процедуры и справедливо обращаться с сотрудниками.

Суд может признать подобную жалобу справедливой лишь в следующих случаях:

• другие сотрудники при таких же обстоятельствах не были уволены в организации (т. е. отбор для сокращения был несправедливым);

• для проведения сокращения был использован незаконный повод (например, выбранный сотрудник являлся членом профсоюза и принимал активное участие в деятельности профсоюза);

• Вы не следовали общепринятым и согласованным в данной организации процедурам для решения подобных вопросов.

Отбор для сокращения должен быть справедливым и осуществляться на основе заранее согласованной и неукоснительно соблюдаемой процедуры. Данная процедура не должна быть принципом "LIFO" ("last in fist out"), хотя подобный подход весьма популярен, поскольку требуется минимум аргументов по поводу даты начала сокращений. Многие организации базируют сокращение на других принципах, например, таких, как навыки, необходимые для выполнения работы. Важно, чтобы критерии были четко сформулированы в письменном виде в единую политику сокращений или процедуру перемещения рабочей силы, заранее и идеально согласованы, обсуждены и проработаны всеми заинтересованными сторонами до их претворения в жизнь.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ Е. Получите копию варианта документа, где изложены основные положения политики Вашей организации относительно сокращений, или другой документ, позволяющий ответить на следующие вопросы:

(1) Предусматривает ли данная программа проведение консультаций и оповещение сотрудников о предстоящих сокращениях и возможной дате начала сокращений?

Да/нет

(2) Предусматривается ли оповещение об этом Департамента занятости в приемлемые сроки?

Да/нет

(3) Определяет ли она методы, на основе которых будут отбираться кандидатуры для сокращения (время приема на работу, количество проработанных часов, категория навыков и т. д.)?

Да/нет

(4) Предусмотрено ли, каким образом предполагаемые для сокращения сотрудники будут оповещены о сокращении и имеющихся альтернативах?

Да/нет

(5) Определено ли, к кому непосредственно они будут обращаться?