Но независимо от выбора объектов бюджетирования общая схема формирования операционных бюджетов достаточно типична и представляет собой совокупность вышеуказанных следующих бюджетов и взаимосвязей между ними: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет производственных накладных расходов; бюджет управленческих расходов; бюджет коммерческих расходов.

Финансовые бюджеты строятся по компании в целом или по центрам прибыли, т. е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат.

Процесс моделирования отдельного финансового бюджета включает:

– разработку формата документов;

– определение перечня необходимых первичных документов и уточнение временного регламента составления бюджета;

– разработку схемы консолидации операционных бюджетов в финансовые;

– определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

От того, насколько продуманно и четко будет организован процесс создания новой системы, зависит не только продолжительность работ, но и аргументированность и инициативность участников проекта, в том числе руководства компании, а также результативность проекта. Следовательно, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования в компании – формирование модели финансовой структуры и структуры бюджетов – является базисом для достижения желаемых результатов, как на этапе создания системы, так и в процессе ее функционирования.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Самое ценное, что может дать бюджетирование, – это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира. Однако, по оценкам специалистов, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной она считается тогда, когда отклонения фактических результатов от запланированных регулярно превышают 20 – 30%.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой организации – стратегии развития. Следовательно, при постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на следующие моменты.

Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования – сложный и длительный процесс, нацеленный на конкретный результат. Так как бюджетирование – управленческая технология, то при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным его сопротивлением. Фактором успеха является участие высшего руководства в этом процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой организации.

И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании.

Рассмотрев теоретические основы бюджетирования и его роли в повышении эффективности деятельности организации, сделаем основные выводы:

– процесс бюджетирования представляет собой целостную систему планирования, контроля и анализа на уровне организации в рамках принятой финан­совой стратегии. С его помощью реализуются текущее и оператив­ное финансовое планирование;

– к принципам системы бюджетирования относятся принцип согласования целей, ответственности, непрерывности, гибкости, приоритетности;

– выделяют четыре основных этапа разработки системы бюджетирования в организации: формирование финансовой структуры; создание структуры бюджетов; формирование проекта бюджета, его оценка и утверждение; внедрение системы бюджетирования;

– объектами бюджетирования могут быть бизнес – направления; структурные подразделения организации; центры финансовой ответственности;

центры финансового учета; бизнес-процессы; отдельные проекты. Чаще всего выделяют центры финансовой ответственности. Наиболее распространены центры ответственности затрат, про­даж, прибыли и инвестиций. Также может выделяться центр маржинального дохода;

– внедрение системы бюджетирования в каждой организации индивидуально и зависит от ее организационной структуры; структуры бизнес-процессов; организации бухгалтерского учета.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо знать основные этапы его организации в компании. При этом необходимо учитывать, что постановка бюджетирования невозможна без внедрения системы управленческого учета и менее эффективна без становления контроллинга в целом. Инновационный финансовый инструмент, способный синтезировать новые качества управленческих решений, может появиться, по нашим оценкам, только в результате такого нестандартного объединения уже известных финансовых технологий.

1. Общие представления о системе финансового планирования

Принципы бюджетирования

 

Основные управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Основные управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:

1. Грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании — формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах

2. оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий

3. Эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов

4. Прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации

Финансовая структу­ра организации

центры финансового учета
 

центры финансовой ответственности
 

2. Методические вопросы бюджетирования. Технология внедрения бюджетирования

Предпосылки для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответ­ственности

Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответ­ственности являются:

– региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразде­ления;

– объем производства;

– способность структурного подразделения самостоятельно ра­ботать на рынке;

– возможность структурного подразделения нести полную ответственность за затраты, дохо­ды, денежные потоки от своей деятельности.

Цели составления бюджетов

контроль
 

координация
 

планирование
 

3. Характеристика основных бюджетов

Классификация бюджетов

Классификационный признак

Виды бюджетов

1. Бюджетный период

долгосрочные

краткосрочные

2. Степень статичности

статичные

гибкие

3. Метод бюджетирования

сверху-вниз (top-down) 

снизу-вверх (bottom-up) 

вверх и вниз (down-up) 

Сквозная система бюджетов организации

вспомогательные
 

операционные (функциональные)
 

основные (финансовые)
 

4. Характеристика операционных и вспомогательных бюджетов

Состав затратных бюджетов

 

Этапы разработки системы бюджетирования

Этапы разработки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры

2. Создание структуры бюджетов

3. Формирование проекта бюджета, его оценка и утверждение

4. Внедрение системы бюджетирования

Объекты бюджетирования

 

Варианты образования центров финансовой ответственности

Механизмы взаимодействия центров финансовой ответственности

 

общие капиталовложения
 

разрешение конфликтов (арбитраж)
 
 

6. План маркетинга как основа внутрифирменного бюджетирования

Требования к организации бюджетирования

Требования к организации процесса бюджетирования:

1. Наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс

2. Организация бюджетного комитета

3. Установление жесткой финансовой дисциплины

4. Выстраивание приоритетов платежей

5. Четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений

Виды контроля

предварительный
 

текущий
 

заключительный
 

Принципы контроля

 

Направления контроля в контроллинге

8. Исполнение бюджетов. Кoнтрoль зa иcпoлнением бюджетoв

Инструменты административного контроля

 

Ступени бюджетного контроля

Требования, предъявляемые к системам контроля

Классификация отклонений

Классификационный признак

Виды отклонений

1. Стоимостная категория

затрат;

оборотов;

прибыли;

сумм покрытия и т. д.

2. Центры управления

центров затрат;

отделов;

всего предприятия;

направлений бизнеса;

сфер производства;

регионов сбыта;

проектов и т. д.

3. Временной период

дневные;

недельные;

месячные;

квартальные;

годовые и т. д.

4. Наличие или отсутствие изначальной заложенности в бюджете

отклонения гибких бюджетов

отклонения жестких бюджетов

5. Степень контролируемости

контролируемые

неконтролируемые

абсолютные отклонения,

относительные отклонения,

селективные отклонения,

кумулятивные отклонения,

отклонения, ориентированные на временном горизонте

Критерии для оценки отклонений

Основные элементы системы контроля

 

Этапы контроля за исполнением бюджета

 

9.Информационные технологии в бюджетировании

Виды отклонений и порядок их расчета

Виды отклонений

Общее отклонение

Части общего отклонения

1.Отклонения затрат прямых материалов

ООзм = (Q х S) – (Qб х Sб),

где Q – фактическое количество материалов;

S – фактическая цена материалов;

Qб – бюджетное количество материалов;

Sб – бюджетная цена материалов

отклонение по цене (Оцм):

Оцм = (S – Sб) х Q;

отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов (Окм):

Окм = (Q – Qб) х Sб

2.Отклонения прямых трудовых затрат

ООпз = (C х P) – (Cб х Pб),

где C – фактические часы;

P – фактическая ставка оплаты труда;

Cб – бюджетные часы;

Pб – бюджетная ставка оплаты труда

отклонение, вызванное изменением затрат рабочего времени (Оот):

Оот = (P – Pб) х С;

отклонение, вызванное изменением ставок оплаты труда работников:

Опп = (С – Сб) х Рб

3.Отклонения общепроизводственных расходов

ООопр = ОПРф – ОПРб,

где ОПРф – фактически понесенные ОПР;

ОПРб – бюджетные ОПР, отнесенные на производимую продукцию (за исключением брака)

контролируемое отклонение ОПР: разница между фактическими и бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства;

отклонение ОПР по объему: разница между бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесенными на производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР

Анализ отклонений прямых материалов

Анализ прямых трудовых затрат

Анализ отклонений ОПР

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4