Методы принятия управленческих решений в организациях (стр. 4 )

Кроме того, на предприятии выделяют функциональные службы управления, возглавляемые главными специалистами. Так, бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, экономический отдел – главный экономист, производственные подразделения и проектно-конструкторский отдел – начальник производства.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных бригад, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрибригадное планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, бригад, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новые виды строительно-монтажных работ и ремонтных услуг, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Большая часть строительно-ремонтных работ на предприятии выполняется собственными силами – от 80 до 90%, при срочных заказах и больших объемах работ для их выполнения привлекаются работники по договорам подряда.

2.2. Методы принятия решений в

Основной метод используемый при принятии решений в - метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы организации, из­держек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером является модель, в основе которой лежит опре­деление точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Ме­тод принятия решений здесь связан с определением точки, когда сум­марный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа организации перестает быть убыточной и начинает приносить при­быль.

Оптимальной деятельности ООО «Интехсервис» способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы ле­жит объективный и многосторонний анализ условий, в которых действует в каждый период времени, а также тенденции, ко­торые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения пробле­мы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обна­ружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный менеджерам процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возмож­ностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблем­ном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед пред­приятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Менеджеры стараются его не затягивать, так как может быть упущено драгоценное время для реше­ния проблемы.

Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказы­вает несущественное влияние на выработку и реализацию рациональ­ного решения, то менеджеры рассматривают внутренние возможности.

На четвертом этапе выработки рационального решения в осуществ­ляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся ва­риантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае аль­тернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное — найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему.

В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтерна­тивные варианты отброшены, менеджер в окончательно приходит к вы­воду, что следует остановить свой выбор на данном рациональном ва­рианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как прави­ло, менеджеры организации ориентируются на решение, удовлетворяющее все заин­тересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно в осуществляется путем визиро­вания документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап — это утверждение ре­шения высшим руководителем . Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После это­го начинается реализация рационального решения.

2.3. Недостатки методов принятия решений, используемых в

При анализе проблемы при принятии решений менеджеры зачастую оставляют неясности, что недопусти­мо, ибо могут «всплыть» новые причины, породившие проблему. Все­гда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформу­лировать.

К ограничениям внутреннего порядка, ограничивающих принятие рационального решения проблемы в следует отнести ограни­ченность средств для решения проблемы, недостающее число специа­листов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. Кроме этого, менеджеры организации могут выработать и реализовать рациональ­ное решение лишь тогда, когда руководитель предоставит им соответствующие полномочия.

3. Совершенствование методов принятия решений в организации

Для оценки вариантов решений в рекомендуется применять систему взвешенных критериев, которая при определенных усло­виях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности тако­го подхода к выбору наилучшего варианта на примере.

Допустим, перед стоит проблема выбора фир­мы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нуж­ные материалы, и все они, как показали предварительные пере­говоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной органи­зацией, однако предлагают разные условия в отношении поста­вок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика руководитель должен произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, ис­пользуя для их оценки критерии, которые имеют для нее наи­большее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала,

2) размер минимальных поставок,

3) условия предоставления скидок и льгот,

4) качество материала,

5) географическое расположение фирмы-поставщика,

6) статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, по­этому их необходимо «взвесить» по отношению к главному кри­терию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Ос­тальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1.

Таблица 1

Взвешивание критериев

Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал орга­низация придает такое же значение географическому располо­жению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспор­тными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по зна­чимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. В не очень озабочены по поводу размера минималь­ных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

По выбранным и взвешенным критериям менеджерам следует оценить все воз­можные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые услов­но назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть зна­чительно больше, но они или неизвестны, или не рассматрива­ются по тем или иным причинам, о которых знают менеджеры , принимающие решения. На этом этапе следует произвести сравнительную оценку каждой фирмы по каждому критерию (результат представ­лен в табл. 2).

Таблица 2

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям по­ставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется сле­дующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г —37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.