Управленческая психология (стр. 12 )

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, «перпетуум-мобиле» и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности — одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Задание для групповой работы 2:

Прочитайте представленную ниже ситуацию "Европейская женщина и японская деловая культура" и ответьте на следующие вопросы.

1. Как вы можете в целом прокомментировать данную ситуацию?

2. Как бы вы охарактеризовали специфику организационной культуры японской корпорации, опираясь на известные вам модели?

3. О чем говорит такая бурная реакция японцев на действия иностранки в японской корпорации?

4. Можно ли на основании представленной информации сделать выводы о нормах и ценностях данной организации?

Европейская женщина и японская деловая культура

Погружение европейца в японскую действительность часто становится болезненным и стрессогенным процессом – культурным шоком. Это можно проиллюстрировать на примере популярного романа бельгийки А. Потомб "Страх и трепет". В основе романа – реальный факт биографии автора, которая родилась в Японии, выросла в Европе, вернулась в Токио, где проработала год в одной из японских компаний. Ее попытки соблюсти традиции и адаптироваться к культуре всякий раз разбивались о стену непонимания. Раз за разом она была вынуждена "терять лицо", осознавая непреодолимую культурную дистанцию.

"Нет ничего более естественного для новичка, поступившего на работу в японскую компанию, как начать свою трудовую деятельность с освоения отякуми – почетной обязанности разливать чай.

Я отнеслась к этому делу очень серьезно – тем более что это была моя единственная обязанность.

Вскоре я уже знала вкусы и привычки всех своих начальников. В восемь тридцать утра я должна была подавать черный кофе господину Сайто. В десять утра – кофе с молоком и двумя кусками сахара господину Унадзи. Господину Мидзуно – каждый час по стакану Кока-Колы. Господину Окаде – в пять часов английский час с облачком молока. Фубуки – зеленый чай в девять утра, черный кофе в полдень, зеленый чай в три часа дня и еще раз черный кофе в семь вечера.

Именно на этом скромном поприще я потерпела первое поражение.

Однажды утром господин Сайто сообщил мне, что вице-президент принимает сегодня в своем кабинете важных гостей из дружественной фирмы:

– Подайте кофе на 20 человек.

В назначенный час я вошла к господину Омоти с большим подносом и великолепнейшим образом выполнила свою задачу: каждую чашечку я подавала с подчеркнуто скромным видом, низко кланяясь и опустив глаза, произнося при этом самые изысканные и подобающие случаю церемонные выражения...

Несколько часов спустя делегация уехала. И тут все мы услышали громовой голос необъятного господина Омоти:

– Сайто-сан!

Я видела, как мгновенно побледневший господин Сайто вскочил с места и побежал в логово вице-президента. Через стену я слышала гневный ор толстяка.

Из кабинета вице-президента господин Сайто вышел с перевернутым лицом... Но тут он свирепым тоном выкрикнул мое имя.

Я последовала за ним в пустой кабинет. От ярости он даже заикался: Вы все испортили! Вы настроили против нас представителей дружественной фирмы! Подавая кофе, вы произносили традиционные японские фразы, которые выдают ваше прекрасное знание языка!

– Но я действительно неплохо говорю по-японски, Сайто-сан.

– Замолчите! Как вы смеете возражать? Господин Омоти крайне недоволен вами. Вы создали отвратительную атмосферу во время приема этой делегации: могут ли нам доверять партнеры, если у нас работает белая женщина, превосходно понимающая японский язык? С этого дня вы больше не говорите по-японски!

Я вытаращила глаза:

– Простите?

– Вы больше не знаете японского языка. Понятно?

– Но ведь меня приняли на работу в вашу фирму только потому, что я знаю японский!

– Мне наплевать. Я приказываю вам забыть японский язык.

– Но это невозможно! Никто не сможет подчиниться такому приказу.

– Сможете, если потребуется. И ваши западные мозги должны это усвоить...

Итак, я должна была изображать занятость, но при этом делать вид, что не понимаю языка, на котором все говорят вокруг меня. Отныне я молча разносила сотрудникам чай и кофе и не отвечала на их слова благодарности. Никто из них не подозревая о последних распоряжениях, которые мне приходилось выполнять... Церемония о-тякуми, увы, не занимала много времени. И я решила, не испросив на то позволения, разносить почту...

...Я снова схлопотала выговор. На сей раз я и сама понимала, что совершила ужасное преступление – проявила инициативу. Я присвоила чьи-то обязанности, не испросив на то позволения непосредственного начальства. По моей вине штатный разносчик почты, который приходил на работу только после полудня, решил, что его хотят уволить, и был на грани нервного срыва.

– Вы воруете чужую работу. Как вам не стыдно! – совершенно справедливо выговаривал мне господин Сайте.

Я была просто в отчаянии – придется распрощаться с такой многообещающей карьерой. Кроме того, снова вставал вопрос: чем же мне теперь заняться?

