На практике можно встретить как чистые типы консультирования
с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает
его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.
Встречается и другой вариант – когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.
5. Наличие/отсутствие системного подхода. Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, а особенности его практической работы.
Если консультант берется за улучшение элементов системы, не вникая
в то, какие последствия может иметь это «улучшение» для организации
в целом, то системный подход в его системе отсутствует.
Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это – системное консультирование.
Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации на «выходе». Если такое соответствие есть, то «ремонт» не нужен, если «выход» организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на «черный ящик», понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.
Свобода консультанта – важнейший фактор эффективности его усилий. Его независимость – тот фундамент, который позволяет ему и видеть,
и действовать продуктивно. Но заказчик часто неосознанно (а иногда
и вполне сознательно) старается как-то «привязать» консультанта, поставить его в зависимость от фирмы или от себя. Это особенно видно в фирмах, имеющих малый консультативный опыт, к каковым в большинстве относятся наши фирмы. Научиться ценить свободу консультанта в процессе его работы в фирме и действительно ее обеспечивать совсем не простая задача.
Важность этого обстоятельства подчеркивается разработанностью аспектов обеспечения независимости консультанта, среди которых выделяют следующие:
А) финансовая независимость – обеспечение размеров и надежной процедуры оплаты. Консультанту безразлично, что и как будет закупать клиент, а также должны быть безразличны для текущей работы перспективы возобновления работы с клиентом.
Б) административная независимость – консультант не подчиняется клиенту и любым его административным решениям. Это непросто, но осуществимо.
В) политическая независимость – консультант не может подвергаться никакому косвенному давлению с целью направлять его деятельность. Это наиболее трудно выполнимое условие, особенно в наших обстоятельствах.
Г) эмоциональная независимость – консультант сохраняет свою эмоциональную свободу, не привязывая его к себе, оставляя клиенту свободу принимать решения, а себе – свободу видеть, что объективно происходит.
Преимущество консультанта в том, что он наблюдает жизнь различных фирм в различные периоды их развития и в различных обстоятельствах. Поэтому консультант может видеть такие моменты функционирования организации, которые практически не видны ее сотрудникам, поскольку они ко многим фактам настолько привыкли, что не в состоянии их выделить
и заметить. Не менее важно и то, что многие годы труда в определенной обстановке закрепляют уверенность в оптимальности существующего стиля работы, а другие варианты вызывают неприятие и сопротивление. Консультант лишен этой инерционности, он видит разные стили
и возможности решать одну и ту же задачу, его видение более свободно. Настоящей проблемой для него является передача этого ощущения свободы, веера возможностей при работе с консультируемым. Результаты работы могут представляться в виде рекомендаций или советов. Тут важно все: что советовать, кому, каким образом, когда и в какой момент. Такая форма, как содействие исполнению, наиболее близка к участию и требует большой осторожности.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте особенности позиций внешнего и внутреннего кон-сультанта в организации.
2. В чем суть системного подхода к проблемам организации?
3. Какие критерии эффективности должен использовать консультант, работая в организации?
4. Чем может определяться специализация консультанта?
5. Какие виды независимости должны быть у консультанта в орга-низации?
Модуль 2. Прикладные аспекты управленческого консультирования
Тема 1. Процесс управленческого консультирования
Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз.
Известны три стадии процесса управленческого консультировании:
1. Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
2. Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты
и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
3. Послеконтрактная (заключительная). Уход консультанта из организации.
Три основных этапа процесса управленческого консультирования.
1) диагностика (выявление проблемы);
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Фазы процесса:
1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать
с клиентом. Она включает:
- первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов);
- предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагнос-тика решения проблемы);
- планирование задания консультанту (методы синтеза);
- предложение клиенту относительно задания;
- заключение договора на консультирование.
2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация
к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:
- определение структуры данных и принятие решения об их сборе;
- выявление фактов и сбор данных;
- анализ фактов;
- обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.
3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:
- оценку альтернативных вариантов;
- формирование предложения клиенту (методы обзора);
- планирование осуществления решений (описательные методы).
4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве
с клиентом. Включает:
- помощь в осуществлении (наставничество);
- корректировка предложений (методы анализа);
- обучение персонала (обучающие методы);
5. Завершение. Является заключительной и включает:
- оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы);
- подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы);
- расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы);
- проведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы);
- уход консультанта.
Существуют определенные принципы поведения консультанта
в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.
1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует
у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.
4. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни.
5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.
6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.
Критерии успешности работы консультанта и процесса консультативной работы могут определятся, исходя из уровня востребованности консультанта, то есть критериями могут стать:
· наличие повторных обращений;
· просьбы клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку;
· рекомендации, которые дают консультанту клиенты (после чего
к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов);
· время, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
