Лекция 1-3 Стратегічний розвиток регіону (стр. 4 )

Рис. Додаток 5.8 Схема системи електронного урядування міста

Додаток 5.9

Користь для місцевої влади від упровадження системи електронного урядування міста:

  удосконалення системи управління, оптимізація структури державного апарату, значне зниження фінансових і матеріальних витрат на його утримання;

  єдиний захищений простір інформаційних ресурсів і документообігу між всіма органами виконавчої влади та місцевого самоврядування;

  введення системи постійного контролю за ситуацією та розвитком міста в цілому і окремих районів за всіма параметрами життєдіяльності міста, регіону або місцевості;

  підвищення інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності міста;

  введення дієвої системи внутрішнього контролю за роботою органів виконавчої влади та місцевого самоврядування і окремих посадових осіб з боку керівництва органів виконавчої влади та місцевого самоврядування міста, а також їх підрозділів;

  доступ державних службовців в режимі реального часу до необхідної інформації в межах їх компетенції, можливість підвищувати їх кваліфікацію без відриву від місця роботи;

  об'єднання інформаційних ресурсів та послуг органів виконавчої влади та місцевого самоврядування з метою зміцнення місцевого інформаційного простору;

  зміцнення довіри до органів виконавчої влади та місцевого самоврядування міста і до держави в цілому з боку мешканців та суб’єктів підприємницької діяльності;

  більш ефективна взаємодія і співробітництво з державними органами зарубіжних країн і міжнародних неурядових організацій.

Додаток 5.10

Користь для бізнесу від упровадження системи електронного урядування міста:

  ефективна підтримка економічної діяльності суб'єктів підприємницької діяльності міста, що дозволить ефективно інтегруватися в загальнонаціональний і світовий економічний простір;

  створення єдиної платформи міста для просування інвестиційних та інноваційних проектів;

  значне зменшення рівня бюрократії і рівня корупції шляхом переведення державних послуг, що мають вартісне вираження, у систему державних мережевих (он-лайнових) послуг (реєстрація і перереєстрація компаній, надання статистичних даних, подача звітності, митне декларування тощо);

  вільний доступ до об'єктивної та достовірної інформації про діяльність органів влади та місцевого самоврядування і прийняті ними рішення;

  можливість проходження всіх процедур звітності в податкові й інші органи влади в он-лайновому режимі за допомогою єдиного інтерфейсу спілкування

  публічні, відкриті процедури проведення державних закупівель й конкурсів;

  контроль за роботою органів виконавчої влади та місцевого самоврядування і окремих посадових осіб.

Додаток 5.11

Користь для мешканців міста від упровадження системи електронного урядування міста:

  створення інтерфейсу спілкування громадянина з органами виконавчої влади та місцевого самоврядування міста;

  надання в он-лайновому режимі всіх державних послуг - (реєстрація за місцем проживання, замовлення довідок, інших особистих документів, реєстрація автомобіля тощо);

  доступ до необхідної інформації, в тому числі матеріалів громадських бібліотек;

  можливість отримання освіти шляхом он-лайнового дистанційного навчання;

  можливість отримання невідкладної та планової медичної допомоги та консультацій;

  вільний доступ до об'єктивної і достовірної інформації про діяльність органів виконавчої влади і місцевого самоврядування та прийняті ними рішення;

  контроль за роботою органів виконавчої влади і місцевого самоврядування та окремих посадових осіб;

  пошук роботи, у тому числі в органах виконавчої влади та місцевого самоврядування через відкриті кадрові конкурси на заміщення вакантних посад;

  можливість брати активну участь у суспільно-політичному житті міста, району.

ЛЕКЦІЯ 6

ДІАГНОСТИКА ЯКОСТІ МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

Додаток 6.1

МОДЕЛІ ОЦІНКИ ЯКОСТІ ТА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТІВ У МУНІЦИПАЛЬНОМУ УПРАВЛІННІ

v  модель “Project Excellence” (“Проектна досконалість”), яка застосовується в міжнародній практиці для оцінки проектів і є інструментом управління на основі якості;

v  модель “CAF 2002” (“The Common Assessment Framework”), яка використовується для оцінки діяльності організацій з позицій результативності та сприяння розвитку;

v  модель самооцінки в організаціях за методом Т. Конті (модель “EFQM”);

v  модель оцінки організаційного розвитку в часі за методом М. Рензі.

