Фонд оценочных средств по учебной дисциплине/модулю (стр. 7 )

Примеры:

- Распространение компакт-дисков с программами AOL в качестве приложений к изданиям Time Inc.

- Промоция кинофильмов Warner на AOL-MovieFone.

- Промоция AOL и партнеров AOL на местных кабельных сетях, особенно в крупных городах типа Нью-Йорка, где Warner владеет значительной долей рынка.

- Использование AOL для продвижения на рынок журналов, услуг по кабельной связи, музыке и т. п.

2-й уровень: Cтратегические возможности.

Стратегии развития широкополосных средств связи. Одна из главных выгод такого слияния состояла в том, что AOL наконец выходила победителем из борьбы за четкое определение стратегии развития широкополосных средств связи. Масса усилий была затрачена в 1999 году на борьбу с AT&T и *****@***против эксклюзивного соглашения, которое давало бы последней компании эксклюзивный доступ к национальной двусторонней кабельной сети AT&T к 2002 году. На протяжении последних месяцев 1999 года многочисленные суды по всей стране решали, не является ли такое соглашение ограничивающим конкуренцию. Однако после слияния эта битва утратила часть своей силы, потому что теперь AOL владела доступом к 20% американских домов и к 550 тыс. подписчикам, имеющим доступ к широкополосной кабельной сети через службу RoadRunner. В сочетании с вторжением AOL на рынок DSL, эта компания однозначно позиционировала себя мощным игроком в игре, которая ведется вокруг высокоскоростного доступа к интернету. AOL Time Warner обладает потенциалом для разработки впечатляющего контента для своих широкополосных каналов, которые в сочетании с силой их торговых марок, похоже, вызовут серьезный интерес среди потребителей.

Миллиард в результате синергии

Влияние слияния на конкуренцию. После объявления о слиянии этих двух компаний многие начали задаваться вопросом, не является ли это первым признаком приближающейся волны слияний ведущих новых медийных компаний со старыми медийными компаниями. Объединение AOL и Time Warner вынудило индустрию развлечений признать, что интернет становится мощным средством распространения продукции и что это надолго. Правда, пробиться на этот рынок было уже неимоверно тяжело. Присутствие таких укрепившихся в интернете торговых марок, как Yahoo!, Amazon и eBay, делало слияние весьма привлекательным инструментом для получения доступа на онлайновый медийный рынок.

Более того, это слияние стало признанием со стороны новых медийных компаний того, что именно контент продвигает торговые марки. Здесь король - контекст, и поэтому контент так важен. Когда в Соединенных Штатах появилось кабельное телевидение, контент состоял из недорогих циркулирующих программ. Затем разработали собственный контент, который стал движущей силой стоящей за всеми высокими рейтингами этих каналов. А это, в свою очередь, подняло доходы от рекламы на такую высоту, о которой раньше, при старых подходах, и не думали. Улучшение качества программ и рост рейтингов привлек на каналы новых инвесторов и подписчиков, что только закрепляет достигнутый успех.

Аналитики полагали, что в число поклонников новой экономики можно было бы включить любой из главных порталов (Yahoo!, Lycos, Excite@Home, AltaVista), Microsoft, AT&T и некоторые крупные и получившие признание компании, занимающиеся электронной коммерцией (типа Amazon). Среди приверженцев старой экономики аналитики отметили такие компании, как Disney, CBS, NBC и Bertelsman AG. Четыре компании из всех перечисленных можно отнести к самым значительным участникам стремительного процесса

объединения мира Интернет, контента и доступа.

Опыт предыдущих крупных слияний. Многие полагали, что использование такой «синергии» подходов в прошлом к таким слияниям, как Paramount/Viacom и Disney/CapCities, в итоге не принесло существенных результатов. Критики указывали на то, что исторически кульминацией подобных мегаслияний становился день, когда об этом публично сообщали. Затем все заканчивалось жестокими разногласиями относительно менеджмента и конфликтами. Чуть ли не сразу после объявления о слиянии AOL и Time Warner это объединение столкнулось с критикой со стороны профессиональных обозревателей, распорядительных правительственных органов и общественности.

Распространение контента. Некоторые критики утверждали, что слияние слишком сильно акцентирует «исключительность» сделки, которая заключена между компаниями. Они утверждали, что такого рода сделки будут губительны для AOL по той причине, что контент тем ценнее, чем шире он распространяется.

Ведь дистрибьюторы контента обычно хорошо обслуживают свои аудитории в тех случаях, когда не замыкаются на каком-то одном поставщике, что особенно важно для рынка развлечений, которым правит хит. Один из критиков даже утверждал, что вся эпопея Time Warner и AOL может закончиться взаимным уничтожением всех благоприятных возможностей долгосрочного роста и развития. Такие создатели контента, как Time Warner, живут и дышат только благодаря своей универсальной доступности. Успех этой компании, располагающей такими торговыми марками, как Warner Bros, CNN, Time, Fortune, лежит в максимальном расширении возможностей для распространения своей продукции, делая ее доступной повсеместно. Слияние с AOL объединяет ее с одним из самых злейших врагов многих ведущих дистрибьюторов контента. Очень скоро ее возможности в этой области начнут испаряться.

