Фонд оценочных средств по учебной дисциплине/модулю (стр. 6 )

Различия в управленческих подходах, культурные нестыковки и другие проблемы выхолостили всю выгоду от таких слияний, оставив монстров разбираться с последствиями и друг с другом. Вдобавок AOL, эта любимица интернет-экономики, на протяжении последних нескольких лет, внезапно добавляла 110 млрд. долл. в активы «старой экономики». Аналитики почти единогласно решили, что темпы роста новой компании будут более медленными, чем самой AOL.

Однако AOL, возглавляемая Стивом Кейсом, всегда поражала критиков своей маневренностью и деловой находчивостью, которые в январе 2000 года принесли ей ни много ни мало, но 164 млрд. долл. рыночной капитализации. Не пора ли инвесторам начать задавать вопросы этой суперкомпании?

Весной 2000 года возникло новое осложнение. Сделка осуществлялась путем обмена акциями и не включала выплату акционерам денежных средств. К тому времени, когда было объявлено о слиянии, рыночная капитализация AOL составляла около 180 млрд. долл., что делало ее самой ценной интернет-компанией в мире. К середине апреля волнения, связанные с инфляцией, и переменчивость инвесторов урезали стоимость компании на 25%. Среди инвесторов пошли громкие разговоры о том, уж не начало ли это конца «надутого пузыря Интернет». Опасные сомнения в способности AOL стать достойным партнером Time Warner обрели под собой почву. Даже при цене 55 долл. за акцию акции компании до сих пор продавались с коэффициентом 167 по отношению к прибыли на акцию. Напротив, акции Time Warner продавались только с коэффициентом 14 по отношению к прибыли на акцию.

Столкновение с сомневающимися инвесторами, возбужденными конкурентами и ожесточившимся правительственным контролем заволокло туманом неизвестности будущее AOL Time Warner. Если надежды на успешный союз оставались первоочередной заботой руководства AOL и Time Warner, руководства компаний, занимающихся кабельной связью и интернетом, гораздо больше волновали проблемы открытого доступа, честной конкуренции и надлежащего правительственного контроля. Само по себе публичное объявление о слиянии AOL и Time Warner до основания потрясло кабельные, интернет - и цифровые индустрии во всем мире. Вполне возможно, что это начало сближения «старой» и «новой» экономики.

AOL

Позиция компании. AOL с момента первичного публичного размещения акций 19 марта 1992 г. стала одним из самых узнаваемых названий в интернете. Компания со своими 22 млн. подписчиков (март 2000 года) была ведущим интернет-провайдером в США, предоставляя набор услуг, которые включали Basic AOL, CompuServe и DSL. Дополнительно к этим услугам AOL развивала отношения с более чем 160 млн. пользователей через популярные приложения, для пользования которыми не требуется учетная запись (аккаунт) AOL - ICQ, Instant Messaging, WinAmp и Spinner.

Стратегия. AOL построила свой бизнес, предоставляя потребителям быстрый и легкий доступ ко всему лучшему в интернете, формируя верность потребителя при помощи таких дополнительных служб, как «You’ve Got Mail» (бесплатная служба электронной почты), и «You’ve Got Pictures» (бесплатная служба передачи оцифрованных изображений), и Instant Messaging. Стратегия всех этих услуг заключалась в том, чтобы предоставить несложную функциональность, предлагая новые возможности по мере привыкания и роста доверия пользователя к интернету. Похоже, что этот подход работает: по данным на 31 марта 2000 г., средний пользователь проводил в интернете 64 минуты в день, тогда как в 1997 году всего лишь 40 минут в день.

Подписчики на услуги AOL Цены на акции AOL

Источники доходов. AOL получала доходы из трех источников: подписка на услуги (68%), реклама и электронная коммерция (24%) и поддержка предприятий (Enterprise Solutions) (8%). Такая модель формирования доходов явилась результатом многолетнего развития компании, перешедшей от модели «подписка на услуги» к модели «дифференцированная подписка на пакеты услуг», в которой предлагался неограниченный доступ по фиксированной ежемесячной оплате.

Эта модель ценообразования возникла как результат чувствительности AOL к различным потребностям индивидуальных пользователей. Базовая услуга AOL колебалась от 4,95 долл. за 3 часа в месяц до 21,95 долл. в месяц за неограниченный доступ. Пользование кабельными и DSL-линиями стоило соответственно 12 и 9,95 долл. в месяц. Услуги CompuServe с ее 2,7 млн. подписчиков были финансово продуманным предложением, которое давало пользователям неограниченный доступ за 9,95 долл. в месяц.

Неограниченный доступ потенциально ставил экономическую проблему: расходы на телекоммуникации были переменными, доходы от подписки оставались фиксированными. К счастью, улучшение возможностей веб-хостинга и технические достижения снижали расходы на телекоммуникации. Согласно оценкам менеджеров, каждый час пользования услугами AOL обходился компании в 0,33 долл., тогда как год назад этот час стоил 0,43 долл.

