Для определения влияния факторов на определенные показатели, характеризующие конкретную ситуацию используют факторный анализ. Данный анализ применяется только в условиях ожидаемого эффекта, т. е. когда в изучаемой ситуации известна тенденция и сопутствующие факторы и остается определить только их степень влияния. Такой анализ чаще всего строится на основе статистической информации.  

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Этот метод включает в себя сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними, а также анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив. Стратегический анализ используется на завершающем этапе разработки стратегического плана.

7.1 Комплексный анализ ВУЗа

Цель анализа – выявить потенциал развития вуза и выработать рекомендации, направленные на реализацию стратегических целей университета.

Комплексный анализ деятельности университетов не является оценкой качества деятельности вуза, и не дублирует задачи и функции агентств по обеспечению качества.

Методология опирается на разработанную Европейской ассоциацией университетов систему анализа и оценки, направленной на совершенствование и институциональное развитие конкретного вуза с учетом его миссии, конкретных условий и задач деятельности, уважением к институциональной автономии и особенностей национальной системы образования.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Анализ может включать либо всю совокупность деятельности университетов, либо его отдельные направления (образовательный процесс, исследовательскую деятельность, управление университетом, системы обеспечения качества, реализацию целей Болонского процесса). Такая гибкость подхода обеспечивает возможность учета конкретных потребностей каждого из участников анализа. Экспертная аналитическая группа формируется с учетом направления анализа.

Методология включает несколько основных элементов:

1.  Подготовку во взаимодействии с вузом руководства для самоанализа с учетом задач развития университета и Рекомендаций по качеству высшего образования для общеевропейского пространства;

2.  Вводный семинар для представителей университета;

3.  Проведение самоанализа;

4.  Подготовку отчета о результатах самоанализа;

5.  Два визита экспертной группы (общей длительностью восемь дней) в университет для работы, как в процессе проведения самоанализа, так и по его итогам;

Отчет экспертов с рекомендациями по направлениям развития университета.

Стандартный цикл комплексного анализа составляет 11 месяцев.

Месяцы 1 – 3 – вводный семинар и подготовка рекомендаций по самоанализу;

Месяцы 3 – 7 – проведение самоанализа и подготовка отчета;

Месяцы 4 - 6 – визит экспертной группы;

Месяц 8 – 11 – подготовка отчета и рекомендаций.

Отчет и рекомендации аналитической группы могут являться основой для формирования программ развития университета-участника комплексного анализа, как по отдельным направлениям работы, так и по всей совокупности деятельности вуза.

Бюджет формируется в соответствии с техническим заданием, отражающим задачи, стоящие перед вузом.

7.2 Конкурентный анализ ВУЗов

Конкурентоспособность вуза – это его комплексная характеристика (за определенный период времени в условиях конкретных рынков труда и реализации определенных образовательных услуг), отражающая

а) превосходство перед вузами-конкурентами по качеству предоставляемых образовательных услуг,

б) способность успешно реализовывать существующие и внедрять новые инновационные образовательные программы, использовать современные информационно-коммуникационные технологии и своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды.

Региональный рынок в сфере профессионального образования  определяется, как правило, следующими двумя базовыми факторами:

1)  потребностью в профессиональных кадрах предприятий и организаций региона;

2)  потребностью личности в профессиональном образовании

Оценка конкурентного статуса вуза включает в себя:

·  оценку прочности занимаемой компанией конкурентной позиции;

·  оценку будущей конкурентной позиции фирмы (ухудшится или улучшится) при условии сохранения (с незначительной корректировкой) существующей стратегии;

·  ранжирование позиции фирмы относительно позиций основных конкурентов по каждому ключевому фактору успеха в данной отрасли;

·  оценку конкурентного преимущества данной фирмы;

·  оценку способности фирмы защитить свои позиции в условиях действия отраслевых движущих сил, давления конкуренции и ожидаемых шагов конкурентов.

Анализ конкурентов образовательного учреждения

Образовательное учреждение должно ясно представлять своих конкурентов и направления деятель­ности, по которым с ними идет борьба. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, имея представление об их рыночной стратегии, легче предсказать их реакцию на внедрение на рынок новых программ и подго­товить конструктивный ответ на их инициативы.

Образовательное учреждение, таким образом, может най­ти область потенциальных конкурентных преимуществ и яснее представить себе возможные опасности.

Оценке деятельности конкурентов предшествует сбор подробной информации о них по следующим основным направлениям:

•  общие сведения об образовательном учреждении;

•  образовательная деятельность: специальности и специализации, портфель предлагаемых образова­тельных продуктов;

•  преподавательский состав;

•  учебно-методическое обеспечение;

•  система контроля результатов обучения и качества подготовки;

•  научные исследования и разработки, консультационная деятельность;

•  материальное, информационное и техническое обеспечение учебного процесса;

•  особенности организации и проведения образовательных программ;

•  система связей образовательного учреждения с клиентами и местными органами власти;

•  маркетинговая деятельность образовательного учреждения;

•  контакты с другими российскими и зарубежными образовательными учреждениями;

•  оценка финансового состояния образовательного учреждения;

•  система управления образовательным учреждением;

•  стратегия образовательного учреждения.

Оценка степени влияния конкурентных сил на развитие организации

Вид силы

Степень влияния

Слабая

Нейтральная

Сильная

Существующие конкуренты

Появление новых конкурентов

Влияние поставщиков

Влияние клиентов

Угроза появления продукта-заменителя

7.2.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ ВУЗов. Сущность конкурентного анализа ВУЗов.

Под конкурентным (отличительным) преимуществом понимается что-то, чем обладает высшее учебное заведение, чего очень хотят целевые потребители и чего пока нет у конкурентов. Отличительное преимущество должно искренне воодушевлять потребителей и выделяться на фоне предложений остальных вузов.

Этапы определения конкурентного преимущества

•  Определить целевые сегменты рынка и выяснить, какие характерис­тики услуг желают потребители.

•  Определить, какие из этих характеристик предлагает высшее учеб­ное заведение и какие - конкуренты.

•  Определить, где существует несоответствие между ожиданиями по­требителей и предложениями конкурентов.

•  Закрывает ли высшее учебное заведение и его услуги какие-либо из этих несоответствий? Если да, то у высшего учебного заведения есть отли­чительное преимущество.

•  Сделать вывод о том, можно ли акцентировать отличительное пре­имущество высшего учебного заведения.

•  Насколько устойчивы отличительные преимущества вуза? Как вуз может защитить свои преимущества?

Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?

Лист оценки конкурентоспособности вуза

Факторы конкурентоспособности

Ваша организация

Конкуренты А В С

7.2.2. Методы конкурентного анализа ВУЗов (построение карты стратегических групп, сопоставление цепочек ценностей, оценка конкурентной силы ВУЗов).

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции вузов, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из вузов со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки.

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение вузов наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются вузы, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

- переменные по осям координат не должны коррелировать;

- переменные должны отражать отличия конкурентов;

- переменные должны носить дискретный характер;

- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Рис. 6.2. Карта стратегической группировки

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5