Совершенствование отбора персонала при приеме на работу (стр. 4 )

5. Медицинский осмотр - проводится, если работа, на которую претендует кандидат, предъявляет особые требования к его здоровью (работа во вредных условиях труда). Если по результатам обследования состояние здоровья кандидата не соответствует предъявляемым требованиям, ему по возможности предлагают другую вакантную должность.

6. Окончательное решение о приеме кандидата. Принимается по результатам предыдущих этапов руководителем организации.

Тестирование кандидатов в не проводится. Также не являются обязательными рекомендации с предыдущего места работы, они могут предоставляться кандидатом по желанию.

Таким образом, отбор персонала при приеме на работу руководство проводит по следующим критериям: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).

Соответственно этапам можно выделить методы, применяемые при отборе:

1. Предварительная отборочная беседа;

2. Анализ и оценка заявительных документов;

3. Собеседование;

4. Проверка претендентов службой безопасности;

5. Медицинский осмотр.

Таким образом, при отборе персонала в применяются наиболее традиционные методы отбора.

Необходимо отметить, что на предприятии отсутствуют письменные документы, регламентирующие работы по отбору персонала при приеме на работу. Общие положения по приему на работу закреплены в Положении о персонале и в Правилах внутреннего трудового распорядка, однако отсутствуют положения о найме, подборе или отборе персонала.

Таблица 2.3.

Показатели процесса отбора персонала при приеме на работу в

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
1. Число принятых на работу, чел.	17	22	32
2. Число сотрудников, не прошедших испытательный срок, чел.	1	3	2
3. Число уволенных сотрудников, проработавших менее 1 года, чел.	4	6	9
4. Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора, тыс. руб.	14,8	19,2	27,9

В табл. 2.3. представлены некоторые показатели, характеризующие процесс отбора персонала при приеме на работу в .

Доля сотрудников, не прошедших испытательный срок, от общего числа сотрудников, принятых на работу, за 2008-2010 гг. увеличилась с 5,9% до 6,3%.

Доля сотрудников, уволенных в течение первого года работы, от общего числа принятых сотрудников за рассматриваемый период имела тенденцию к росту и составляла: в 2008 г. – 23,5%, в 2009 г. – 27,3%, в 2010 г. – 28,1%. Данные увольнения происходили по инициативе работников и основными причинами являлись неудовлетворенность сотрудников заработной платой и отсутствие перспектив карьерного роста.

Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора кандидатов за 2008-2010 гг. выросли в 1,88 раза.

Рост рассмотренных выше показателей говорит о недостаточной эффективности системы отбора персонала на предприятии.

Оценка эффективности процедуры отбора на предприятии не проводится.

2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители как субъекты процесса отбора персонала при приеме на работу

Субъекты процесса отбора персонала в и их участие в этом процессе отражены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Субъекты управления процессом отбора персонала в

Процедуры отбора	Генеральный директор	Линейный руководитель	Менеджер по персоналу
Формирование требований к кандидату	-	Формирует требования	-
Предварительная отборочная беседа	-	-	Проводит
Анализ заявительных документов	-	-	Проводит
Собеседование	Совместно	Совместно	-
Принятие решения о приеме	Принимает с учетом мнения линейного руководителя и менеджера по персоналу	Дает рекомендации	Дает рекомендации

Генеральный директор, участвуя в процессе отбора персонала, определяет:

соответствует ли кандидат организационной культуре предприятия; имеет ли кандидат потенциал развития, сможет ли выполнять  те функции, которые могут появиться у него в будущем.

Также генеральный директор контролирует затраты времени и средств на процесс отбора.

Руководитель подразделения определяет:

имеет ли кандидат необходимое образование, профессиональные знания, умения, навыки, а также опыт работы; сможет ли кандидат влиться в коллектив и работать в команде; сможет ли кандидат выполнять смежные функции в рамках своего подразделения.

Менеджер по персоналу:

обеспечивает достаточное число кандидатов и организовывает процедуру отбора кандидатов; определяет, соответствуют ли требованиям организационной культуры деловые и личностные качества кандидатов; оказывает методическую помощь и предоставляет всю необходимую информацию руководителю организации и линейным руководителям.

Таким образом, все вышеперечисленные субъекты, участвуя в процессе отбора персонала, выполняют определенные функции и взаимодействуют между собой.

Итак, в результате анализа процесса отбора персонала в выделены следующие недостатки:

отсутствуют документы, положения, регламентирующие процесс отбора персонала; на начальном этапе подбора персонала руководитель подразделения направляет в отдел персонала только заявку на подбор персонала, содержащую самые общие требования к кандидатам. При этом не составляется ни карта компетенции, ни квалификационная карта. Это усложняет менеджеру по персоналу процесс отбора резюме: он пользуется только заявкой и должностной инструкцией, т. е. обладает минимальной информацией. В результате может ухудшаться качество отбора кандидатов; использование слабо формализованного интервью. Для того чтобы такой вид собеседования был наиболее эффективным, интервьюеру требуются специальные навыки и подготовка. У генерального директора и руководителей подразделений такая подготовка отсутствует, поэтому зачастую процесс интервью проходит спонтанно и быстро, в результате снижается эффективность данного метода отбора. Кроме того, результаты собеседования не фиксируются документально; менеджер по персоналу не участвует в формировании требований к кандидатам и в проведении собеседования; отсутствует диагностика личностных характеристик кандидатов, их ценностей и мотивации, что является причиной большинства увольнений сотрудников в течение первого года работы; на предприятии не проводится оценка эффективности отбора персонала.

Выявленные недостатки указывают на то, что в не уделяется достаточного внимания системе отбора персонала при приеме на работу. Поэтому требуется принятие мер, которые позволили бы повысить эффективность отбора персонала.

Глава 3. Основные направления совершенствования процесса отбора при приеме на работу в

Для устранения существующих проблем и совершенствования отбора персонала при приеме на работу в можно рекомендовать проведение следующих мероприятий.

1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.

Карта компетенций представляет собой описание личностных характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению тех или иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и социальных ролей. Можно предложить следующие общие разделы карты компетенций:

профессионализм – образование, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т. д., личностные характеристики; социальная компетенция – возможности адаптации в коллективе, умение работать с людьми, система ценностей и трудовая мотивация кандидата; соответствие организационной культуре подразделения.

В процессе разработки карты компетенций должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего структурного подразделения.

В дальнейшем карта компетенций позволит провести хорошо структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.

2. В целях повышения эффективности собеседования его необходимо структурировать и разработать перечень вопросов. При этом вопросы должны быть направлены на выявление и оценку необходимых компетенций кандидата, т. е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей. Для того, чтобы получить наиболее максимальную и достоверную информацию необходимо использовать вопросы, различные по форме и содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов; вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т. п.). При подготовке к собеседованию и составлении списка вопросов следует учитывать конкретные требования к кандидатам. При проведении собеседования по заранее подготовленному списку вопросов также будет легче сравнивать между собой кандидатов.

3. В процесс отбора необходимо включить определение  трудовой мотивации кандидата, установление хотя бы основных факторов мотивации. Диагностика мотивации может быть проведена путем постановки кандидату вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы (власть, развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т. д.). Следует также уделить внимание вопросам, которые задает кандидат, т. к. по ним также можно определить мотивирующие его факторы.

Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу сотрудника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие. Соответственно сократится и текучесть кадров среди вновь принятых  сотрудников.