Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа (стр. 4 )

Совсем другой подход к оценке эффективности был предложен ейром в книге «Оценка эффективности бизнеса». Описанная там система процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА) основана на достаточно простой пред­посылке: если вам понятны бизнес-процессы вашей компании, ее расхо­ды, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент измерения и повышения инвестиционной привлекательности компании.

Суть метода ABPA заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием АВРА является наличие трех типов дан­ных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также дан­ные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом. Однако на практике реализация данной системы на предприятии связана с большими затратами как временными, так и материальными, и для российских предприятий пока не приспособлена.

Рассмотрев перечисленные системы оценки эффективности можно сделать следующие выводы: во-первых, если критерии эффективности деятельности компании слабо зависят от факторов внешней среды, а ее бизнес-процессы просты и не подвержены значительным изменениям, то лучшей системой оценки является традиционная финансовая модель. Во-вторых, при небольшом количестве вспомогательных бизнес-процессов (компании, оказывающие услуги) и наличии сильной зависимости от факторов внешней среды лучшей системой оценки эффективности деятельности будет являться ABPA. В современных российских условиях большинство компаний сталкиваются с сильным влиянием факторов внешней среды на эффективность деятельности, и это влияние усиливается. Также происходит постоянное изменение бизнес-процессов компании для успешного ведения конкурентной борьбы на рынках. Следовательно, основными конкурирующими системами оценки эффективности деятельности компании являются ССП и система, основанная на стоимостных показателях. Анализ преимуществ и недостатков применения данных систем для целей оценки эффективности деятельности предприятия приведен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ преимуществ и недостатков различных систем оценки эффективности деятельности.

Преимущества	Недостатки
Традиционные финансовые показатели	Простота внедрения Простота при использовании в системе материального стимулирования	Не учитывает факторы внешней среды и последствия принимаемых решений Отсутствие гибкости системы Трудности при применении в прогнозировании
Стоимостные оценки (DCF, модель факторов стоимости)	Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в системе материального стимулирования	Неполный охват уровней организации (трудности при учете нефинансовых факторов) Используемые показатели дублируют информацию
ССП	Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Гибкая система показателей	Отсутствие интегрального показателя (большое количество разных показателей) Трудности при применении в системе материального стимулирования Трудности при внедрении (значительное временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы)
ABPA	Охватывает все уровни организации Связи между показателями определяются бизнес-процессами Получение четких сигналов о необходимых изменениях	Эффективность внедрения системы на предприятиях зависит от количества вспомогательных и общехозяйственных процессов Трудности при применении в системе материального стимулирования для вспомогательных подразделений
ССП на основе факторов стоимости	Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в качестве компенсации Гибкая система показателей	Дублирование информации в показателях Трудности при внедрении (значительные временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы)

Как видно из таблицы 2, многие из недостатков ССП компенсируются преимуществами при использовании системы, основанной на стоимостных показателях, следовательно, система оценки эффективности деятельности, которая будет обладать чертами перечисленных систем, сможет нивелировать часть недостатков. Система, построенная на основе ССП с интегрирующим показателем «стоимость компании», позволит собственнику получить информацию о том, как деятельность компании и ее подразделений в условиях постоянно меняющейся внешней среды влияет на стоимость его капитала. Кроме того, данная система обладает возможностью адаптации к конкретным условиям внешней и внутренней среды компании. Поэтому в работе предлагается использовать для оценки эффективности деятельности систему сбалансированных показателей на основе выделенных факторов стоимости.

Алгоритм выделения факторов стоимости и ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей.

Приступая к построению системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), направленной на увеличение стоимости компании, необходимо выделить ключевые факторы стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой: «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»8. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости, поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании – документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании – это документ, объясняющий цель деятельности организации. Предприниматель должен иметь четкое представление о будущей позиции своей компании на рынке, исходя из своих возможностей и перспектив рынка и из своего понимания того, что принесет максимальную отдачу на его вложения. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, так как на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании – ее конкурентные преимущества и пути их достижения. Видение компании составляется на 3-5 летний период. В процессе составления принимают участие топ-менеджеры компании, но одобрение документа осуществляется собственником.

Определение ключевых факторов стоимости происходит на основании анализа возможных путей улучшения функции стоимости компании по 3 параметрам стоимости (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рис.1.

Рисунок 1. Выделение факторов стоимости.

После определения собственником компании миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией.  Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании – те характеристики, которыми должна обладать компания, для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджерам для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды компании, способных существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, таких как высокая квалификация персонала или осуществление деятельности в масштабах национальной экономики.

Следующим этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. Определяя области оптимального применения ресурсов компании, факторы стоимости выявляют набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании – увеличение стоимости. Отличия стратегических целей от факторов стоимости:

детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки); взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели – увеличению стоимости компании; применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).

Так как стоимость компании в прикладном аспекте есть категория финансовая, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты.  Р. Каплан и Д. Нортон определяют стратегическую карту как «визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании»9.