Рабочая программа дисциплины (стр. 2 )

 

3.1.2.          Структура и предпосылки организационных конфликтов. Его этапы

Условия, способствующие и препятствующие организационному конфликту. Причины конфликтов. Причины коммуникативные и поведенческие. Поводы для организационных конфликтов. Различные подходы в изучении предпосылок организационного конфликта: личностно-ориентированный, мотивационно-ориентированный подход, интегральный подход, объединяющий два предыдущих. Субъективность в оценках собственного поведения и действий людей. Направленность конфликтного поведения. Направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликта. Склонность к компромиссным решениям. Направленность на перестройку собственного поведения. Конкурентный тип реагирования, неуступчивость. Игнорирование конфликта. Преобладающий в организации тип конфликтного поведения. Выбор стратегии конфликтного взаимодействия. Влияние типа ситуации на выбор стратегии конфликтного взаимодействия. Этапы конфликта. Исходное положение дел; инициирующая сторона; ответные меры; отсутствие взаимопонимания, мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов; использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; мобилизация контрресурсов; тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие; осознание тупиковой ситуации; переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны. Идеологизация конфликта с помощью идей справедливости. Создание образа врага. Доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями

 

3.1.3.            Стратегии конфликтного взаимодействия

Рациональный способ реагирования в конфликтных ситуациях. Поведение субъекта, определяемое осознанными им целями. Иррациональный способ реагирования в конфликтных ситуациях. Неадекватность используемых средств целям. Сочетание в конфликтном поведении сложных рациональных стратегий и иррациональных включений. Пять стилей конфликтного взаимодействия. Стили конфликтного взаимодействия по Блейку и Моутону: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем. Стили конфликтного взаимодействия по У. Томасу и Р.Килмену: напористость (внимание к своим интересам) и кооперация (внимание к интересам другого). Стили конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Основания для выбора определенных стилей конфликтного взаимодействия. Стратегии оппонентов в случае противодействия. Физическое устранение оппонента; физическое или психологическое давление, подавляющее активность оппонента; демонстрация потенциальному оппоненту возможных негативных для него последствий; использование «обманных ходов»; использование жертвы для усиления своего авторитета; использование любых промахов оппонента; ослабление позиции оппонента на основе стратегии «делания из мухи слона»; приобретение статуса «жертвы нападения»; выход из конфликтной ситуации в случае обнаружившийся слабости собственной позиции на фоне надвигающейся угрозы расплаты за предшествующие действия; использование тактики «многослойных» конфликтов; манипулирующее или истинное приобщение оппонентов к собственной системе целей, интересов. Увеличение числа лиц, вовлеченных в конфликтную ситуацию. Расширение зоны действия конфликта.

 

3.1.4.            Влияние особенностей организационного конфликта на поведение людей

Классификация противоречий, порождающих организационные конфликты: межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между отдельным человеком и группой. Связь между участниками организационного конфликта и сущностью противоречий. Нарушение установленных группой норм поведения как причина конфликта между личностью и группой. Нарушение этики как причина межличностных конфликтов в организации. Причины организационных конфликтов: объективные целенаправленные; объективные нецеленаправленные; субъективные целенаправленные; субъективные нецеленаправленные инциденты. Способы разрешения организационного конфликта в зависимости от причины. Факты и позиции. Интересы и позиции. Зависимость способа урегулирования организационного конфликта от личностных, индивидуально-психологических особенностей человека и специфики ситуации.

 

3.1.5.            Инициаторы организационных конфликтов

 

Классификация инициаторов конфликта Р.Брамсона: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки». Виды агрессивных инициатора: «танки», «снайперы» и «взрывники». «Жалобщики» как типичные провокаторы конфликта. Тип «нерешительные» и его разновидности. Тип «нерешительные» как создающие благоприятную для почву для конфликта. «Тревожные личности» как обладающие реактивной, ответной агрессивностью. «Всезнайки» подлинные и мнимые. Стратегии конфликтного поведения инициаторов организационных конфликтов

 

3.1. 6.           Методы управления организационными конфликтами

 

Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами. Разновидности структурных методов: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей; разработка и реализация общих комплексных целей; интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Разновидности персональных методов управления: использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта; изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами; убеждение участников конфликта; изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу. Зависимость эффективности применения  различных методов управления конфликтами от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и других факторов.

 

3.1.7            Общие правила, принципы, рекомендации, используемые при управлении организационными конфликтами

Институционализация конфликта. Структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Редукция конфликта. Два способа редукции конфликта. Продвижение в восприятии образа оппонента по ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник - друг. Продвижение в восприятии образа оппонента по ступеням: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие - консенсус. Снижение напряженности как путь уменьшения разрушительных последствий конфликта и его более быстрое разрешение. Частные правила и рекомендации по разрешению конфликтов. Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Концентрация внимания на реальных интересах оппонента. Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия. Относительность соперничества. Ограничение сферы соперничества. Перемены как способ решения конфликтов . Демонстрация уважения достоинства проигрывающей стороны при разрешении конфликта. Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. Проведение различия между участником и предметом конфликт. Временное ограничение конфликта. Расширение временного горизонта конфликта. Нежелательность односторонних уступок. Ясность и четкость сформулированного соглашения, допускающего эффективный контроль. Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения.

 

3.1.8.  Организационные конфликты в проектной группе

 

            Проектная группа как организация и как подсистема более крупной организации. Проектная группа как линейно-функциональная организация. Два типа организационных  конфликта , связанного с проектным управлением, на две категории: конфликты , связанные с  организационными  изменениями; конфликты , связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

     Причины конфликтов в проектных группах: изменение иерархии полномочий и ответственности, организационных процедур, специализации подразделений, системы поощрения, единства руководства, объемов контроля, порядка распределения ресурсов и установления относительных приоритетов в организации. Межфункциональные подход и взаимное согласование решений как источник конфликтов в проектной группе. Общее участие в планировании и организации деятельности как источник конфликтов в проектной группе. Проектные и функциональные руководители в ситуации проектного управления и конфликты между ними.    Субъекты потенциального конфликтного взаимодействия при проектном управлении: специалисты одной области, специалисты различных областей, специалисты и руководители, руководители разных подразделений, специалисты «местные» и привлекаемые из сторонних организаций.

Трудности приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной проектной группы. Конфликты, связанные с координацией работы участников проекта. Конфликты, связанные с выявлением личного вклада участников проекта в общие результаты работы группы. Компетентность вместо официального положения как источник власти в проектной группе. Утрата специалистами, оставшимися в функциональных подразделениях, степени влияния как причины конфликта. Изменение контроля в проектной организации как источник конфликта между функциональным и проектным руководителями. Преимущества руководителя проекта при распределении ресурсов в организации перед функциональным руководителем. Отчуждение специалистов, занятых в проектной деятельности, от интересов подразделения, где они работали до включения в проектную группу.