Теория организации (стр. 50 )

Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру” .

Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.

10.2. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисном положении (матрица реструктуризации, ее использование для успешного проведения реструктуризации). Понятие реструктуризации. Причины, приводящие к реструктуризации. Матрица реструктуризации. Переходы из одного квадранта матрицы в другой. Что важнее: уровень производства или соответствие стратегии фирмы? Российская практика реструктуризации. Примеры успешных и неудачных реструктуризаций компаний.

Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение.

Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы (см. подробнее 2.6), так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д. (см. подробнее 10.3).

Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации учебном пособии."/>. Рассмотрению именно этого варианта развития событий в жизни фирмы и будет посвящена данная часть работы.

Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

По мнению российских специалистов , реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения (о соотношении революционных и эволюционных форм изменения структуры компании см. подробнее 8).

Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).

Схема 6.

Матрица реструктуризации

Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

Приведено по: Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.