Основы предпринимательской деятельности (стр. 27 )

• контроль должен быть всеобъемлющим, каждый руководитель предприятия должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей;

• контроль должен быть целенаправленным (главное в контроле — что, а не как контролировать) и действенным;

• контроль должен быть экономичным;

• система контроля должна быть достаточно простой;

• контроль должен быть непрерывным.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на людей. Поэтому для обеспечения успешности деятельности предприятия руководителю необходимо понимать связь между стилем контроля и условиями мотивации трудовой активности подчиненных, знать и уметь реализовывать эффективные способы контроля.

Чтобы сделать контроль эффективным, руководителю рекомендуется руководствоваться следующими правилами.

1. Контроль должен быть регулярным (не реже одного раза в месяц) и не неожиданным (сотрудники ждут от руководителя внимания, поэтому нельзя сводить контроль к отдельным эпизодам).

2. Не стоит использовать скрытый контроль: он вызывает только досаду и напряжение в отношениях.

3. Контроль не должен быть тотальным. Руководитель не должен стремиться проконтролировать все. Надо сосредоточиться на наиболее важных моментах, где можно помочь избежать ошибок, или может потребоваться иная помощь. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

4. Контролируя подчиненных, руководитель не должен стремиться выявить только недостатки, следует обращать внимание и на успехи.

5. Контролировать необходимо все участки работы, а не только те, которые хорошо известны руководителю. Не стоит бояться того, что сотрудники в чем-то могут быть более компетентными. Известно — кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Свои выводы о результатах контроля не следует держать при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения. Контроль без проведения бесед — меньше, чем полдела.

7. Беседу с сотрудником вести надо не формально и не оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения. Руководитель должен показать, что он придает важное значение данному участку работы.

8. Отмечая недостатки, необходимо убедиться, что сотрудник согласен с выводами и понимает, как можно исправить положение.

9. Не следует концентрировать внимание только на негативных моментах контроля. Обязательно надо поинтересоваться, необходима ли какая-то помощь, отметить позитивные моменты в работе.

10. Прощаясь в заключение беседы, необходимо поблагодарить сотрудника за проделанную работу и предоставленную информацию.

Наихудшей для предприятия можно считать обстановку, в которой работник боится заявить о своих ошибках и промахах, стараясь затушевать и скрыть их, не осмеливается попросить при необходимости совета или помощи, зная, что станет объектом насмешек или критики. В фирмах с такой нездоровой атмосферой часто руководитель опасается просить помощи от подчиненных, боясь обвинений в некомпетентности.

Никто в нашем мире не избежит ответственности за ошибки, так что каждый из нас, не будучи идеальным, не должен требовать идеальности от других. Руководитель должен дать понять своим подчиненным, что ошибки хотя и нежелательны, но почти неизбежны даже для самого образцового работника. Каждый только выгоду получит от того, что вынесет на свет случившееся, чтобы проанализировать ситуацию.

Чтобы исправить или предотвратить ошибки, руководитель должен знать их возможные источники. Назовем шесть основных: беспечность, безразличие, невежество, некомпетентность, беспорядочность, спешка.

Ошибки, порожденные беспечностью или безразличием, нетерпимы, к ним надо относиться крайне жестко. Как правило, беспечный или безразличный работник представляет угрозу для любого дела, поэтому чем быстрее его отстранят от работы, тем лучше.

Невежество (недостаток знаний) или некомпетентность (недостаток опыта) порождают массу ошибок, но при их анализе возникает вопрос: почему работа была поручена человеку, не способному с ней справиться?

Следующий источник ошибок — беспорядочность, и обычно беспорядочность мыслей приводит к беспорядочной работе. Запутавшийся работник всегда ненадежен и бессилен. При этом надо помнить, что часто запутывают работника вышестоящие руководители бестолковыми распоряжениями.

Спешка для некоторых сотрудников словно шпоры, и они считают, что лучше всего работают именно под давлением сроков и обязательств. Относитесь к этому с изрядной долей сомнения. Они, наверное, могут хорошо работать под давлением, но без давления не будут работать вообще. Часто они сами порождают спешку, откладывая работу до последней возможности, а потом сами развивают бурную деятельность, вовлекая в нее окружающих.

Если руководитель хочет отчитать провинившегося работника, ему необходимо вспомнить «управляющую пятерню», изображенную на рисунке 19.2.

Один (указательный) палец показывает на того, кого вы хотите в чем-то обвинить, а три пальца указывают назад, на себя. Они спрашивают:

1. Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно?

2. Кто его инструктировал? Как это было сделано?

3. Был ли соответственный контроль за его работой? Как может получиться плохой результат при хорошеем управлении?

Только убедившись, что за ответы по всем пунктам получены хорошие отметки, можно разогнуть «обвиняющий» палец.

При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным.

Организация решения учебно-практических задач

Оценить три варианта реализации функции контроля.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных и делает это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля.

Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть, а когда обнаруживает недостатки, то либо делает устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

Он поощряет то, что некоторые подчиненные рассказывают ему о чужих недостатках в работе.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями.

Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему.

Руководитель не ставит перед собой задачу обязательно отыскать недостатки в работе подчиненных. Его в равной степени интересуют и успехи, и затруднения.

Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Для решения задачи целесообразно создать три рабочих группы, хотя можно предложить решать задачи параллельно имеющимся группам.

Каждый из способов контроля необходимо оценивать с точки зрения того, насколько он обеспечивает благоприятные условия мотивации хорошей работы.

Первый способ контроля — «жесткий», подавляющий и унижающий добросовестных работников, являющийся инструментом антимотивации. Этот способ может применяться только к тем работникам, которым у руководителя есть веские основания не доверять.

Второй способ контроля также не может считаться мотивирующим и представляет другую крайность. В отличие от первого способа он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи.

Наиболее рациональным может быть признан третий вариант контроля, хотя может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом.

При подведении итогов работы необходимо обсудить правила эффективного контроля.

Подчиненные смогут внести свой вклад в общее дело, если выполняются следующие условия:

• подчиненный знают, какими могут быть конечные результаты хорошо сделанной работы;

• подчиненный знает, когда и что он выполнил отлично;

• подчиненный знает, когда и где он допустил ошибку;

• подчиненному указывают, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

Контролируя подчиненных, руководитель должен знать, что задача контроля состоит не только в том, чтобы получить информацию о состоянии дел, но и в том, чтобы:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику (или наоборот);

• не вызвать у контролируемого нежелательного эмоционального напряжения: испуга, обиды, раздражения и т. п.;

• определить вместе с сотрудником, что, как и когда нужно исправить, изменить; обеспечить понимание сотрудником замечаний руководителя;

• добиться позитивного отношения сотрудника к критическим замечаниям и готовности исправить недостатки;

• получить от сотрудника критические замечания или определить, в чем ему нужно помочь.

Вопросы для обсуждения

1. Почему на практике контроль является наиболее слабым звеном управления?

2. Как может проявляться настойчивость при контроле?

3. На конкретных примерах опишите взаимосвязь планирования и контроля.

Литература

1. Глухов менеджмента. — М: 1995.

2. Кабушкин менеджмента.- Минск: 1996.

3. , Подлесных менеджмента. — Санкт-Петербург: 1997.

4. , Основы менеджмента. — М: 1997.

5. Постижение бизнеса. — Тольятти: 1996.

6. Сирополис, Управление малым бизнесом: Руководство для предпринимателей. — М: 1997.