Управленческое консультирование (стр. 2 )

2. Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т. д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

3. Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних
и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной
с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение понятия «управленческое консультирование».

2. Какие проблемы побуждают клиентов обращаться за консультативной помощью?

3. Перечислите основные функции управленческого консультирования.

4. Каким требованиям должна отвечать консалтинговая деятельность?

5. Какими важными особенностями обладает управленческое консуль-тирование?

6. Сравните три основные модели, существующие в управленческом консультировании.

Тема 2. Система клиентов управленческого консультирования

Управленческое консультирование во всем мире довольно давно стало привычной формой помощи самым разным фирмам, различным по размерам, финансовой мощи, длительности функционирования на рынке
и распространению по странам и континентам. Причем, совсем необязательно, что фирма, прибегающая к помощи, находится в бедственном положении. Помощь может потребоваться при переходе к новому товару, продукции или технологии, новой организационной структуре или новому рынку. Стремительное развитие новых отношений, появление большого числа фирм, которыми руководят люди, еще недавно и не помышлявшие чем-то управлять, бурный рост капитала и персонала этих фирм очень часто ставят их руководителей в весьма тяжелые условия функционирования. Ситуация финансово-экономического и производственного взаимодействия
в сочетании с социально-политическими особенностями в нашей стране совершенно уникальна и чрезвычайно динамична. Причем, предсказать характер динамики можно лишь на довольно короткие интервалы времени.

Ограниченность опыта руководства вполне логично приводит
к объективной потребности в получении помощи в видении ситуации со стороны с учетом опыта фирм, находившихся в аналогичных положениях.

Потребность в помощи консультантов обусловлена не только их новыми знаниями, аналитическими умениями, мероприятиями и методологическими подходами, которые может привнести консультант в клиентскую организацию, но и тем, что консультанты призваны помогать менеджерам ориентироваться в сложных условиях ускорения технологических изменений, быстрого роста деловой активности, что чрезвычайно влияет на будущее организации.

Основными причинами привлечения консультантов
в организации являются следующие:

• текущая загруженность менеджеров фирм, что препятствует им самостоятельно решать глобальные проблемы развития и оценивать кризисные проблемы компании на современном уровне знаний;

• стремление получить оценку того, что делается в организации, независимыми объективными экспертами;

• необходимость постоянного повышения эффективности производства и бизнеса в условиях жесткой конкуренции и усложнения управленческих проблем;

• отсутствие четкой и эффективной системы информационного обеспечения в области правового и экономического регулирования;

• интеграция в мировое экономическое сообщество, интерна-ционализация требований и стандартов;

• необходимость инициирования изменений в организации;

• преодоление стереотипов в решении существующих проблем;

• обучение персонала новым управленческим технологиям;

• преодоление кризиса, если она наступает в организации, идентификация проблем и предоставление исполнительной помощи для их решения.

Процесс консультирования включает двух партнеров – консультанта
и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Остановимся на одной из ключевых фигур управленческого консультирования. Руководитель предприятия выступает как человек, принявший решение о привлечении консультанта. При первом контакте важно все: звонит сам руководитель, или его заместитель, или секретарь. Степень конфиденциальности проблемы и серьезность отношения к предстоящему влияют на выбор способа связи. Для консультанта эти первые моменты чрезвычайно важны, так как в этот период закладываются основы отношений. Руководитель должен приложить все усилия, чтобы с приглашенным независимым профессионалом сложились отношения, которые позволят осуществить эффективное вмешательство.

Есть разные типы руководителей, прибегающих за помощью
к управленческому консультанту.

А. Некоторые руководители, начиная процедуру консультирования, преследуют цели корпоративной политики или не уверены
в целесообразности консультирования и хотят посмотреть, как оно «пойдет», и вполне могут ограничиться получением письменного отчета, хорошо оплатить работу и положить отчет под сукно.

