Тема 7. Управление финансированием и капиталовложениями в сфере информатизации (стр. 3 )

Даже анализ чувствительности, призванный очертить те рамки, в пределах которых проект еще может считаться выгодным, не всегда позволяет принять правильное решение. Другими словами, жизнь сложнее любых уравнений. Часто проекты, для которых расчеты показывали положительную NPV, оказывались неудачными.

IRR (Internal Rate of Return, внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности)

В качестве альтернативы NPV этот показатель часто используется для обоснования инвестиций. Метод расчета IRR интуитивно понятен и тем привлекателен для многих менеджеров. Кратко выражаясь, это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. Если мы понимаем, что NPV - приведенная на данный момент прибыль от проекта, которую мы получим, то внутренняя ставка доходности - это та ставка банковского процента, при которой мы не получим никакой прибыли. Если мы построим зависимость NPV от ставки дисконтирования, то очевидно, что прибыль от проекта будет падать с ростом ставки дисконтирования.  И в некий момент NPV станет равен нулю. И если проект будет безубыточным (но и бесприбыльным) при ставке банковского процента, равной 68% годовых, то по этому проекту у нас получается 68% годовых. Когда, допустим, проект полностью финансируется за счет ссуды банка, а средняя безрисковая ставка банковского процента - 12%, то проект выгоден.

IRR, собственно, определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. Для того, чтобы принять решение по проекту, необходимо знать ставку отсечения (hurdle rate), которая определяет минимальную норму прибыли на инвестиции. В случае, если IRR выше ставки отсечения, проект считается заслуживающим внимания.

В отличие от NPV, IRR - это абсолютный показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами.

Принципиальное отличие расчета IRR от расчета NPV заключается в том, что на начальном этапе расчеты не требуют определения ставки дисконтирования, во внимание принимаются лишь денежные потоки в течение срока жизни проекта и сумма инвестиций.

Данная методика имеет ряд серьезных недостатков. При использовании IRR могут возникнуть следующие ситуации. Проекты, имеющие одинаковые IRR, могут иметь разные показатели NPV. Может возникнуть ситуация, когда у проектов одинаковые NPV, но разные IRR. В таком случае встает вопрос: какую ставку использовать? Данная ситуация может возникнуть, если на каком-то этапе поток денежных средств имеет отрицательное значение. Возможен вариант, когда при сопоставлении проектов они окажутся взаимоисключающими с точки зрения показателей NPV и IRR. И еще один пример: вы определили IRR, но ставка дисконтирования изменяется с течением времени так, что с определенного момента она превышает IRR. Для разрешения таких ситуаций приходится рассчитывать NPV. Любую такую ситуацию легко смоделировать. И независимо от того, насколько часто такие случаи происходят в реальной жизни, менеджеры должны принимать во внимание возможность их возникновения.

Payback Period (Период окупаемости)

По сути, это анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов. Допустим, в компании он составляет 30 месяцев. А мы инвестируем 300 тыс. долл. с ежегодной ставкой окупаемости 100 тыс. долл. В этом случае срок окупаемости три года превышает максимальный срок окупаемости установленный в компании.

Сущность метода Payback period предельно проста и понятна, метод ориентирован на ликвидность в большей степени, чем на другие показатели. Можно сказать, что метод «скорректирован» относительно неопределенности более поздних денежных потоков (так как не принимает их во внимание). Эти характеристики можно отнести к преимуществам. Далее идут недостатки, которых гораздо больше, и которые более весомы. Среди основных недостатков: требование наличия временной точки отсечения, игнорирование денежных потоков, которые проект будет приносить после истечения срока окупаемости, «предубежденность» против долгосрочных проектов (например, проектов по НИОКР). Одним из наиболее серьезных недостатков метода, согласно определению, является игнорирование им временной стоимости денег. Ожидаемые денежные потоки не дисконтируются, а принимаются «как есть». Однако, может рассчитываться дисконтированный период окупаемости с использованием дисконтированных денежных потоков.

Индекс рентабельности (PI) – показатель, который рассчитывается как отношение чистой приведенной стоимости доходов от проекта к чистой приведенной стоимости расходов на реализацию проекта. Контрольным значением является 1. Если данный показатель больше 1, то проект является выгодным, иначе его следует отклонить.

TCO Total Cost of Ownership; общая стоимость владения.

Настоящая методика, разработанная компанией Gartner Group, была призвана облегчить менеджерам труд по учету затрат на владение ИТ. Действительно, на настоящий момент существует целый набор оценок, касающихся практически всех аспектов владения и использования ИТ. Но при всей своей полезности данная методика никоим образом не может служить критерием оценки эффективности корпоративных ИС, так как содержит информацию о затратах, что представляет собой только одну часть уравнения. Другую переменную - выгоду - из данного показателя не представляется возможным извлечь. Тем не менее, данный подход полезен и необходим как в процессе планирования инвестиций, так и на этапе эксплуатации ИС для проверки соответствия расчетов реальным показателям. И снова, расчет TCO является необходимым, но недостаточным условием.

компаниям стоит более тщательно подходить к анализу и исчислению затрат на ИТ. требуется более глубокое понимание затрат, а именно их динамики и поведения в привязке к видам деятельности. управление ИТ только лишь на основе управления затратами может сослужить плохую службу организации в целом. Концентрация внимания на затратах и, соответственно, на их сокращении может не отвечать стратегическим целям компании. Сокращение затрат на ИТ в период роста и освоения новых видов деятельности скорее навредит, чем поспособствует достижению этих целей.

И еще один аспект использования TCO. Менеджерам стоит с очень большой осторожностью пользоваться подобного рода заготовками. Одним из объяснений такого скептицизма может послужить российская специфика: высокая доля пиратского ПО, а также практика использования компьютеров в личных целях на рабочих местах.

Методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности.

У каждого из описанных методов есть свои достоинства и недостатки. Потому только расчет нескольких показателей вместе дает нам полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте, которые мы получим от ИТ-проекта.

Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, payback period не учитывает временную стоимость средств.

Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже.

Качественные методы оценки

Качественные методы базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. В этих методах, называемых еще эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.

Balanced Scorecard (ССП, была рассмотрена ранее) Benchmarking (Бенчмаркинг) IT Scorecard

Benchmarking

Исследования использования и популярности управленческих подходов и методологий, проведенные компанией Bain & Company, показали, что benchmarking находится в числе наиболее широко используемых подходов (69%) наряду со стратегическим планированием (76%) и определением миссии и видения компании (70%). По этой причине он отнесен к «качественным» методикам, хотя в поле зрения benchmarking лежат те или иные количественные показатели. Benchmarking подразумевает сравнение компанией тех или иных собственных показателей эффективности с таковыми в других компаниях с целью выявления наилучшей практики. Согласно приведенному в отчете описанию, компании используют benchmarking для улучшения производительности, определения уровня затрат относительно конкурентов, достижения стратегических преимуществ, повышения уровня организационного обучения.

Таблица 1. Полезные понятия бенчмаркинга

Разрыв по результатам бенчмаркинга	Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации.
Передовой метод работы	Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации.
Группа общих интересов	Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом.
Защита клиента	Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента.
Инструмент реализации	Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга.
Преобразование	Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании.

Сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций. American Productivity & Quality Center  выделяет четыре этапа проведения benchmarking (в скобках затрачиваемое время на каждый этап, в %):