Экономика пользования кабельным и DSL-подключением сильно отличалась от коммутируемого доступа. Договоры AOL с операторами DSL предполагали получение валовой прибыли в 10 долл. с каждого подписчика независимо от количества времени, который он или она проводят в интернете. Понятно, насколько важен был анализ этого экономического подхода, прежде чем Стив Кейс и его компания решились выйти на арену высокоскоростных информационных технологий.

Хотя переход к подписке на неограниченный доступ не вызывал единодушия, он тем не менее показал себя с хорошей стороны. Число подписчиков стремительно росло от квартала к кварталу, и набранный темп явно не собирался ослабевать. Помимо фиксированного прироста доходов от подписки на услуги, обширная база подписчиков начала приносить доходы от рекламы и коммерции. Результаты Q1 2000 показали, что доходы от этих источников подскочили на 83% - до 463 млн.

В 1999 году AOL много сил и энергии потратила на то, чтобы подтолкнуть рекламодателей к отказу от модели “стоимость рекламы за показ”. Компания хотела убедить своих рекламодателей в том, что AOL больше, чем просто некое место для размещения электронной рекламы. AOL подавалась как компания, способная направить потребителей к конкретному продукту, познакомить с ним, приучить к нему, а затем обеспечить возможности для заключения сделки. В этом смысле AOL могла функционировать скорее как продавец и торговец, чем как онлайновая газета.

Доля рекламы и электронной коммерции составила около 24% от общей выручки. По оценкам аналитиков, в 1999 году 88% поступало от рекламы и 12% от сделок в области электронной коммерции. К 2004 году, согласно оценкам аналитиков, доля электронной коммерции составит уже 39%.

Угрозы. Несмотря на впечатляющую статистику прошлых лет, некоторые аналитики считают, что AOL ожидают впереди трудности. Наибольшее беспокойство вызывает то, что компания очень скоро почувствует на себе давление со стороны бесплатных поставщиков услуг Интернет. Свободный доступ в интернет, ставший уже реальностью в Европе, обретает все большую популярность и в Соединенных Штатах. Учитывая то, что доходы от оплаты за подписку на услуги составляют две трети всех доходов AOL, любая угроза этим доходам будет воспринята инвесторами весьма серьезно.

Time Warner

Позиция компании. Поступление доходов в Time Warner можно было бы разбить на 4 больших сегмента индустрии средств массовой информации и развлечений: издательская деятельность; телевизионные сети; теле - и кинопродукция; эксплуатация кабельных систем. Time Warner удерживала значительную долю рынка журнальной продукции и платного телевидения, а ее объединенные сети охватывали большее число телезрителей, чем любая другая компания в отрасли. Киностудии компании захватили более 18% всех сценических доходов в мире, а недавнее слияние Warner Music и EMI вывело музыкальное подразделение компании на второе место в мире. Наконец, Warner Cable Systems была вторым по значению поставщиком услуг кабельной сети с более 12 млн. подписчиков и находилась на переднем крае в разработке новых цифровых платформ типа цифрового телевидения и широкополосного кабельного доступа в интернет.

Стратегия. Time Warner нередко одной из первых решалась на внедрение новых технологий в находящиеся в ее распоряжении информационные средства. Компания первой разработала и внедрила спутниковую передачу информации для прямого программирования головных узлов кабельной сети, первой поняла и исключительную перспективность платформ на основе широкополосной передачи информации и была одним из первых инициаторов производства дисков с цифровым видео. Учитывая все это, некоторые аналитики замечали, что «слияние Time Warner c AOL следует рассматривать как логическое продолжение ведущей внутренней стратегии компании, а именно - приспосабливать новые технологии для передачи развлекательных программ и информации все большему и большему числу потребителей. Такая стратегия по многим позициям созвучна и стратегии AOL».

Цены на акции Time Warner

Источник: Datastream International

Подразделения компании

1-й уровень: Тактическая синергия. Уровень образован двумя типами синергии: сокращение операционных расходов и повышение выручки от существующей продукции. Инвесторы ожидали, что этот подход будет реализован одним из первых. Меррилл Линч привел слова, сказанные Бобом Питтманом: «Если бы он не смог достичь 1 млрд. долл. в синергии от компании с выручкой в 40 млрд. и расходами в 30 млрд. долл., его следовало бы выкинуть вон и расстрелять». Аналитики прикинули, что этот миллиард был бы распределен в соотношении 40:60 между выручкой и сокращенными операционными расходами.

Меры по повышению выручки включали перекрестные продажи и маркетинговые возможности, предоставленные слиянием компаний. Слияние двух компаний предоставит AOL громадные возможности перекрестных продаж через кабельные (14 млн. подписчиков), телевизионные (35 млн. подписчиков HBO и 1 млрд. зрителей CNN) и издательские (120 млн. читателей ежегодно) средства Time Warner.