И тут меня осенила идея, которая показалась мне спасительной: путешествуя с письмами по предприятию, я заметила, что в каждом помещении висит множество всевозможных календарей, но передвижной красный квадратик чаще всего стоит на просроченной дате или на прошлом месяце. На сей раз я не забыла испросить разрешения у своего шефа:

– Господин Сайте, а можно мне следить за календарями?

Он неосмотрительно ответил согласием. И я снова обрела каждодневное занятие".

Задание для групповой работы 3:

Прочитайте представленную ниже ситуацию про компанию «Google» и ответьте на следующие вопросы:

-  Имеется ли на ваш взгляд, сложившая корпоративная культура в компании «Google»?

-  Являются ли неформальные отношения внутри компании харак­терными для организаций высокотехнологичных отраслей?

-  Как лидер и команда топов оказывают влияние на формирование корпоративной культуры молодой компании?

-  Какие элементы корпоративной культуры можно выделить из приведенной в ситуации информации?

-  Как внедрение «системы 20 процентов» повлияло на морально-­психологический климат в компании и на мотивацию сотрудников?

-  К какому типу организационной культуры вы бы отнесли культу­ру «Google»?

«Google»

За более чем 10 лет компания «Google» из небольшой поисковой компании превратилась в интернациональную корпорацию, в которой работает на текущий момент более 32 тысяч сотрудников. В 2011 году доход компании составил около 38 миллиардов долларов. За время ее существования в компании сложилась своя собственная, непохожая на другие корпоративная культура.

Главный офис «Google» находится в Калифорнии, в Силиконовой долине. Сотрудников компании называют «гуглерами». Каждое утро сотни «гуглеров» направляются в офисные здания. Офисы «Google» раскинулись на десятках гектарах Силиконовой долины, и для переме­щения по огромной территории компании для сотрудников имеются велосипеды.

Большинство из них одеты в футболки, у многих за спиной рюкзаки, кто-то несет ноутбуки, кто-то сумки с грязным бельем. У одного со­трудника (финансового директора) из рюкзака торчит гитара. «Нам нра­вится сочетать бизнес с развлечением. Это и есть жизнь в стиле «Google» (Клифф Редекер). Корпоративная философия «Google» гласит: «Ты можешь быть серьезным без костюма?» Поэтому восприятие себя слишком серьезно в «Google» не приветствуется.

Некоторые сотрудники вместо офисных кресел сидят на огромных надувных мячах. В снек-баре предлагается бесплатно разнообразная еда. Основатель компании Сергей Брин и его компаньон Ларри Пейдж установили правило: ни один «гуглер» не должен находиться более чем в 45 метрах от буфета. В «Google» более 150 буфетов, 25 кафе, в том числе 11 ресторанов изысканной кухни. Это обходится «Google» в 70 миллионов долларов в год. Также в компании «Google» имеются стиральные машинки и сушилки для белья. Пока сотрудники работают, они могут решить часть своих бытовых проблем.

Существует заблуждение, что в компании работают только молодые люди и что новых сотрудников принимают в возрасте не старше 20 с небольшим лет. На работу берут немало людей за 30, 40 и старше. Средний возраст сотрудников (из неофициальных источников) около 35 лет. Сотрудникам предоставляются различные дополнительные льготы: бесплатное питание, комнаты отдыха, расставленные повсюду столы для настольного футбола и бильярда. То, что со стороны выглядит как игра, на самом деле - бизнес. Одна из форм работы в компании, обсуж­дение проектов за игрой.

Одним из наиболее интересных нововведений в «Google» стала система, которая в настоящее время с успехом применяется во многих хайтек-компаниях. Это так называемая схема «20 процентов времени», которая заключается в разрешении основателей компании, чтобы все «гуглеры» посвящали 20% своего времени работе над любым проектом, который им интересен. В рамках ежеквартального планирования сотрудник может вы­делить время для инновационных, «рискованных» проектов, согласовав это со своим менеджером. Менеджер не вмешивается в ход такого проекта, поскольку в компании в основном используется делегирующий стиль управления. Сотрудник сам определяет цели, задачи проекта, критерии его встраивания в общую цель департамента и всей организации, индикаторы успеха, просчитывает требуемые ресурсы и получает мнения заинтересо­ванных сторон. После этого сотрудник получает необходимые ресурсы или выделяет ресурсы из других своих проектов. Чаще всего менеджеры готовы одобрить выделение от 10 до 20 процентов времени на инновационный проект сотрудника, при условии успешности сотрудника по другим проек­там, в то время как финансовые либо человеческие ресурсы выделяются менее охотно. Однако инновационный проект сотрудника легко может стать впоследствии его главным проектом, в таком случае сотрудник полу­чает и финансы, и людей, и награды, и продвижение по службе. Такой про­ект может и не стать главным, но может послужить основой для включения проекта в список основных задач департамента.