Разработка стратегии управления персоналом в организациях (стр. 5 )

Кадровая стратегия предусматривает развитие в своих сотрудниках лояльности, желания развиваться и улучшать свои профессиональные навыки. Поэтому компания особое внимание уделяет обучению и повышению профессионализма своих работников, а также сотрудничество с вузами. Помимо этого Газпром обеспечивает своих сотрудников максимальным пакетом социальных гарантий и льгот, а для сотрудников руководящего звена разработана система материального стимулирования.

Стратегическое управление персоналом базируется на HR-цикле, который включает в себя следующие пункты:

- мотивация и оплата труда;

- управление эффективностью деятельности;

- оценка потенциала;

- планирование карьеры и развитие;

- продвижение сотрудников и подбор;12

В компании был создан корпоративный университет, также осуществляется глобальная корпоративная система дистанционного обучения, которая позволяет обучать сотрудников всех филиалов, существует корпоративная библиотека, которая помогает работникам. В региональных подразделениях функционируют школы банковского работника, через которые проходят все новые сотрудники, что помогает им быстрее адаптироваться, познакомиться  с культурой банка.

Перечисленные мероприятия, разумеется, не являются исчерпывающим и подробным списком того, как компании осуществляют свою кадровую стратегию. Но даже на основе этой информации можно увидеть, что в таких крупных компаниях реализуются множество эффективных  способов повысить профессионализм и мотивацию работников.

Однако, несмотря на эффективное стратегическое управление в перечисленных выше организациях и общемировые тенденции в этой сфере, положение в большинстве Российских организаций от них все же отличается. Так,  В 2015 г. при участии международного кадрового агенства «Kelly Services» и портала JOB. ru было проведено исследование «Отношение к работе и лояльность персонала 2015», в рамках которого было опрошено 3230 работников из разных городов. В результате данного исследования были получены результаты о том, что большая часть опрошенных работников готова сменить работу при первой же возможности на ту организацию, которая соблюдает Трудовой Кодекс и способна гарантировать своим сотрудникам стабильную занятость. Такие результаты могут свидетельствовать о том, что несмотря на увеличение значимости управления персоналом в целом в России, все же во многих организациях, особенно в некрупных городах, особого значения нуждам и желаниям работников не придается, персонал работает только из-за материального стимулирования,  и при таком отношении к нему, работники готовы перейти в любую другую компанию, предлагающую больше перспектив и гарантий. Черты, характерные для функционирования нынешних организаций, не всегда характерны для российских предприятий.

Таким образом, можно выделить следующие тенденции в разработке стратегии управления персоналом в современных организациях:

Особое внимание командной работе; Постоянное обучение сотрудников для повышения его профессиональных качеств и производительности труда соответственно; Отбор сотрудников, разделяющих корпоративную культуру компании; Большая конкуренция на рынке вынуждает работодателей бороться за наиболее высококвалифицированных работников, поэтому все более усложняются и расширяются методы стимулирования и мотивации персонала; Повышается значение информационных технологий в управлении персоналом; Предложение работодателями более широкого социального пакета;

Содержание системы управления персоналом постоянно изменялось и усложнялось, количество выполняемых функций расширялось, значимость для организации постепенно возрастала  - от регулирования трудовых отношений между работником и работодателем в начале 1900-х гг. до стратегического управления персоналом в 1980-х гг. Сейчас управление персоналом представляет сложную систему, которой занимаются специалисты, целью которых является  обеспечение организации персоналом, его развитие и эффективное использование, разработка кадровой стратегии, прогнозирование персонала, разработка системы его мотивации, анализ потребности предприятия в новых работниках, планирование карьеры персонала. Во второй половине 20-го в. начал применяться стратегический подход к управлению. Он позволяет разработать наиболее эффективные методы и мероприятия работы с персоналом, которые требуются конкретной организации в соответствии с ее главной стратегией. Разработка стратегии управления персоналом необходима для современных предприятий, при этом она направлена не только на удовлетворение целей самой организации, но также учитывает интересы сотрудников и разрабатывается в соответствии  с требованиями обеих сторон. Именно такой подход позволяет  максимально использовать кадровый потенциал компании.

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что в настоящее время в России все еще не распространен подход к персоналу как к главнейшему ресурсу, в отличие от зарубежных компаний. В большинстве российских организаций, особенно в регионах, до сих пор считается, что персонал не требует  значительных вложений и достаточно просто разработать систему поощрений. Однако организации, имеющие равные возможности и ресурсы, но различный уровень персонала, его квалификации, мотивации, добиваются разных результатов. Конкуренция в любой сфере лишь растет, соответственно растут требования, как клиентов, так и самого персонала. И чтобы удержать квалифицированный персонал, повысить его профессиональные способности и мотивацию, компании должны разрабатывать стратегию  управления персоналом.  В современных условиях очень важно создать для работников все необходимые условия для работы и развития их профессиональных навыков, от материального стимулирования до обеспечения соответствующего рабочего места. Состояние работников организации, уровень их профессионализма, приверженность компании, способность приносить прибыль компании и принимать оптимальные решения в производственном процессе, все это напрямую зависит от  тех методов, которые используются организацией в отношении своих сотрудников. Именно этим и объясняется необходимость разработки стратегии управления персоналом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ РУС»