СУТНІСТЬ ОЦІНКИ:

1. Оцінка суспільної корисності результатів проекту має визначатися з урахуванням впливу проекту як на безпосередніх споживачів його продукту, так і на зовнішнє середовище в цілому й враховувати задоволеність персоналу проекту і організації (останнє має ключове значення для створення стимулів належного виконання проекту).

2. Оцінка проекту має включати і внутрішній інституційний аспект, пов’язаний з чітким уявленням цілей, продукту, стратегії та планово-організаційного забезпечення проекту, відпрацюванням процесів його реалізації, попередньою оцінкою можливостей лідерства й потенціалу персоналу (це має ключове значення для впевненості у спроможності команди щодо виконання проекту в задуманому вигляді).

Додаток 6.2

СУТНІСТЬ МОДЕЛІ “PROJECT EXCELLENCE”

(“ПРОЕКТНА ДОСКОНАЛІСТЬ”)

1. Основний упор робиться на задоволення клієнта (у випадку муніципальних проектів – це “реалізація колективного замовлення територіальної громади щодо задоволення комплексу її потреб”).

2. Розподіл критеріїв на дві основні групи (сфери оцінювання).

Перша група – критерії управління проектом, за якими оцінюються відповідність цілей очікуванням і потребам учасників проекту, лідерство (якість дій менеджерів проекту), потенціал команди (учасників проекту), ефективність використання всіх ресурсів, процеси, що зумовлюють успішність проекту.

Друга група визначає критерії оцінки основних результатів діяльності та проекту окремо для споживачів продукту проекту, команди проекту та зацікавлених сторін (партнерів).

3. За кожним з критеріїв проект може набрати певну кількість балів, котра визначається експертами. Максимальна кількість балів у кожній сфері оцінювання – 500.

4. Експертна оцінка проекту з позицій якості й ефективності його очікуваних результатів надає можливість заздалегідь визначити рівень задоволення тих потреб, на реалізацію яких він спрямований.

Додаток 6.3

СУТНІСТЬ МОДЕЛІ “CAF 2002” (“THE COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK”)

1. Дозволяє визначити власні критерії оцінювання проекту, які аналогічно моделі “Project Excellence” розподілені на дві групи:

Перша група –“критерії сприяння”, тобто лідерство, стратегії і плани, партнерство (залучені учасники), ресурси та процеси.

Друга група – критерії результативності, які орієнтують на оцінку кінцевих результатів з позицій задоволення потреб споживачів, замовників та учасників проекту, суспільства в цілому, а також на оцінку ступеню досягнення головної мети проекту.

2. Оцінка якості діяльності за моделлю “CAF 2002” проводиться на підставі самооцінки організації й проведення бенчмаркінгового аналізу.

Додаток 6.4

СУТНІСТЬ МОДЕЛІ САМООЦІНКИ В ОРГАНІЗАЦІЯХ ЗА МЕТОДОМ

Т. КОНТІ (МОДЕЛЬ “EFQM”)

1. Самооцінка застосовується саме для виявлення слабких місць і проведення самодіагностики причин, які викликають їх появу.

2. На першій стадії йде виявлення слабких місць, ризиків, симптомів недосконалого виконання проекту – розбіжностей у діяльності та результатах (оцінка преференцій споживачів, цілей діяльності та іміджу, внеску та задоволення зацікавлених груп).

3. На другій стадії йде пошук причин цього в процесах і системних факторах (оцінка лідерства, ресурсів, стратегій і планів тощо).

4. Діагностичний підхід у моделі “EFQM” здійснюється в напряму від результатів до можливостей на відміну від моделей “Project Excellence” і “CAF 2002”, де спочатку оцінюються критерії управління проектом, а потім – його ресурси.

