Теория организации (стр. 47 )

Напомним, что сетизация рассматривалась нами в качестве одного из способов упорядочивания элементов организации (см. табл. 1).

В экономической литературе имеются различные определения сетевых структур и сетизации.

Например, Р. Патюрель считает, что “сетизация - это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры” . Фактически, употребляя данный термин, автор говорит о создании сетевых организационных структур.

Уже упоминавшийся нами Б. Мильнер утверждает, что сетевая организация (корпорация) является виртуальной бюрократической системы управления. С. 86." width="5 height=4" height="4""/>. Восстановим ее характерные черты:

непостоянный характер функционирования элементов, осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций, взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью, образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности, частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным, договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях .

Интересно, что оба упомянутых выше исследователя практически едины в описании основных черт сетизации (создания сетевых структур) и сетевых (виртуальных) организаций (см. 8.1.3).

Стоит согласиться, по нашему мнению, с основными характеристиками подобных структур, на основании которых можно провести сравнение сетевых структур с бюрократическими (табл. 11).

Воспользуемся выводами ученых по этому вопросу .

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).

Таблица 11

Характеристики бюрократической и сетевой структур организации

Ключевые факторы	Бюрократическая структура	Сетевая структура
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Обеспечивает гибкость и стабильность
Средства связи	Стандартные	Глобальные
Модель решения конфликтов	Административные приказы	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Атмосфера, или климат	Формальная, бюрократическая	Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон	Средний уровень	Высокий уровень
Преференция, или выбор участников	Подчиненность	Взаимозависимость, сотрудничество

Чрезвычайно любопытным представляется и то, что фактически в создании сетевых структур находит свое развитие процесс фундаментальной трансформации.

До этого момента мы вели речь о фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные (см. 2.5). Теперь стоит говорить о развитии этого процесса дальше, в направлении создания сетевых структур, в которых внутрифирменная иерархия, внутрифирменные отношения административного типа заменяются системой договорных отношений (внутрифирменными контрактами).

Обычно выделяют два вида сетевых структур:

1.  Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,

2.  Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.

Рассмотрим их внимательнее.

Первый вид сетевой структуры нами уже изучался, правда, в другом аспекте, когда речь шла о системе субподряда, франчайзинга и иных видах нерыночных отношений в рамках рыночных систем. Напомним, что эти нерыночные отношения имеют, как правило, форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер (см. 2.3).

Эти виды сетевых структур достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами.

Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.).

Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами .

“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”.

К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.

Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых .

Появляются как бы два полюса: на одном - организационная структура требует все больших затрат, на другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.

Вопросы, поставленные в данном разделе нашли свое разрешение. Теперь необходимо перейти к следующей проблеме. Ею станет анализ основных способов построения организации, организационного проектирования фирм.

9. Основные способы организационного проектирования

Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым, основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.

Выше при предварительном рассмотрении (см. табл. 1) нами было выделено два типа структур организации - жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат компании).

В 2.6 уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.

Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении ее организационной структуры).

Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга (см. 8.1), в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий (см. 8.2) и на основе сетизации (см. 8.3).

В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет рассматриваться с иной точки зрения.

Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня, 2) использования метода выделения финансовых подразделений.