Точно так же и с AOL. Такого рода поставщики услуг очень похожи на экспресс-закусочные: они живы в той степени, в которой пользуются успехом у своих посетителей. Связавшись с одним из многих поставщиков контента, AOL перестает быть нейтральным дистрибьютором контента и заключает союз с Time Warner против его противников. Такие соперничающие поставщики контента, как Disney, отнесутся к этому более чем подозрительно, и на протяжении долгого времени контент AOL будет до предела обедненным.

Влияние слияния на партнерство в Европе. Многие аналитики задавались вопросом, не отправит ли AOL куда подальше свои европейские перспективы после слияния с Time Warner. Bertelsmann AG и AOL подписали свое первое стратегическое соглашение о партнерстве еще в декабре 1996 года и с тех пор работали вместе над внедрением AOL Germany, AOL France и AOL Australia. Справедливости ради необходимо заметить, что вплоть до объявления о слиянии с Time Warner контент Bertelsmann AG никогда не занимал какого-то исключительного места в деятельности AOL, невольно вызывая сомнения в том, насколько хорошо взаимодействуют друг с другом партнеры по бизнесу. Учитывая то, что Bertelsmann AG и Time Warner соперничали во многих областях, возникал вопрос и о конфликте интересов, которые стали еще очевиднее, когда после слияния совет директоров AOL покинул генеральный директор Bertelsmann AG.

В марте 2000 года AOL объявила о новом 4-летнем «стратегическом альянсе» с Bertelsmann AG стоимостью в 250 млн. долл. с целью «расширить распространение ведущего контента и электронной коммерции Bertelsmann через интерактивные подразделения AOL». Впечатляющие слова и умеренные фанфары лишь стыдливо прикрыли истинную суть сделки - реструктурирование интересов собственности компаний в AOL Europe и AOL Australia. Используя механизмы опционов, AOL в конечном счете выкупила бы долю акций, принадлежавших Bertelsmann в AOL Europe, заплатив от 6,75 до 8,25 млрд. долларов.

AOL собиралась немедленно приобрести 50%-ную долю Bertelsmann в AOL Australia. Короче говоря, дни совместного интереса в бизнесе AOL и Bertelsmann в европейском интернете подошли к концу.

Реакция Европейского комитета. В Европе довольно быстро поняли, какое влияние может оказать новоявленный союз на всю европейскую музыкальную индустрию. Учитывая планируемое слияние Time Warner с EMI Group PLC, крупнейшим издателем музыки, европейские власти были обеспокоены эффектом, который могла оказать AOL на музыкальную дистрибуцию. В сентябре 2000 года Европейская комиссия провела в Брюсселе встречу с собиравшимися объединиться компаниями и с их конкурентами для обсуждения изменений в музыкальном ландшафте с акцентом на цифровой музыке. Как писал Wall Street Journal Europe, больше всего Европейскую комиссию беспокоило «коллективное господство» нескольких утвердившихся на рынке конкурентов над передачей музыкальной информации в он - и оффлайновом режимах.

Кроме того, комиссия была озабочена и значительностью «сетевых воздействий», которые создает громадная цифровая сеть AOL. В заявлении комиссии говорилось, что «чем больше подписчиков, тем больше контент и, наоборот, чем больше контента приобретает AOL и чем больше сообщество ее пользователей, тем меньше поводов для пользователя отказываться от услуг AOL и тем больше поводов для потенциальных пользователей интернета присоединиться к AOL».

Комиссия предупреждала о том, что «покупателей услуг AOL могут лишать доступа к массовому контенту интернета и к тому контенту, который агрессивно конкурирует с AOL». Хотя решение относительно EMI - Time Warner и AOL - Time Warner должно было быть принято к концу октября 2000 года, власти ожидали решение комитета к началу октября.

Организационная схема компании после слияния

Источник: Alex Kuczynski, «Super Editor Spot May Be Created at Post-Merger AOL Time Warner», The New York Times, May 15, 2000

Проблемы, связанные с монополией. Считалось, что слияние таких компаний переходит установленные границы и новая компания станет монополистом медийной и интернет-индустрии. Этот аргумент стал крайне популярен весной 2000 года, когда полемика Time Warner с Disney, контролирующей компанией ABC, выплеснулась на страницы газет и журналов. Когда переговоры были прерваны, Time Warner заблокировала прохождение сигнала ABC в своих кабельных сетях, лишив тем самым миллионы зрителей любимых зрелищ (прежде всего мегахита «Как стать миллионером»). Такой шаг рассматривался как грубейший тактический просчет, и всплеск общественного возмущения лишь подтвердил, что Time Warner внесла сумятицу в престижную деятельность компании.