«Социальное партнерство образовательной организации:содержание и технологии» (стр. 4 )

Примером в миниатюре может служить система работы с партнерами актива одной из дошкольных образовательных организаций (Приложение 2). Данная система хоть и примитивна, но вполне наглядно отражает возможности расширения и углубления партнерских отношений. Визуализация картины связей уже на уровне устных обращений и договоренностей позволяет систематизировать работу с потенциальными партнерами, что способствует их вовлечению в совместную деятельность.

Как же сегодня в образовательной организации происходит установление партнерских связей? Кто занимается поиском партнеров? Какова роль руководителя в этом процессе?

Наглядное оформление социальных связей организации, определение потенциальных партнеров и установление с ними диалога на предмет поиска взаимовыгодных условий для дальнейшего партнерства способствуют формированию представления о технологиях взаимосвязи с данным партнером, определяют задачи и роль каждого в установлении этих отношений.

Почему же одни образовательные организации активно идут на партнерские проекты, а другие лишь мечтают об этом?

2.2.        Мотивация персонала – необходимое условие внедрения социального партнерства.

Выявление путей возникновения социальных контактов показало, что большая часть из них образуются случайно, по инициативе наиболее активных участников образовательного процесса. При этом инициатором были педагоги, родители, руководство, сами сторонние организации.

Разовые отношения в большинстве случаев уже воспринимаются как партнерские, нет системы их углубления и расширения.

На этом этапе нас заинтересовал вопрос: Каким же образом в образовательной организации происходит мотивация персонала к поиску социальных партнеров, к совершенствованию работы с ними?

Оказалось, что чаще всего руководство мотивирует персонал материальным поощрением, считая, что это единственно необходимый и возможный инструмент, побуждающий к действию.

Но мотивация деньгами – это очень хрупкий и непостоянный инструмент. Каждому руководителю необходимо помнить, что любая внешняя мотивация будь то заработная плата, компенсационный пакет, премия, стимулирующие выплаты – постоянно стремится к тому, чтобы превратиться в гигиенические факторы, т. е в норму, в привычные условия труда. Эти факторы действуют как мотивирующие только в момент перехода от худшего к лучшему. Но по прошествии времени работник начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Персонал очень быстро привыкает к финансовому стимулированию и это перестает быть для него ценностью. Заблуждение – думать, что повышение зарплаты является мотивацией труда. Если человеку понизить зарплату, это будет демотивацией, т. е. вполне вероятно, что он будет работать хуже. Но если ему повысить зарплату, никакой вероятности, что он будет работать лучше – нет. Внешняя мотивация персонала является просто компенсацией усилий работника, но ни в коем случае не мотивирует его на рост производительности.

Существующая ситуация: работодатель хочет – мотивирует – работник делает. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму.

Задачей управленческой команды образовательной организации сегодня становится разработка системы создания такой ситуации, когда мотивация персонала к установлению партнерских отношений идет изнутри.

Но как сподвигнуть персонал на появление внутренних мотивов?

Мотив возникает, когда есть цель, объект, к которому субъект стремится. Исторически сложилось так, что русский работник не имеет четких целей, и желаний. Ему трудно определиться, чего он хочет достичь. Задача управленческой команды, в первую очередь, помочь каждому работнику определить свои долгосрочные цели. Определить проблемы, которые мешают ему в достижении этих целей, показать уже существующие пути решения. Знакомство с опытом организаций успешно функционирующих в системе социального партнерства выглядит более актуальным на фоне проведенного нами опроса педагогов, которое показывает, что более 78% опрошенных вообще не понимают, что может дать им партнерство с другими организациями.

Через определение конкретных проблем, мешающих спокойно работать и достойно зарабатывать, через знакомство с положительными примерами коллег, через включенность персонала к участию в партнерских проектах, инициированных другими организациями, у большинства работников появляется внутренний мотив, стимулирующий его к поиску новых социальных контактов и к расширению и углублению уже имеющихся.

Если работник почувствует облегчение своего труда за счет привлечения партнеров, он несомненно сам найдет способы взаимодействия с ними на более постоянной и взаимовыгодной основе, а это позволит перевести контакты в настоящие партнерские отношения.

Задача управленца на этом этапе: общая координация отдельных проектов, выявление и поддержка инициативных групп педагогов, включенность в процесс сотрудничества наравне с персоналом.