5. Визначаються різні типи оцінки з позицій забезпечення якості у внутрішньому та зовнішньому середовищі, з погляду задоволення споживачів на основі виявлення розходжень між цілями й результатами.

6. Далі здійснюється подальше оцінювання процесів й самої системи якості.

Додаток 6.5

СУТНІСТЬ МОДЕЛІ ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ МАРКА РЕНЗІ

(ФІРМА “MANAGEMENT SYSTEMS INTERNATIONAL”)

1. Може слугувати методом стратегічного планування діяльності організації, а також сприяти формуванню проектної команди.

2. Забезпечує оцінку діяльності у часі й дозволяє не тільки оцінити свої ресурси, але й планувати наступні дії у напрямах покращання діяльності.

ЛЕКЦІЯ 7

АУТСОРСИНГ ТА ДИСТАНЦІЙНЕ АДМІНІСТРУВАННЯ

Додаток 7.1

Загальне визначення поняття «аутсорсинг»

Аутсо́рсинг (англ. outsourcing) це:

- у перекладі з англійської – пошук ресурсів у зовнішньому середовищі;

- передача або делегування окремих видів діяльності, що раніше виконувалися силами самої організації, спеціалізованим виконавцям – зовнішнім організаціям;

- передача компанією неосновних для компанії бізнес-процесів стороннім виконавцям на умовах субпідряду — найчастіше з мотивів зменшення витрат на ці бізнес-процеси, або рідше, для покращення якості результату: послуг, виготовлюваних комплектуючих тощо;

- використання спеціальних послуг зовнішніх організацій з метою створення цінності кінцевого продукту (послуги);

Аутсорсинг бізнес-процесів (англ. Business Process Outsourcing, BPO) — один із різновидом аутсорсингу, при якому організація передає на обслуговування іншої компанії непрофільні бізнес-процеси; є найбільш глибокою формою аутсорсингу, яка передбачає тісну співпрацю між замовником і постачальником послуг (аутсорсером).

Аутсорсинг завдань – передача на сторону окремих проектів із обмеженими термінами та обмеженим бюджетом.

Аутсорсинг у сфері інформаційних технологій (ІТ) – передавання сторонньому підряднику низки внутрішніх ІТ послуг та (або) внутрішніх ІТ сервісів компанії-замовника, у т. ч. – на основі використання (наприклад – аренди) його програмних продуктів, технічних засобів та фрагментів інфраструктури.

Додаток 7.2

Використання аутсорсингу органами місцевого самоврядування

ДОСТОІНСТВА АУТСОРСИНГУ:

Ø  можливість концентрації на пріоритетних напрямах діяльності; отримання доступу до нових технологій;

Ø  розділення ризиків; вивільняється ресурсів на інші цілі; розширення фінансової бази;

Ø  збільшення оборотних коштів; зниження операційних витрат; отримання ресурсів, відсутніх усередині організації.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ АУТСОРСИНГУ ЯК СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНУ ВЛАДИ:

• системний підхід до організації контрактних відносин, який полягає у відбудові та постійному аналізі відповідності всієї сукупності цілей і задач органу влади і доцільності залучення сторонніх організацій до виконання певних видів робіт;

• встановлення єдиних принципів виведення певних видів діяльності за рамки повноважень органів влади;

• забезпечення стійкої та регулярної взаємодії зі сторонньою організацією, на основі контрактних відносин;

• збереження відповідальності та контролю за результатами виконання роботи в органі влади.

ГОЛОВНА МЕТА ВПРОВАДЖЕННЯ АУТСОРСИНГУ В ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНУ ВЛАДИ:

Ø  підвищення ефективності здійснення державних функцій і надання державних і муніципальних послуг громадянам і підвищення рівня задоволеності громадян якістю державного управління

Додаток 7.3

П'ЯТЬ ОСНОВНИХ ТЕНДЕНЦІЙ РОЗВИТКУ АУТСОРСИНГУ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ ТА МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ: