Схематично эти процессы можно изобразить следующим образом:
ДП = {СЕ, ПЗ, БЕ, СУ}→ ДК = {СЕ, БЕ, ДО, СУ},
где ДК – широко диверсифицированная компания;
ДО – множество дочерних обществ.
Третий этап – широко диверсифицированная компания преобразуется вматеринскую компанию корпорации. На этом этапе:
– отдельные бизнес-единицы производственного вида преобразуются вдочерние общества (прежде всего, производства комплектующих изделий и заготовок);
– в структуре управления появляются структурные единицы общекорпорационного уровня;
– возможно присоединение других предприятий в качестве дочерних обществ.
Схематично процессы выглядят следующим образом:
ДК={СЕ, БЕ, ДО, СУ}→МК={СЕ, БЕ, ДО, СУ},
где МК – материнская компания корпорации.
Четвертый этап – окончательное формирование корпорационной компании путем дальней реструктуризации материнской компании, реструктуризациисмежных предприятий и присоединения их к материнской компании в качестведочерних обществ. На этом этапе:
– происходит реструктуризация смежных предприятий и присоединениеих к материнской компании в качестве дочерних или зависимых обществ, т. е.РСП→ДО, где РМП – реструктурированные смежные предприятия;
– создается управляющий центр (управляющая компания) корпорацииУЦК, происходит разделение функций между материнской компанией и УЦК;
– формируется окончательная структура корпорационной компании:
МК + ДО + УЦК = КК,
где КК – корпорационная компания.
Данная модель показывает общую логику процесса формирования реструктуризационной компании (рис. 2).
Рис. 2. Модель формирования интегральной корпоративной структуры
В каждом конкретном случае на отдельных этапах могут быть те или иныедополнительные процессы с учетом конкретных особенностей и обстоятельств.
Таким образом, в сложившихся условиях одной из важнейших задач в области стратегических преобразований предприятий на основе реструктуризационных преобразований отечественных предприятий является: преодоление дезинтеграционных тенденций; предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений; сохранение технологической целостности, возрождение на принципиально новой основе сложившихся производственных комплексов и кооперационных связей; использование положительных качеств сформировавшихся ранее структур, элементы которых могут стать основой для создания прогрессивной сетевойструктуры.
2. Совершенствование производственной структуры предприятия
2.1. Алгоритм совершенствования производственных структур нефтегазодобывающих предприятий
Структура нефтегазодобывающей компании оказывает сильнейшее влияние наэффективность ее деятельности. Грамотное оптимизирование и совершенствованиепроизводственной структуры является залогом успеха в увеличении объемов добычи нефтии газа, тем самым способствуя увеличению выручки предприятия, поэтому одна изважнейших задач в данном сегменте нефтяной отрасли представляет собой построениедейственной структуры производства, каждый элемент которой является отдельнымпроизводственным процессом и соблюдает общую логистическую цепочку процессов.
Оптимизация структуры организации производства - непрерывный процесс являющийсяодним из важнейших направлений технологического прогресса.
Определив степень важности модернизации производственных структурнефтегазодобывающих предприятий автором предлагается собственный алгоритмсовершенствования производственных структур на предприятиях нефтяной отрасли(рисунок 3).
На первом этапе данного алгоритма предлагается проведение стратегического анализанефтегазодобывающей отрасли в мире [6]. Данный анализ позволит узнать мировыетенденции развития данного сегмента, спроектировать дальнейшее изменения и сравнитьнынешнее состояние своего предприятия с мировыми показателями.
Рис.3. Алгоритм совершенствования производственных структур нанефтегазодобывающих предприятиях
На втором этапе предполагается осуществить стратегический анализнефтегазодобывающей отрасли в России. Проведение такого анализа позволит узнатьнынешнее состояние отрасли в стране, а так же сравнить данные с мировыми значениями ивыделить отличия.
После чего, на третьем этапе алгоритма, на основе проведенных анализов определяютсянеобходимые для сегмента КПЭ [3]. Отобранные КПЭ для конкретного предприятия будутраспределены по типовой производственной структуре, по каждому из ее подразделений.
На четвертом этапе выполняется детальный анализ реальной НГД компании припомощи различных методов: SWOT анализ, PEST анализ и т. д.
На пятом этапе требуется провестиоценку существующей производственной структурыкомпании при помощи отобранных КПЭ.
Далее на шестом этапе алгоритма при учете предыдущих этапов выявляетсянеобходимость в изменениях производственной структуры. Если же проблема вэффективности структуры присутствует, предлагается вариант, который реализуется напоследующих двух этапах.
Суть заключительных этапов (7 и 8 этапа) заключается в разработке необходимыхмероприятий по совершенствованию производственной структуры, что даст в итогеповышение эффективности в работе предприятия. После чего, проводится внедрениеданных мероприятий в нынешнюю производственную структуру нефтегазодобывающегопредприятия соблюдая определенные документации и нормы.
