Анализ стратегических факторов внешней среды (стр. 2 )

Технологические факторы

Ø  Рост числа аварий нефтяных танкеров

Ø  Бурное развитие общественного транспорта

Ø  Замена стальных частей в машинах, приборах

Ø  Новые средства лечения простудных заболеваний

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы. На их основе организация может модернизировать старую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может использовать не только результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. В настоящее время, как никогда раньше, наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Бурное развитие электронной торговли лишь один из последних примеров значительных изменений в бизнесе, возникших в результате внедрения информационных технологий. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке. Некоторые предприимчивые компании начинают работать на рынках, принося­щих наибольшие прибыли, их бизнес растет, но в течение непродолжительного вре­мени, поскольку они вытесняются более сильными конкурентами.

Примером таких фирм может быть компания Osborn, выпускавшая настольные ком­пьютеры. Она добилась больших успехов, но вынуждена были уйти из этого бизнеса с появлением на рынках персональных компьютеров компании IBM, обладающей огромным производственным и маркетинговым потенциалом.

Правовая составляющая — это законы и другие правовые акты, устанавливаю­щие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависят правомерность заключения и выполнения тех или иных контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, осуществляемой в рамках существующего законодательства.

Природно-географические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие негативные процессы все больше влияют на деятельность организации. Например, уменьшение запасов природных ресурсов вызывает необходимость их вторичного использования, разработки ресурсосберегающих технологий, заменителей сырья, традиционных материалов и видов энергии. Ухудшение экологической обстановки требует соблюдения экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции, утилизации отходов, строительства очистных сооружений, запрещения производства отдельных видов товаров и т. д. Для решения этих и подобных проблем организации вынуждены вкладывать значительные средства в разработку новых технологий, охрану окружающей среды и т. п.

Деловая среда (микросреда) как непосредственное окружение

Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения.

Определить границы деловой среды довольно сложно. Для уяснения того, что следует относить к деловой среде организации, необходимо проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми), она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей (рис.).

Рис. . Деловая среда организации

Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т. п. (рис. )

Рис.. Изменение деловой среды организации в условиях рынка

Доминирующие в отрасли экономические характеристики

Обычно к ним относят:

·  размеры рынка;

·  области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

·  скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

·  число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

·  число покупателей и их относительные размеры;

·  превалирование вперед(назад) идущей интеграции;

·  легкость входа и выхода;

·  степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

·  уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

·  влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

·  является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

·  наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

·  требования к капиталу;

·  прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Содержание отраслевого и конкурентного анализа

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выводом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ должны дать ответы на следующие вопросы:

  Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

  Что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

  Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

  Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

  Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

  Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

  Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Рис. От ситуационного анализа к стратегическому выбору 

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица

Стратегическая важность ключевых характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных  мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

Анализ положения фирмы необходимо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает компания, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Конкурентные силы, действующие в отрасли. Модель пяти сил конкуренции. Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать единую схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис., является хорошим инструментом для систематической диагностики основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них. Эта модель достаточно проста в применении и широко используется. Основой данной модели является утверждение о том, что прибыльность отрасли определяется не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии, а таким фактором, как структура отрасли.