• коммерческих расходов – отражает расходы на рекламу, маркетинг, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции организации.

К основным (финансовым) бюджетам относят­ся:

– бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов, финансовых результатов);

– бюджет денежных средств (план денежных поступлений и платежей, кассовый план);

– бюджетный баланс (прогнозный бухгалтерский баланс, отчет о финансовом положении).

Составление прогнозных финансовых документов обычно начи­нают с составления бюджета доходов и расходов. Этот документ показывает соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация предполагает понести в этот же период.

Бюджет доходов и расходов, как правило, приближен к бухгалтерской форме отчетности 2. Здесь показывается валовая прибыль, прибыль от реализации продукции, налогооблагаемая и чистая прибыль. Бюджет позволяет рассчитать рентабельность производства, массу прибыли, т. е. возможности погашения кредита, точку безубыточности, сумму перечислений вышестоящим органам управления.

В бюджете прибылей и убытков нет данных о капитальных плате­жах, дотациях, НДС, а в прогнозе движения денежных средств нет сведений об амортизации. Амортизационные отчисления относятся к разряду калькуляционных издержек, которые рассчитываются в соответствии с установленными нормами и относятся в процессе расчета прибыли к затратам. Реально же начисленная сумма аморти­зационных отчислений никуда не направляется, а остается на счете организации, пополняя остаток ликвидных средств. Поэтому в про­гнозе движения денежных средств отсутствует статья «Амортизаци­онные отчисления».

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

По этим и другим причинам получение организацией прибыли не обязательно означает, что денежные средства увеличились, а уве­личение денежных средств не означает, что предприятие получает прибыль. Следовательно, необходимо планировать и контролировать оба параметра. Поэтому следующим шагом в бюджетировании является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка денежных средств или их нехватки.

Разработка бюджета денежных средств преследует одну цель – обеспечение денежными средствами для покрытия всех необходимых расходов в этой организации. Для этого используются фактически все ранее подготовленные бюджеты.

Данный бюджет разрабатывается на год, квартал, месяц, неделю и может быть рассчитан даже на день. Этот бюджет помогает принять решение о привлечении банковских кредитов в случае нехватки денежных средств или об инвестициях в случае превышения текущих потребностей организации. При этом принимается во внимание следующее:

♦  осуществляет ли организация торговлю или нет;

♦  на основе данных прошлых периодов были ли безнадежные долги, которые следует учитывать в бюджете при прогнозировании поступления выручки за проданную продукцию;

♦  сроки погашения полученных кредитов и выплаты процентов по ним;

♦  сроки выплаты заработной платы;

♦  сроки осуществления расчетов с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности.

Элементами бюджета денежных средств являются:

♦  поступления денежных средств: от продажи продукции, своих активов, получения займов;

♦  выплаты денежных средств за закупки материалов, в качестве оплаты труда, в счет погашения управленческих и коммерческих расходов, в счет уплаты налогов и сборов, расходы по процентам, возврат займов.

Движение денежных средств планируется по трем видам деятельности: текущей; инвестиционной; финансовой.

Бюджет движения денежных средств принципиально отличается от бюджета доходов и расходов. Так, он показывает движение денежных средств, а не заработанную при­быль. В бюджете доходов и расходов отражается текущая деятельность организации, определяется эффективность с точки зрения покрытия производственных затрат доходами от реализации произведенной продукции, работ или услуг. В отличие от него бюджет движения денежных средств содержит два дополнительных раздела: чистый денежный поток от инвестиционной деятельности и чистый денежный поток от финансовой деятельности.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс содержит информацию о будущем состоянии организации на конец прогнозируемого периода. Он помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности организации). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств организации и ее собственного капитала.

По некоторым оценкам к основным бюджетам относят и инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений, капитальный бюджет). Капитальный бюджет (capital budget) отражает планируемые инвестиционные затраты по принимаемым проектам. Как правило, такие бюджеты затрагивают увеличение долгосрочных активов (затраты на приобретение земли, создание или покупка зданий, оборудования и т. п.). Если вводимые долгосрочные активы изменят объемы реализации или текущие издержки будущего года, то капитальный бюджет изменит значения показателей операционного и финансового бюджетов.

Вспомогательные бюджеты необходимы организации для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов организация формирует самостоятельно: бюджеты амортизации, распределения при­были, налоговый, кредитный и т. д.

Существуют и другие классификации бюджетов, которые мы отразим в таблице 2.

Таблица 2 – Классификация бюджетов

Классификационный признак

Виды бюджетов

1. Бюджетный период

долгосрочные

краткосрочные

2. Степень статичности

статичные

гибкие

3. Метод бюджетирования

сверху-вниз (top-down) 

снизу-вверх (bottom-up) 

вверх и вниз (down-up) 

Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Однако известно, что система бюджетирования в организации опирается на несколько элементов: организационную структуру, определяющую права и ответственность работников; структуру бизнес-процессов компании; учетную систему (организацию бухучета), поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению бюджетов. Это позволило определить следующие этапы бюджетирования, показанные нами в таблице 3.

Таблица 3 – Этапы разработки системы бюджетирования

Этапы разработки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры

2. Создание структуры бюджетов

3. Формирование проекта бюджета, его оценка и утверждение

4. Внедрение системы бюджетирования

Создание системы бюджетирования начинают с определения объектов компании, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением.

Система объектов бюджетирования показана нами на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Объекты бюджетирования

Как следует из рисунка 1.4.2, объектами бюджетирования являются бизнес – направления; структурные подразделения организации; центры финансовой ответственности (ЦФО); центры финансового учета; бизнес-процессы и др.

Наиболее распространенным объектом бюджетирования являются центры финансовой ответственности. К ЦФО, как правило, отно­сятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. То есть это структурное подразделение или группа подразделений, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от осуществляемых операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответ­ственности являются:

•  региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразде­ления;

•  объем производства;

•  способность структурного подразделения самостоятельно ра­ботать на рынке;

•  возможность нести полную ответственность за затраты, дохо­ды, денежные потоки от своей деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам и т. п.

Наиболее распространены центры ответственности затрат, про­даж, прибыли и инвестиций. Также может выделяться центр маржинального дохода (таблица 4).

Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета организации.

Таблица 4 – Виды центров финансовой ответственности

Вид ЦФО

Стратегия

Показатели

Центр инвестиций

Поиск и распределение инвестиций, анализ окупаемости инвестиций

Объем инвестиций

Окупаемость инвестиций

Центр прибыли

Максимизация прибыли

Чистая прибыль

Затраты

Центр маржинального дохода

Увеличение дохода, экономия переменных затрат

Доход

Переменные затраты

Центр продаж (дохода)

Увеличение дохода

Доход

Объем продаж

Затраты

Центр затрат

Экономия затрат

Переменные затраты

Постоянные затраты

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4