Теория организации (стр. 32 )

Ранее (3.4 – 4.1) организационная архитектура компаний была проанализирована с позиций: а) правового закрепления отношений собственности, б) реализации в рамках права отношений собственности – контроля – управления, в) развития внутриорганизационных процессов упорядочивания элементов организации. При этом любой аспект анализа обнаруживал некоторые внутренние противоречия, которые не позволяли сделать однозначный вывод об эффективности тех или иных форм организации бизнеса. Подчеркнем, что такое положение практически господствовало в теории в течение длительного времени – по крайней мере, до тех пор, пока ученые не обратили внимания на различия в результатах деятельности крупных корпораций, обусловленные построением и спецификой внутриорганизационных отношений и процессов. Первые практические шаги менеджмента в этом направлении были сделаны еще в 20-х годах, но теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже – конец 50-начало 60-х годов.

Здесь следует обратить внимание на то, что такая постановка вопроса имеет право на существование лишь в развитой рыночной экономике, где фирмами логически последовательно пройдены все этапы становления как реализации отношений собственности и контроля, так и развития организационных форм. В прикладном значении это означает, что высшие организационные формы внутрифирменных отношений могут доказать свою эффективность лишь применительно к крупным многопрофильным фирмам и не дадут эффекта в небольших компаниях с несложной производственной программой.

Таким образом, основная задача предстоящего анализа состоит в выяснении возможности разрешения противоречия треугольника отношений собственность – контроль – управление с помощью перехода к организационным структурам, созданным на иных принципиальных основах, а также определении некоторых характеристик внутриорганизационных отношений, однозначно детерминирующих институциональную эффективность корпораций.

Методологическая и теоретическая основа излагаемого материала – современный институционализм, обративший особое внимание на проблемы функционирования организаций, и прежде всего оцениваемая как наиболее перспективная для развития теории фирмы концепция трансакционных издержек  . Этим обусловливается правомерность рассмотрения в рамках трансформации организационных структур влияющих аспектов контрактных отношений, особенностей движения информации и целеполагания менеджмента.

Подобный подход позволяет разделить все имеющиеся организационные структуры на три группы: унитарные (У-структуры), или неразделенные, холдинговые (Х-структуры) и малтидивизиональные (М-структуры).

У-структуры воплощают в себе неоклассический вариант определения оптимальных размеров предприятия, основой которого выступает производственная функция. Понятно, что при этом игнорируются издержки контрактных отношений, определяемые внутриорганизационными отношениями пределы развития компании, предполагается смешение целей организации и менеджмента, информационная жесткость процессов управления.

Такие структуры характеризуются неспецифическими активами, то есть технологией общего назначения, и для них устойчивость спроса определяется экономическими условиями в целом, покупателями, которые свободно “перебирают” продавцов в рамках классической рыночной контрактации. Считается, что дополнительные обеспечивающие факторы не требуются – в конкурентных условиях активы общего назначения обеспечат существование и развитие организации. Следовательно, и организационное построение У-структур может быть достаточно жестким, относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды (как правило, это линейные или линейно-функциональные (линейно-штабные) построения).

Кроме того, У-структуры являются централизованными не только по критерию отсутствия достаточной самостоятельности общего (не линейного и не функционального) характера. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае – преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации).

Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакцию последних на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации . В широком плане под ним понимается ориентированное на личные интересы поведение субъектов собственности и менеджмента с использованием коварства; это отклонение от жестко фиксированных корпоративных правил. В процессуальном отношении это проявляется, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом.

Не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Однако всему есть предел: возможность решения трех важнейших корпоративных проблем (координация, мониторинг экономических результатов подразделений и реализация стратегии фирмы) одновременно и параллельно с осуществлением текущей административной деятельности становится маловероятной, что сопровождается и усилением “отрыва” линейного и функционального уровней управления от корпоративного. “Говоря языком теории трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры означало появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей было в некоторой степени проявлением оппортунизма” .

Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Институционализм и теория трансакционных издержек обращают главное внимание на: а) особенности решения в рамках данных организаций решения проблем собственности-контроля-управления, и б) преодоление оппортунизма и реализацию стратегических интересов организации как субъекта. При такой постановке вопроса не выглядит парадоксальной возможность функционирования дивизионально построенной корпорации в двух вариантах - как Х- и М-структур . Их принципиальное различие состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные.

Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Каковы причины такой двойственности?

Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены – как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.