Б. Когда руководитель не может работать без перемен, они ему нужны, как воздух, чисто психологически, или это привычный способ проявлять активность. При этом на подсознательном уровне он уверен, что
в организации все идет как надо, но «зуд» перемен для него невыносим. Перед консультантом возникает неприятная дилемма – сказать руководителю, что тут ничего не надо менять и лишиться хорошего заказа, или сделать вид, что он ничего не замечает и подыграть заказчику. В последнем, достаточно невинном на второй взгляд случае, под угрозой реноме консультанта и даже консультативной организации, если он ее представляет.

В. Руководитель хочет получить только «диагноз»: что в организации не так, что надо изменить, кого желательно «изменить», заменить или обучить. Это ему кажется понятным и действительно необходимым, и за это он готов хорошо платить. Но вот в том, как проводить изменения, как их планировать, как минимизировать сопротивление людей и организаций, он не знает, или знает, но полагается на интуицию. Тогда консультант должен по крайней мере убедиться, что руководитель понимает последствия своей позиции и всю ответственность берет на себя, ни сознательно, ни манипулятивно не перекладывая ее на консультанта.

Иногда консультанта призывают как авторитетного специалиста со стороны, который поддержит программу, разработанную руководством. Наконец, руководитель может стремиться разрешить свои собственные психологические проблемы, рассматривая это для себя (и не афишируя) как основную задачу консультирования. Ничего негативного в таком подходе нет: в организации очень многое зависит от психологического состояния руководителя и не имеет смысл вкладывать средства в его развитие. Но перед консультантом стоит нелегкая задача догадаться об этом.

Чтобы изменять процессы в организации, надо что-то изменять
в людях, а это возможно, только если изменения происходят и в самом их инициаторе обращения к консультанту – то есть, к руководителю. Руководитель не всегда осознает, что он одновременно (или последовательно) выполняет разные роли: заказчика и клиента.

Как заказчик он должен сформулировать проблему, чтобы формализовать ее в договоренности. При этом и заказчик, и исполнитель только обозначают проблему, хотя руководитель часто уверен, что он ее понимает, а то, что обозначено – это пусть неполный, но эскиз проблемы. Консультант же знает, что обозначенное – это только симптом, возможно, «фасад» проблемы, а сама проблема может состоять совершенно из других компонентов и с совсем другими участниками. Это изначальное различие весьма существенно и может привести к серьезному непониманию и даже конфронтации уже на самых первых этапах контактирования, что вызывает напряженность и сужение анализируемого поля. Если эту опасность видеть и принимать во внимание, ее легче преодолеть.

Нередко заказчик хочет гарантий результатов, не совсем отчетливо понимая, что имеется в виду как под результатами, так и гарантиями. Когда речь идет о человеческой системе, трудно сформулировать и тем более измерить результаты. Еще сложнее определить темпы вмешательства
и проявления изменений. Результат правильнее определить как желаемое будущее, как луч направления. А что будет достигнуто, это очень многофакторный процесс, который будет продолжаться и после ухода консультанта из организации.

Следующий вопрос о том, что происходит с заказчиком на протяжении процесса консультирования. Заказчик становится на какое-то время исполнителем совместно принятых с консультантом (или даже рекомендуемых консультантом) решений, часто связанных с процедурной стороной консультирования.

У консультанта в организации происходит целый ряд контактов, среди которых важно выделить: контакты с будущими клиентами среди сотрудников организации и формальные контакты по подписанию, оформлению, оплате
и т. п. Контакты с клиентами определяют саму возможность и характер будущего взаимодействия, а контакты по оформлению – это уже взаимодействие в рамках работы, создающее ее фон, потому что вовлеченные в него сотрудники, ничего не решая, присматриваются к представителю или к самому консультанту. Эти предварительные контакты иногда вызывают умеренное, но явное сопротивление, иногда скрытое сопротивление (особенно со стороны управленческого персонала), протест против процесса консультирования, против руководителя, в том числе самого высшего, по инициативе которого поднят вопрос о консультировании. Очень редко этот процесс вызван реакцией на консультанта как такового или на его личность. Роль заказчика как руководителя организации на этом этапе и в этой ситуации чрезвычайно важна: от его твердости, гибкости и решительности зависят успешное завершение переговоров и дальнейший ход работы.