Результатом использования данного алгоритма является выявление проблем ипотенциала производственных процессов на реальном нефтегазодобывающем предприятиии оптимизация его производственной структуры на основе оценки ее эффективности, засчет разработанных мероприятий.
2.2. Производственная структура автотранспортного предприятия и пути ее совершенствования
Автомобиль как изделие предназначен для перевозки грузов и пассажиров. Он должен обладать рядом определенных свойств (качеств). Например, провозными свойствами (грузоподъемность или вместимость, максимальная скорость и др.), надежностью (безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость) и т. д.
Все эти свойства закладываются на определенном уровне при проектировании и производстве автомобилей. Однако в процессе эксплуатации большинство из них имеет тенденцию к ухудшению. Для того, чтобы автомобиль выполнял свою функцию (перевозки), необходимо поддерживать его техническое состояние, определяемое значением этих показателей на соответствующем уровне. Этим и занимается ТЭА [1, с.5].
Под ТЭА понимается техническая эксплуатация автомобилей, отрасль деятельности, осуществляющая комплекс технических и организационных мероприятий по поддержанию автомобилей в исправном состоянии при минимуме материальных и трудовых затрат [6].
Установлено[3], что влияние ТЭА на себестоимость перевозок составляет около 30%, а на объемы перевозок – 28% (для сравнения: организация самого процесса перевозок – 30%).
Рис.4 Роль и место ТЭА в системе автомобильного транспорта
Одним из показателей эффективной работы автотранспортного предприятия (АТП) являются затраты на поддержание транспортных средств в технически исправном состоянии[2]. Снижение данных затрат может быть достигнуто за счет различных мероприятий, но наиболее успешно улучшить этот показатель можно, в первую очередь, путем совершенствования организационно-производственной структуры АТП.
Таким образом, построение оптимальной организационно-производственной структуры является одной из приоритетных задач АТП. Рассмотрим общую организационную структура управления АТП, занимающегося пассажирскими перевозками (рисунок 5).
Рис. 5 Общая организационная структура управления АТП
Каждое структурное подразделение (автобусные / троллейбусные парки, трамвайные депо) осуществляет предоставление полного комплекса транспортных услуг. Парк/ депо имеет собственный штат сотрудников, которым необходимы ежемесячно выплачивать заработную плату, а также у каждого имеется в наличие собственный парк техники, который необходимо обслуживать и поддерживает его исправное техническое состояние.
Структура производственных подразделений автобусного парка, благодаря которой обеспечивается поддержание исправного состояния подвижного состава предприятия, выглядит следующим образом (рисунок 6).
Не целесообразно содержать весь комплекс работ, занимающихся поддержанием подвижного состава в работоспособности (комплекс по текущему ремонту, техническому обслуживанию, а также комплекс ремонтных участков) во всех парках.
Рис.6 Структура производственных подразделений автобусного парка
Для достижения наибольших успехов в работе АТП, необходимо сократить количество структурных подразделений (автобусных/ троллейбусных парках, трамвайных депо), путем их слияния, что и позволит достичь оптимальной организационно-производственной структуры предприятия (сократить управленческий и технический персонал организации, избежать дублирования повторяющихся процессов, а, следовательно, снизить расходы). Предлагаемая модель оптимизации производственных подразделений (таблица 1).
Объединение парков позволит перенести технологический центр на одну площадку, что обеспечит сохранение единого уровня проводимых технических работ для всех предприятий, повышение коэффициента использования технологического оборудования, увеличение производительности труда. Также концентрация большинства видов ремонта на единой площадке позволит снизить затраты на обновление технологического оборудования, его содержание и ремонт.
Таблица 1 – Оптимизация структуры производственных подразделений автобусного парка
Ремонтные цеха | Существующая структура производственных подразделений | Оптимальная структура производственных подразделений | ||||
˅маркером отмечена собственная централизованная мастерская | ||||||
1 АП | 2 АП | 3 АП | Объединенный автобусный парк | |||
1 АП | 2 АП | 3 АП | ||||
Комплекс технического обслуживания | ||||||
Зона ежедневного обслуживания | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
ТО-1 | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
ТО-2 | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ||
Комплекс ремонтных участков | ||||||
Шиномонтажный цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ||
Цех нестандартного оборудования | ˅ | ˅ | ||||
Обойный цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ||
Медницкий цех | ˅ | ˅ | ˅ | Аутсорсинг | ||
Моторный цех | ˅ | ˅ | ˅ | Аутсорсинг | ||
Малярный цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
Аккумуляторный цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
Цех электрооборудования | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ||
Пневмоагрегатный цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ||
Кузовной цех | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
Комплект заявочного ремонта | ||||||
Участок заявочного ремонта | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ | ˅ |
Перенос и объединение административных отделов в единое управление позволит, сохранив полную управляемость предприятий, уменьшить количество бюрократических ступеней, повысить эффективность работы кадровой службы, службы материально-технического обеспечения, организации обучения и информирования сотрудников, других служб, повысит компетентность сотрудников.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