Для того, чтобы это стало возможным, руководителю организации необходимо создать условия для формирования партнерского сознания, коллективного духа, корпоративного сознания у всего персонала организации. Без этих основ, без осознания персоналом понимания того, что общие цели превалируют над личными, невозможно в полной мере включится в систему эффективного социального партнерства.

В этот период положительные результаты принесут тренинговые формы работы с коллективом, семинары по обмену опытом, мастер-классы и практикумы для инициативных групп.

Мы внимательно изучили состав персонала. Огромная разница в возрастном составе – единственная разница, которую мы смогли определить. Наличие опытных и квалифицированных стажистов хотя и придает организации стабильности, но все же делает ее более приземленной и консервативной. При этом нет ничего плохого в сохранении устоев, традиций и уважении опыта. Речь в данном случае должна скорее идти тогда о стимулировании молодых работников к инновациям, к социальному партнерству. Для того, чтобы этот процесс стал успешным, необходимо провести более детальные исследования относительно потребностей, ожиданий, внутренних движущих стимулов сотрудников. В противном случае существует риск формирования у них самим руководством уже через некоторое время лишь материальной мотивации.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, должное внимание следует уделять созданию в коллективе благоприятного психологического климата. Каждый сотрудник должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается организация. Как утверждают эксперты, занимающиеся вопросами мотивации персонала, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Задача руководителя при приеме на работу «ценного кадра» выяснить внутреннюю его мотивацию. Тогда выплата высокой зарплаты станет не мотивом, а признанием заслуг сотрудника.

Если мотивация персонала организации будет осуществляться с опорой на результаты исследований внутренних мотивов каждого сотрудника, если управленческая команда будет вести учет личностного роста и вовремя и по заслугам морально поощрять каждого, материальное вознаграждение перестанет быть единственным и решающим компонентом.

2.3. Управление механизмом реализации социального партнерства образовательной организации.

При внедрении системы социального партнерства перед управленческой командой образовательной организации наравне с задачей стимулирования персонала встает еще одна: управление механизмом этого партнерства.

Как всякий механизм, он имеет ряд составляющих рычагов, взаимодействие которых приводит к достижению целевой функции.

Исследования показали, что лишь 17% заявленных организациями социальных связей фунцкионируют по законам партнерства и в их основе лежит социальный диалог.

Социальный диалог – это процесс определения и сближения позиций, достижения общих договоренностей и принятие согласованных решений сторонами социального диалога, которые представляют интересы работников, работодателей и органов исполнительной власти и местного самоуправления, по вопросам формирования и реализации государственной социально-экономической политики и регулирования социально-трудовых отношений. Важной частью социального диалога, как метода взаимодействия социальных субъектов являются коллективные переговоры. Коллективные переговоры проводятся с целью составления коллективных договоров и соглашений.

На сегодняшний день в образовательных организациях коллективные переговоры проходят скорее номинально, большинство решений принимаются по принципу соглашательства и невмешательства.

Механизм социального партнерства будет работать только тогда, когда все рычаги, его запускающие, придут в движение. Задача управленческой команды запустить этот пусковой механизм сначала на существующих контактах. Это позволит расширить их возможности, превратить эти контакты в полноценные партнерские отношения.

Кроме того, мы изучили историю возникновения и развития отдельных партнерских контактов организации. Оказалось, что большая часть из них просто не предполагает постоянное выявление меняющихся интересов и ресурсов сторон, а значит и механизм социального партнерства не работает в полной мере. Отсюда и недоверие, негативное отношение к этой инновации со стороны персонала организации.

Детальное изучение механизмов эффективных и «просто зафиксированных» партнерских отношений позволило нам ответить на вопрос: Как же сделать так, чтобы социальные контакты переросли в партнерские отношения?

Для того, чтобы запустить эффективную модель социального партнерства необходимо определить этапы и обозначить приоритетные направления действий на каждом из них.

Наши исследования позволили нам сделать вывод, что в построении партнерских отношений можно выделить три этапа.

Первый этап – знакомство:

определение общих целей, общих ценностей и ресурсной базы сторон; изучение возможностей (ресурсов) друг друга. определение взаимной полезности участников. Мы уже показывали выше, как педагоги забывают, что в число родительских ресурсов могут входить не только материальные или технические ресурсы, но и временные, кадровые, социальные (связи, знакомства), а также мотивационные, т. е. готовность родителей включиться в жизнь образовательной организации и их потенциальная активность. демонстрацию эксклюзивной полезности образовательной организации для потенциальных партнеров.

На первом этапе необходимо провести как минимум два мероприятия: