Управление персоналом (стр. 23 )

7.4. Контроль за соблюдением правил техники безопасности

Для того чтобы быть уверенным в том, что правила по технике безопасности выполняются, Вам необходимо вести контроль за их соблюдением. Далее предлагаются два очень полезных подхода в целях контроля за соблюдением правил техники безопасности при отсутствии несчастных случаев на предприятии.

Первый подход - это метод "регулярных проб". Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному им маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Контрольный уровень возможных нарушений задан, и задача наблюдателей - не допустить его превышения. Таким образом, в результате "регулярных проб" состояния техники безопасности контролируется появление новых опасных ситуаций (выше контрольного уровня). Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.

Другой подход - это метод "критических случаев". Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход, как и предыдущий, ориентирован на предотвращение несчастных случаев. В качестве примера близкой к опасной ситуации можно привести ситуацию, когда самолет снижается и расстояние до земли оказывается меньше допустимого, хотя самолет и не падает на землю.

Что касается контроля за соблюдением правил техники безопасности, то предполагается, что Вы хорошо знакомы с "желаемыми стандартами" (это могут быть требования на основе законодательства или четко сформулированные задачи организации), можете оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел, и осуществляете регулярную проверку, чтобы гарантировать соответствие установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.

Еще один подход предполагает подробное изучение обстоятельств уже происшедшего несчастного случая. В серьезных случаях это, скорее всего, не является Вашей обязанностью (хотя Вы можете получить очень полезную информацию от свидетелей только что происшедшего, так как события еще свежи в памяти). Менее серьезные случаи могут расширить Ваши знания об опасных ситуациях и о том, чему необходимо обучить Ваших сотрудников.

Существует обязательное требование сообщать властям о любых несчастных случаях, приведших к смертельному исходу или к серьезным увечьям, в результате которых сотрудник не смог выйти на работу в течение более чем три

Очень важно, чтобы Вы имели представление о напряжении (которое само по себе может быть либо стимулирующим, либо раздражающим, но не истощающим силы) и понимали, когда оно перерастает в стресс (который оказывает более глубокое и ослабляющее воздействие на организм). Все вышесказанное применимо как к Вам самим, так и к окружающим, будь то Ваши коллеги или подчиненные. Понимая Вашу собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознавать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса Вы имеете возможность модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных производственных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку.

Итак, политика Вашей организации в сфере техники безопасности и охраны здоровья играет важную роль в организационном контексте, в рамках которого Вы действуете. Снижение количества несчастных случаев и стрессовых ситуаций на работе позволит сэкономить значительные средства, так как потери в результате нетрудоспособности могут быть очень большими. Ваш основной курс действий включает в себя знание принятой в организации политики в области техники безопасности, распространение правил техники безопасности среди своих сотрудников, организацию необходимого обучения сотрудников правилам техники безопасности, фиксирование несчастных случаев на работе, предотвращение стрессовых ситуаций и заботу о здоровье сотрудников, находящихся в Вашем подчинении.

Тема 8

УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ

В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям!

Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада в начале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода.

8.1. Коммуникации

Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации - это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т. д.

Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны:

• знать, что они должны делать и почему;

• понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий;

• знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации;

• понимать, на что тратятся средства организации.

Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность.

Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно.

При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Перечислите все каналы коммуникаций между отдельными менеджерами и руководством в целом и группами сотрудников внутри Вашей организации.

.............. ..............

___________________________________________________________________________

Вы могли включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом.

На рис. 8.1 представлены в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала.

Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников.

Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:

• Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.).

Рис. 8.1. Двусторонние каналы коммуникации.

Руководство
Восходящие каналы	Доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, ежегодные отчеты и т. д.
	Общие собрания и выступления руководства
	Семинары, практические тренинги, конференции
Обходы руководства Данные, полученные при.........совместные проведении опросов.............консультации сотрудников Регулярные брифинговые сессии Обеды вместе с сотрудниками Обратная связь от представителей сотрудников	Телефонная информационная служба, предоставляющая структурированную информацию на запросы сотрудников брифинговые группы памятки Нисходящие каналы
Сотрудники

• Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

• В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т. д.

Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал.

Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса.

Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит от того, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками.

Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы.

8.2. Брифинговые группы

Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т. д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией.

Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д.

Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию.

Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации:

1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам.

2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам.

3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы.

4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения".

Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным.

Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится.

Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования.

8.3. Консультации

В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом.

Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ Б. Поставьте знак Х на приведенной ниже линии, чтобы показать, в какой степени консультации, проводимые по поводу решений, затрагивающих жизнь всей организации, отвечают потребностям сотрудников.

Слишком много.......................Приблизительно....................Далеко от

консультаций..........................то, что надо..........................необходимого

___________________________________________________________________________

Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т. е. из представителей отделов, секций и т. д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций.