Управленческое консультирование (стр. 3 )

Другой сложный момент – это решение вопроса об участии руководителя в групповых мероприятиях. В случаях совещаний особой проблемы нет, руководитель присутствует на них по мере необходимости, как и в своей повседневной деятельности. Другое дело – тренинги
и аналогичные им встречи персонала. Здесь присутствие руководителя или его отсутствие создают различную ситуацию, приводят к различным последствиям и требуют различных последующих действий.

В случае участия руководитель должен принять некоторые меры, чтобы не вызывать напряженности подчиненных от самого факта его присутствия, в частности, соответствующим образом изменить свое поведение в группе на время тренинга.

Современные организационные психологи выделяют такую форму консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (ИУК) – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта.

Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать бизнес-задачи руководители умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до решения психологических проблем самого руководителя.

Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы руководителя.

Кроме руководителя, групповым клиентом управленческого консультирования является сама организация в целом.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие причины побуждают привлекать консультантов
в организацию?

2. По каким причинам руководители разных типов обращаются за помощью к консультантам?

3. Как должен строиться процесс взаимодействия руководителя компании и консультанта?

4. Охарактеризуйте специфику позиций «руководитель-заказчик»
и «руководитель-клиент».

5. Раскройте понятие «индивидуальное управленческое консультирование».

Тема 3. Управленческий консультант: личностные
и профессиональные характеристики

В консультативной работе личность консультанта имеет огромное значение, так как особенности его личности, поведения, уровня компетентности влияют на конечный результат работы.

Характерными чертами работы консультантов по управлению являются:

• Общая эрудиция и компетентность. Практики-консультанты должны обладать не только высоким уровнем знаний, навыков, опыта и специальной компетенции, – их успешная работа в целом зависит от интеллектуальных и личных черт.

• Независимость и беспристрастность. Вследствие своей экономической, административной, эмоциональной независимости консультанты, работая с клиентом, предлагают необходимые объективные решения, которые не влияют на их собственные интересы.

• Рекомендационность предложений. Консультанты не имеют административной власти, и выступают как советники в предложенных изменениях. Принятие решения и ответственность за него несут менеджеры и руководители организаций.

• Специальная квалифицированная экспертиза. Обладая комплексом накопленных профессиональных знаний и опытом работы, консультанты часто выступают как независимые оценщики решений клиента.

• Конфиденциальность. В этическом кодексе консультантов отмечено, что соблюдение информационной безопасности гарантирует клиенту, что информация по проблемам данной организации не выйдет за ее пределы.

Большое значение для работы в сфере управленческого консультирования имеют особенности позиций консультанта и специфика его работы в организации.

1. Консультанты различаются по позиции по отношению к организации. Консультант бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию,
в отношения между людьми. Во втором – это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности
и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения, чреваты санкциями, конфликтами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно нарушают протекающие
в организации процессы.

Действует и культурный стереотип: «Нет пророка в своем отечестве». Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни
в технологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он – незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации – той информации и опыта, которые доступны только членам организации.

Для внешнего консультанта организация всегда «черный ящик», который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот «черный ящик» функционировал и должен в дальнейшем работать сам, без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но «временно» включаться в жизнь организации. Как все случаи компромисса такие попытки часто ведут к конфликтам
и усложняют работу и консультанта, и организации.

2. Степень специализации консультанта. Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку или по видам организационной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т. п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они – носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т. п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в «своей» области, дать рекомендацию по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса или по разработке управленческих структур, или по разрешению конфликтов и т. п.

Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами,
и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем.
С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар – снятие, разрешение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятельности организации, по любым проблемам, либо что он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации.

3. Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев будут выступать их значение и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации. При эмпирическом – на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях. Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации клиента.

4. Критерии оценки эффективности организации, которые принимает для себя консультант в работе, также определяют специфику их деятельности. Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности?

Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации – это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого – повышение качества продукта, для третьего – стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.