Общая характеристика РУС»

«Castorama» является одной из крупнейших в Европе сетей гипермаркетов, занимающейся продажей товаров для дома, дачи и ремонта, являясь при этом частью международной группы «Kingfisher». В настоящее время в 10 странах Европы открыто 1200 магазинов «Kingfisher », в которых работают 80 000 сотрудников. Под брендом «Castorama» «при этом работает более 190 магазинов во Франции, России и Польше. Непосредственно в  России на данный момент открыт 21 гипермаркет, в которых трудятся 3 000 сотрудников и  содержащий 30 000 наименований товаров. Все магазины «Kingfisher» относятся к сектору DIY.

«Kingfisher» включает в себя помимо бренда «Castorama» следующие компании:

- «BQ». Это крупнейшая в Великобритании и Ирландии розничная компания по продаже товаров для дома, ремонта и сада.

- «Screw Fix». Магазин по продаже инструментов, аксессуаров и материалов для строительства № 1 в Великобритании. Покупателям предлагается заказать товар на сайте, после чего приехать и забрать его.  функционирует на территории Великобритании, Ирландии, Германии).

- «Brico Depot». Компания предлагает лучшее соотношение цены и качества товаров для ремонта и входит в тройку ведущих розничных компаний по продаже товаров для ремонта во Франции, Испании и Румынии. В 2014 году вышел на рынок Португалии. Ассортимент ориентирован, в первую очередь, на опытных и профессиональных строителей.

- «Koktas». Розничная компания № 1 в Турции, предлагающая товары для дома и оборудование для ремонта. Это совместное предприятие с компанией «Koз Group» в Турции (доля «Kingfisher» составляет 50%).

Миссия «Kingfisher» – создавать хорошие дома, сделав обустройство дома доступным для каждого.

Холдингом разработан долгосрочный план трансформации на 5 лет, стартовавший в 2016 году.

Ключевыми направлениями плана являются:

Создание унифицированного, уникального предложения. «Kingfisher» стремится к созданию единого предложения во всех магазинах группы. Чтобы достичь этого, холдингу необходимо  радикально реорганизоваться. Необходимо обучать знающих и увлеченных людей. Нужно наращивать знания в необходимых областях, таких как дизайн и  инжиниринг. Это позволит производить в большем количестве единое и уникальное предложение в течение следующих 5 лет.  «Kingfisher» уже начал объединять первые 20 категорий товаров. В дополнение к низким ценам для покупателей в этом будут следующие плюсы: новый товар, лучшая упаковка, более высокое качество, лучшая устойчивость. Улучшение своих цифровых возможностей. Современные цифровые возможности меняют требования покупателя, и  это дает прекрасную возможность для устойчивого роста продаж с помощью сильного омниченнел предложения. Индустрия товаров для ремонта отстает от других секторов по уровню проникновения электронных продаж. Это отражает сложность проектов данной отрасли, а также весьма низкий  уровень, как знаний покупателя, так и частоты совершаемых покупок. «Kingfisher»  планирует запустить платформу, которая поможет покупателям на протяжение всего процесса совершения покупки на основе платформы используемой в «ScrewFix». Первый прогресс отмечен в России с запуском нового сайта РУС», на котором покупатели могут выбрать товар, узнать о его наличии в магазинах и сделать заказ по телефону (Доля телефонных продаж в общем объеме продаж рассматриваемого гипермаркета составил 0,6% по данным за январь 2017 г. При этом стартовала такая форма продаж в октябре 2016 г.). «Kingfisher» планирует запускать новую технологию, которая позволит тратить меньше времени на административные процессы и больше времени тратить на покупателей. Оптимизации операционной эффективности. Цель этого плана добиться увеличения устойчивой прибыли на  500000 фунтов к пятому году, а также добиться более эффективного и простого способа ведения бизнеса. В течение следующих пяти лет ключевые факторы  операционной эффективности перейдут от работы к товарам не для продажи. Это все то, что компания использует для развития своего бизнеса, но не продает покупателям, например бумага для каталогов и др. «Kingfisher»  ежегодно тратит 1,2 млрд фунтов на продукты не для продажи и компания уверена, что 90% этих затрат можно объединить. Программа GNFR (goods not for resale) разбита на 3 шага, которые будут внедрены в течение следующих трех лет, два из которых уже запущены (1 – такие категории как медиабаинг, печать, бумага и оборудование для обработки, 2 – материал для кассовых терминалов, финансовых сервисов и торговое оборудование).

План трансформации  - это важнейшая стратегия развития компании, преследующая глобальные для компании цели, ей следуют все магазины холдинга. Предложение будет единым для Европы, и, в конечном счете, будет поставляться интегрированной цепочкой поставки от поставщика до дома покупателя по наиболее низкой цене. Новый унифицированный ассортимент предметов первой необходимости уже начал поступать в магазины.  Так, доля унифицированного товара в магазинах холдинга  на данный момент составляет 10% . К 2018 г. половина ассортимента будет новой для покупателей.